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昨天，和一个毕业不久、工作不久的HR本科生交流，我不经意的讲出“多数人力资源总监（经理）都在做无用功”这个观点。后来，仔细想想，我自己倒吓了一跳——是这样吗？作为一个曾经的人力资源总监，我这个观点站得住脚吗？ 4 t9 _/ O; M3 d1 w
很多HR倒置了HR本末？ # p- \, T# O0 K1 l
我曾经不止一次就这样一个问题，在不同场合问过很多人，包括高管、部门经理、HR们：“一家公司，首席人力资源官CHO是谁？”“一个部门，最高人力资源首长又是谁？”很多人，包括HR们，要么面面相觑，要么毫不犹豫地答：“CHO当然是人力资源总监（经理）”。
1 W+ O" W( {& P/ M" V2 k: T 我接着问：“有多少HR可以决定公司HR政策，包括用人取向、绩效政策和薪酬福利？”“有多少HR可以影响组织文化？”应者寥寥。而我的看法则是：“公司的CHO是最高管理者，例如董事局主席、公司总裁、总经理；部门的CHO则是该部门的最高首长".
- G( x) b6 Q4 q/ Y3 N! _; } t; s 公司用人的核心目的是寄望于员工创造价值，收获利润。员工招聘的决策、技能培训的实施、工作绩效的评价、薪酬的支付、员工关系的管理，这些看似人力资源的专业工作，都是谁在实施？是部门经理！是那些直接创造价值的过程负责人。HR们扮演了支持、支援、协助的功能。
, j2 H$ P6 e& F. X 看看一个例子。某公司选聘一线员工50名，需求来自某2个部门。于是，HR发布招聘信息、筛选简历、通知面试、进行初试……忙的不亦乐乎，初试合格64人。到了技术环节的复试，则安排技术部门、用人部门主导。最后，做决定的，是直线部门的负责人。录取不到30人。于是，HR们重复以前的步骤，直到招满。 9 @; C5 H7 B) Y X# y
这些员工入职后，HR们安排入职培训，于是，关于厂规厂纪、关于企业文化，都有HR自行承担。到了技能培训这个环节，又要依靠用人部门。 5 E. g T# P# p. Y& r/ W9 a8 q2 d
发布招聘信息，组织面试，组织入职培训，组织继续教育，制定绩效考核方案，制定薪酬管理方案……很多HR以为这就是人力资源管理的全部或核心，很多人因为这样的“认为”而不自觉地走入“HR是中心”的“权力”部门的怪圈，于是，针对个案制定这制度那规定，针对所谓“违纪”发文处罚，于是，“权力中心”逐渐形成、巩固，人们的“以为”更加根深蒂固…… ) M# E8 l6 S0 d
多数HR并不懂主要业务？ - T9 R3 {& q6 w. F8 ~
某高科技企业的人力资源总监，在不到30天内完成了所有64个岗位的《岗位职务说明书》的编制任务——绝对的HR专业性工作——一件咨询师交给的任务。我们来看看这个过程吧：人力资源总监领受任务后，首先召集本部门会议，分派各自负责额部门；然后，召集部门主管会议，说明目的，提供样表，提出要求，会上各部门表示按时完成任务。 : u0 @% X' w; N! k: Y
会后，各部门将样表交给所有岗位任职人员填写，3天后收集起来，打包上交给HR中心。HR总监组织人员汇总，修改，编号……于是，完成啦 - G [2 g, }# k+ h8 ]; f' U
也许你会问，“这个过程有问题吗？”我会说“没问题”。如果你再问“这个过程有问题吗？”我会告诉你“有问题——工作分析应该这样进行吗？”
# u' t" A% c3 b( }* j9 L2 ~0 f0 { 招聘、培训、人力资源规划、员工任职、绩效考评、薪酬支付、工作改进、员工配置……这一系列工作的基础依据是什么？是岗位职务说明书，这是毋庸置疑的。
1 \. F' \9 R( F 《岗位职务说明书》是各级管理者组织员工、管理员工、安排工作、创造高绩效、评价员工绩效的关键依据，是HR们据以了解、熟悉、掌握公司业务的关键依据，是建立在工作分析基础之上的，这一点，应该没有异议。
0 n, e! C$ y2 o# k4 z 可是，我们的人力资源总监为何如此草率呢？我们的部门主管为啥这样急于交差呢？午夜扪心，有多少HR可以理直气壮地回答“我扎扎实实做过工作分析！我对每个岗位了如指掌！” & I$ V1 \7 \) X' A' H0 n- s
现在的《岗位职务说明书》多采用描述法编成。谁来描述？HR们？不是，或者不全是，主要还是直线部门的经理或工作人员，因为HR们并不了解每个岗位的特征、常态性/非常态性的工作、时间分配、技能要求等等，了解这些的，是那些岗位的亲历者和其直接管理者。在员工选聘上，鲜有HR们直接进行到底的，决策者往往是直线部门的负责人。为啥？因为HR们不懂岗位、不懂流程、不懂业务！ & n l# Z$ l$ L" j
多在“管人”，鲜有“管组织”
+ k# W7 `) T3 ~6 t- w: p 如果，按“管理”的不同定义，将“管理者”区分为“管人的管理者”、“管事的管理者”和“管组织的管理者”的话，多数HR们属于哪一类呢？
( f6 o2 P) B2 _1 _9 Y* C$ b 管人、管事、管组织，是三个不同的境界，三个不同的层次。管人者，多是基层主管，管事者主要是中层干部，而管组织者，则往往是组织的高层领导人。
, Z. K" H' K3 \* T; u- ? 昨天和HR本科生交流时，我曾经问：“假如某项流程（过程）交由HR负责提出改进方案，应该如何做？”“假如将某个分支机构完全交由人力资源总监（经理）去筹建，并规划全盘业务，确定当前的关键经营要素，规划建立未来的核心竞争力，可能完成吗？”HR本科生哑然，我亦哑然……
$ ?" d& Z% ~) N2 f' P$ G 是的，只能哑然。试想想，如果你是某家公司的人力资源总监，这个任务交给你，你可理直气壮地回答“我可以”吗？再想想，在深圳，有多少人力资源总监（经理）可以理直气壮地肯定回答这个问题？30%？或许不到吧？这就是管人者和管组织者之间的差别。 2 \* }1 C ?- d
诚然，在大多数实体组织，人力资源是主要的支持过程，但绝不是关键的价值创造过程。因此，如何从“权力中心”走出来，走上服务、支持、指导的专业化之路，如何从人力资源的专业管理转变为“人力资源的变现”管理，如何从“管人者”变身为“管组织者”，是一个我们值得思考的问题。
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发表于 2009-10-23 10:12:00
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