【线上论战--two】年度终了绩效考评如何能做到公正公平？

来啦

定性指标大，定量指标小。 如果是销售部门，建议做一个平衡计分卡，然后去给领导沟通

dg226

以下是个人观点: 6 b+ i: |, X. {# m问题1：公司绩效考核体系中哪些环节在一定程度上出现问题？ 9 t, K2 Y- U4 Z3 B答：没问题！（同时也回答了小李这样的想法是错的）！不同的是小李与小张的上司注重方面不同。小李上司注重的是过程与结果。而小张上司注重的是结果，过程如何不在乎。若将小李与小张的上司调换的话，那对他们双方均有很好的效果。（同时也回答了小李这样的想法是错的） 问题2：如果你是负责绩效的经理人，那么你会怎么做，才能使绩效考评做到公正公平？ 6 p I6 q4 X, V' N+ ?, ? 答：1.确认评价对象有无按年度计划中的每月计划去完成工作与目标，并由一负责小组收集相关数据 2.360度评价 3.评价对象自己上交半年的总结与成果（需有真实的数据） % ~& m2 S! ~2 w, P8 I0 X1 u, ~& \+ b 4.同部门内主任以上对下属进行按级别高到低进行名次排列（该过程是一轮激战啊！激战中会知道很多自己下属的不足处与坏习惯！） 5.将同部门高级别的员工与其他部门高级别的员工争夺有限名额 ' {4 n) A2 d& M6 | 6.将评价结果发放到员工手中 * l+ z; n6 b& f# a8 F [, v; p 7.若对评价结果不满，一个星期内可带上自己半年的成绩反驳 以上是对楼主问题的回答，也是个人的观点。若有不足，请多多指教，谢谢！

qxj189810

版主尽出难题！ . u! H5 x- L2 r, t! ?不过这确实是绩效管理实操中的一个普遍问题。先忙完手头的工作，一会儿来分析一下。

灵灵鼠

[quote] 原帖由 qxj189810 于 2010-4-7 13:45:00 发表
版主尽出难题！
不过这确实是绩效管理实操中的一个普遍问题。先忙完手头的工作，一会儿来分析一下。 [/quote]

 

3 o1 Q5 Y: D+ l; S- O

呵呵，绩效本来就是重中之重，难中之难，不出难题如何能让大家来思考，我期待你的分析，一会发上来吧!加油，期待你的精彩回答。

zhangru8084

应采取360度全方位考核，并结合KPI，相对来说得出的结果可能要公平、公正些！

gj5913

该公司的绩效考核是由各部门经理对员工2009年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价得出来的结果，不管小李、小张结果如何，在其直接领导心目中是优秀的，这样的结果就有其合理的一面，小李也许只看到小张的一些表面上的东西，对其贡献或业绩并不是真的了解，评价各个岗位的标准本来就不一样。这时人力资源经理不能干预其结果，做好制度和体系，把各个节点打通即可。

灵灵鼠

[quote] 原帖由 dg226 于 2010-4-7 13:05:00 发表
以下是个人观点:
问题1：公司绩效考核体系中哪些环节在一定程度上出现问题？
答：没问题！（同时也回答了小李这样的想法是错的）！不同的是小李与小张的上司注重方面不同。小李上司注重的是过程与结果。而小张上司注重的是结果，过程如何不在乎。若将小李与小张的上司调换的话，那对他们双方均有很好的效果。（同时也回答了小李这样的想法是错的）

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您的分析我很赞同的，小李并没有认识到不同部门不同岗位人员由于工作性质工作特点等原因，每一部分的考核权重、具体考核指标并不完全相同。绩效考核一般关注两方面的内容：员工的工作结果，即任务绩效；员工在工作过程中所表现出来的行为，即周边绩效。总之，我们只有认真细致地调查分析，我们才能从根本上找准问题症结所在

gongwangliu

看了上面的案例，个人认为： 1、考核结果应该量化，尽量用分数的形式表现出来，更加具有说服力。 2、各部门的绩效考核指标不一样，那么不同部门人员的考核结果就没有可比性。 & M1 S' _0 X" R) L5 B( P3、各部门的考核指标应公开化。 4、在考核过程中也要有考核申诉系统，多听听员工的意见，多一些绩效面谈，尽量一步步的完善考核中存在的问题。 : C3 C1 h6 ]6 b0 G8 q:) 个人浅见，有不同意见请拍砖。

qxj189810

我们挨个儿来分析： ) P- M. \6 I% K0 c4 o1、先说小李，毕竟他是这个故事的主角儿。 （1）小李2009年的状况。该公司的绩效评价包括三个方面：工作绩效、任职状况、工作态度。小李对自己的评价是——“小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价”：“全年没有明显失误”表明其2009年的工作绩效方面还是不错的——满足该公司绩效评价的第一个方面；“尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息”说明小李在完成本职工作方面还是尽职尽责的——如果该公司考察“任职状况”是通过这样来考察的话；“表现还是对得起领导的评价”表明小李的工作态度是符合公司要求的；综合来看，小李2009年三个方面都是合乎公司的绩效评价维度的，因而其部门经理给予其年终评价“A”。 （2）小李对小张、小李及其他人2009年年终评价的看法。先说小张，“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平”，说明小张得A的信息是真实的，只是在公司层面没有公开；大家平时看到的小张是——“这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了”——一方面可能是平时大家只看到小张的“工作态度”，而忽视了小张的“工作绩效”、“任职状况”（如前所述，如果该公司是通过评价小李的方式来评价小张的“任职状况”的话，确实有说不过去），说明该公司在绩效管理推广的过程中，过于注重“工作态度”的宣贯，缺乏对“工作绩效”、“任职状况”方面的宣传；另一方面可能是该公司某些部门岗位设置不科学，或者是人岗不匹配（高配或低配，如果保持合理的推测，小张最可能是“高配”），导致有些人“做牛做马”，有些人“逍遥自在”，说明该公司绩效管理实施的基础——岗位设置、人力配置方面有待完善；还有一种是小李及其他人的心理作祟——小张这样也能拿A？——典型的中国人的心态，这样的人，应该清除出这个队伍。小李对小刘的看法跟上面源自一辙，不作进一步分析。至于小李对“而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D”的看法，很能说明各部门经理在年终绩效评价的过程中存在“近因效应”，这说明公司的各级管理者在绩效评价过程中是在“公正性”方面是很值得商榷的。

qxj189810

2、那随之而来，我们如何来解决这些实操性的问题呢？——网上这样的理论文章到处都是，但是没有解决方案。就个人实践操作来看，初步解决方案如下： 1、检讨该公司各部门的岗位设置、人员编制情况，消除部分人员工作量不饱和的状况； $ v/ y6 P8 }7 h6 J8 S2、加强对绩效管理政策、方针的宣传，让所有员工了解绩效评价要评价什么？如何评价？ 3、加强绩效管理过程管理，要求各级评价者在评价下属时，必须有事实、数据为基础——定性指标需要描述具体的事件、定量指标需要经过相关流程审核的数据； 4、对各级评价者在绩效评价过程中的行为、评价进行记录、备案，一旦发现违反公司绩效管理制度的行为，严惩不贷； 5、加强各级管理者个人品质的培养，重点加强“公平、公正”品格方面的培养，品质不合格者，一律不用。