为什么绩效管理在我们公司做不起来？

爱与自由

回复楼主：

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       呵呵。想不到我的发言对你来说这么有感触。

  

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       我也曾经和你一样困惑。我以前是在一家企业里做薪酬的，同时顺便做一下绩效。

 

       我进那家企业之前，那企业和你所说的企业没有区别：没有明确组织结构图、没有明确岗位职责、没有明确部门协调渠道、人员招聘、晋升、调薪完全不正常。公司的人员今天来，明天走，也没有人力规划，也没有什么培训，每次出问题就看到各部经理笑嘻嘻的打几句哈哈，明天再补回来就是了。但是因为企业效益很好，所以大家也没有什么危机感，呵呵。。。

       企业的很多问题，是各部门均有问题。人力资源部做绩效管理要明白，你需要把其他部门带哪去。否则累死了，也不会改变这个状态。要多个部门一起努力。

       我在中国人力资源管理杂志上发表过一篇文章：我转摘过来给你看看吧。

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       呵呵，我在企业里的亲身经历。

     

*****有限公司是民营企业，主要生产***，有三条生产线。企业在2008年11月前,企业主要生产高端产品。2008年11月,全国性产销报告内称全国的大功率产品产能已经达到60KK/年,而市场需求只需要10KK/年，企业迅速做出反应,决定从主营高端产品走向主营中低端产品,扩大市场面,并进行企业内部改革,降低成本。由此企业改革原有的直线职能部门的管理体制，将财务\人力资源\销售部\采购\仓库\品质部直属于总经理管理,设置三个厂长,每条生产线一个厂长,每条生产线所附属的技术部\PMC由厂长管理。具体措施如下。第一，财务改革：三个分厂独立核算,分厂内部的财务管理权下放到厂长,将分厂由成本中心全部改成利润中心，直属总经办的其它部门全部成为成本中心,实行成本控制。第二，销售管理改革：企业的客户管理功能分解，业务部设置业务员\跟单\出货三个不同的功能组,业务部只管找客户,跟单跟客户谈价并负责内部协调。出货部负责联系与客户出货。客户管理的功能分解,使的业务员或者跟单员\出货组的任何一个人离职,都不能带走客户。第四，物料控制改革：物料管理责任明确到生产线每一个人,并将物料控制的财务权限放归到生产科长一级并对生产线物料损耗负责。第五，采购部改革：采购部改革的核心在于供应商管理的改革,实行原料损耗索赔方案。第六，行政人事改革：行政人事改革的核心主要是薪酬改革,定员定编,控制人员数量,同时进行大量培训,提高工作质量和效率。第七，薪酬体系改革：业务员\跟单组以前实行销售额提成制度，根据销售额的大小设定不同的提成比例，此举激发了业务员跑市场的积极性,却导致业务员胳膊肘外拐,不关心企业内部生产。产能不足时,容易引起业务员的纠纷。业务员\跟单薪酬变革为销售产品利润提成制度。根据利润的不同比例设置不同的提成标准.此举激励业务员选择优质客户,减少小定单,并且跟单组也主动企业内部的问题提出来,主动监督各部工作质量,以降低成本,提高利润率,提高收入。这使的生产线的生产的外部环境改善很大。生产线的厂长薪酬改固定薪酬制为年薪制。分厂独立核算后,向公司交纳的利润达到一定数额,即可以获薪酬奖励.并且按比例拿超标利润的奖励。额外增加分厂内部的人员绩效工资。绩效工资与分厂的销售额关联。只要在达到销售目标60%的情况,就能根据获得销售比例拿绩效工资。职能部门也额外增加绩效工资,并与公司的销售额关联。技术部实行产品奖金制度，即产品从研发开始,一直到最后生产入库,根据产量分年限发放技术部奖金,而不是以前根据研发的数量来发放奖金。这使技术部主动提供生产过程中所需要的技术支持。企业的产品质量、企业销售量大幅度上升,即使在行业的传统淡季七八月,依旧是生产非常紧张。因为大家的工资都和利润关联,全体职工的待遇有不同程度的提升。

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今年企业的过冬策略很好，企业不仅没有在这次寒冬里萎缩,恰好相反,企业的销售额,管理层次,产品质量,产能\人员满意度都大幅度提升了，数量增加。但是,企业内部的管理基础依然不好,所以在基层职工分配上,能听到不满的声音，因企业的管理变革还没有推行到基层的具体操作这一层次,所以人力资源部的薪酬管理工作出现了滞后,基层职工的薪酬管理的权限和控制实质上还在直属上司那里。

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爱与自由

回复灵灵鼠2楼帖子：

       我不赞成企业实行统一的绩效管理考核体系。

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       我一毕业，先做培训，再做招聘，后转薪酬与绩效，我觉得，一个企业是不需要使用统一的绩效考核体系。

       绩效管理体系的建立确实比较重要，但是却不是以严谨或者人文这个内容来区分的。

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       绩效管理体系的建立最关键是解决核心的问题，让企业走向成功，该人文性的就人文性的管理，该严谨的就严谨。没有必要严谨的部门，就嘻嘻哈哈的考核也可以的。

c. V7 g. e) H6 m

 

       整个人力资源管理体系的建立是一个系统性的工作，我全程参与过薪酬体系、薪酬体系的建立过程，整个体系的建设过程里，只关注核心价值点、核心流程、核心岗位和核心工作。

      每一次绩效管理的周期里，都有不同的核心。其他的非核心的工作，是很放松的。

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      比如：全厂范围内推行BSC和KPI。但是，对于行政类岗位，我们依旧执行态度类的考核方法。为什么要给这些岗位一些不好控制的考核标准和方式呢。原因也很简单：为什么要让他们的经理花时间、精力去管控这些非核心的工作呢？

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      HR部在做BSC绩效管理改革初期，除了培训专员、招聘专员考核具体指标，其他人全部是态度类考核。在推行HR变革中影响最大的薪酬经理的考核指标里，全部是人文性的。为什么？考核的那么死，人家还怎么灵活的工作啊？

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       目标管理、KPI管理、态度考核、能力考核，只要他们经理觉得合适的，OK，我就允许他们用：那几个关键岗位和工作必须要明确。

       这个绩效管理周期结束了，再扩大绩效管理面，再明确一部分工作的考核，其他的没有拉进来，爱乱不乱，只要他经理能控制的住就行。

       绩效考核就是乱摊子。因为企业是个乱摊子，绩效管理也就只好跟着乱摊子了。

       

      

科兴之风

[quote] 原帖由 爱与自由 于 2010-1-5 17:37:00 发表

呵呵。

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       我碰到过一家企业的CEO，这个CEO是个台湾人。他问过我一个问题，怎么推行BSC？我说，就按照绩效管理的方式推行下去，要绩效管理的职责明确，各直线部门负起主要责任，要公司全体人员参与，要高层支持，要给管理层培训，要绩效和薪酬挂钩，要人力资源部的人员努力主动。。。

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高手，从你的回帖中，突然有了一些感悟！最近在上课的时候管理学老师一直在讲组织架构再造的重要性，讲的我有些迷糊，不明就里！今天看你的分享，突然有了一丝感悟……

HR各模块真是一环扣一环啊！ - P6 B- v- t# @2 L

希望自己新的一年里越来越专业

灵灵鼠

[quote] 原帖由 爱与自由 于 2010-1-6 14:26:00 发表
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回复灵灵鼠2楼帖子：

4 Q, k4 F# W( K

       我不赞成企业实行统一的绩效管理考核体系。

       我一毕业，先做培训，再做招聘，后转薪酬与绩效，我觉得，一个企业是不需要使用统一的绩效考核体系。

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敢于提出不同的观点，很好，提出表扬，今日没有分了，明日给你补上鼓励积分哦，

我想您误会我的意思了，是修成一体系，而不是实行统一的绩效考核制度，是要把各个部门的特点融合考核制度，绩效考核概况一体系，也就是说可以按BSC的人、内部营运、客户、财务因素四个方面来评估企业的整体绩效状况，然后从中提取各个部门的关键绩效指标即KPI。这样的有机结合，才能更好的制定体系。

wpfllg

[quote] 原帖由 爱与自由 于 2010-1-6 13:59:00 发表
7 c& l& w) _+ B

回复楼主：

       呵呵。想不到我的发言对你来说这么有感触。

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2 T* C3 m1 K2 I2 i1 Q. }' m. t3 z

       我也曾经和你一样困惑。我以前是在一家企业里做薪酬的，同时顺便做一下绩效。

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       # y4 q: t" \! p/ \7 i/ j. i, o

       感同身受，谢谢您的分享！现在的公司是我毕业后的第二家公司，我常常想，如果是在第一家的外资企业，搞绩效改革或许就是几个月的事情，从出制度到搭建体系，到部门沟通，到实施，现在早已经成功完成改革。现在的公司，可以说发展潜力非常大，但是人力资源却是一穷二白。没有部门人头预算，没有部门人工成本计划，没有人工成本分析，没有完整的一张人事档案和组织架构，没有EHR系统，所有的员工入职五六年了，还没怎么参加过培训，所有的招聘，都是部门定，HR负责找简历，没有面试结果记录，所有的模块都没有制度，薪酬是老板说了算，入职五六年不调薪的人大把，做HR的不懂劳动法，做培训的不会讲课，做薪酬的只负责发工资，没有和部门很多的沟通，这就是现状。

      大家做事，只要能拖就拖，做不完不会有人来问责，没有执行力。这就是我们的HR现状。在这个企业，我过的没有压力，没有成就感。所以，我想绩效改革会失败，是多重原因吧。根本不是我这个小小的专员能够改变的。在这里，可以安逸的生活，但是很难有成绩。在这里，可以工作的舒服，但是不会有进步。

     人各有志吧，如果我已经快退休了，我会喜欢这样的生活，但是我还年轻，这样的环境，无异于温水煮青蛙，也许哪天，我离开了这里，就再也不能到别的地方生存了。

viviangemini

灵灵鼠版主说的是一种融合在一起的绩效管理概念，爱与自由提出的是一种着眼于关键效益的绩效考核方法，不知道有没有理解错误，呵呵。 ; W8 y* f% Y( m5 j6 u) C$ p l. d绩效最终还是得和公司的效益结合在一起，无论公司推行什么样的制度，最终也得反映在公司效益上，不能帮助公司提高效益的，就等于没有用。 " _* ~& Q0 W' Y% ^以考核结果来推动过程，引导员工自主改变，有时候我们部门内部会讨论，如果跳出既定的框框，改变一下思路，会是个什么样子呢？呵呵。

灵灵鼠

可以这么说了，呵呵，评分明日一定补上。大家对于绩效考核的讨论在此鼓励一下，这样有质量评论的帖子真的很少见。希望大家都参与其中，乐于其中。

HR小鱼

建议LZ不要急于搭建出一套完整有效的绩效考核体系，因为如果对公司的业务、运作模式不了解或者了解不深，抱这么高的期望是不现实的，即使能拍出一套制度也是众所周知的流程加几个光鲜的专业名词而已，形式大于实际。建议你是不是可以换一种思路： g/ F) v# ]( ~: y6 O* C( Y1、如楼上其他朋友所说，先做好你的本职工作，慢慢的了解公司的基本情况，并做到心中有数； 2、绩效管理是一把手工程不假，但首先你要让一把手看到绩效管理的价值他才会重视绩效管理，才会支持你，做让领导看不出价值的工作只会把自己做死（记住：所谓的价值是需求方的认可，不是HR一厢情愿的表述）； 3、推行绩效管理不要想着“直线部门应该配合我做什么动作”，而要想着“为了提升公司的经营，我HR能为直线部门提供什么专业建议和意见”，用这种态度做事会更容易获得大家的认可； 1 K D" y% K& G7 M3 u% Y4、推行绩效文化要靠组合拳，理念宣导、技能培训、制度建设一个都不能少，而且你要有比别人更高的热情与耐力持续的推下去，半拉子工程只会让你出力不讨好； 5、不要想着每个人都满意，你所需要的就是营造一种绩效文化，并吸引认同这种文化的人为共同的目标奋斗。 5 n9 H) w8 \, Q8 D最后，建议LZ不要轻易辞职，这个地方你搞不定的一些人一些事儿到另外一个地方你可能还是会遇到，关键的是把自己的能力提上去。外企很牛，但那只代表人家的文化、制度、平台很牛，你还是原来的你。一家之言，仅供参考。 " s& D- q$ X- s4 E( k9 n5 Y

灵灵鼠

首先要把绩效文化烧起来,绩效文化推广,要在员工领导之中根深蒂固,绩效不能急于一时,它是个PDCA循序渐进的过程.一把手工程很重要但是也离不开各部门的配合,所以才要休成一体系,有树干才可以添枝加叶,不是嘛,体系完成,制定目标,在导入项目,开始实施,及时反馈,及时更正,实时监督,绩效辅导,慢慢的自然形成一个适合自己企业的绩效,不过确也花费了包括时间在内的成本.

wpfllg

谢谢大家给我的建议，从大家的讨论中，我明白了很多失败的原因，或者说暂时不成功的原因，也知道了要成功需要什么样的资源，高层的支持，与部门的沟通，操作平台的建设，培训的推广，我在制订2010年的计划时候，也都加入了这些东西。 只是不晓得能不能看到出成绩的时候了，公司的节奏太慢了，高层决定09年初就开始推广了，到现在又把计推到2010年的2季度开始了，非常没有执行力。这是民营企业和外资企业非常大的一个差距，事实如此。一个人只有找到更好的平台才能让自己的才能发挥到最大，最优秀，所谓良禽择木而憩，良臣择主而侍。