人力经理必做的100件事——每日一事

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[quote]以下是引用小胖哥哥在2003-7-22 10:53:01的发言 原来是这样，是别人分次发给你的吗？怪不的你也没有全的，呵呵 **************[/quote] 3 W( J3 f' Q K( D2 K6 M' w我的文章是我自己一个字一个字打进去的，没有任何一个人会发给我这种东西

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妥善处理员工的加薪要求可以保证员工拥有较高的积极性，并减少其抵触情绪。 * ~* k, {, @, h+ k- R* v: R也许有一天你正在处理一件重要的事务，而一位员工走进你的办公室，郑重地对你说：“王总，我觉得这个月应该给我加薪了。我参与开发的售饭机投入市场以来，销售一直都很不错！……” / T; p. Z* r6 ?* q! t$ t* ~- ?* [这时应该怎么回答好呢？ 2 i$ \; N- I8 ?3 s如果你的公司有系统的考核机制，有详细的根据绩效决定的加薪制度，那么这个问题就很好回答了。你可以很详细地告诉他有关加薪评定制度的细节，包括下次评定的时间，到目前为止他的绩效和表现等等，接着拍拍他的肩膀，带着鼓励的语气对他说：“如果你能够继续不断地努力的话，我想这一次的加薪机会你肯定会争取到的。” ) q; `+ Y; d2 W: C+ {- Q6 u然而，如果你的企业没有定期加薪的制度，而是依照你的推荐的话，你的问题就比较棘手了。 此时你应该告诉他，你推荐加薪的标准是什么，并让员工谈一谈自己近期表现的看法，之后你必须回答的两个问题是： 9 p4 t$ E3 n4 ?2 q! Y6 X( |该员工工作是否出色？与其他员工相比，该员工的薪酬水平是否公平合理？ ; z: q6 f, A8 _1 }/ D% `) d0 b如果第一个问题的答案是“是”，第二个问题的答案是“不”，也许你应该考虑推荐他加薪了；同时你应该对自己的疏忽而向该员工表示深深的歉意，并且应该鼓励他再接再厉。 但是，在许多情况下，你不会立即给他加薪的，因为他表现并不出色，这是异常尴尬的事情，因为员工自己并不这么认为。在这种情况下，你应当： : i. R; `% q$ L9 ? j7 j" S（1） 对他取重的成绩给予肯定，重申该员工的表现，并对照你推荐加薪的条件加以比较； ; V% Q0 P) M1 ?. ^$ {（2） 向他明确指出需要在工作中做哪些改进； ) M4 ^( q1 }! l( F+ ]: ~（3） 对提高他的工作绩效提供帮助，并且为他设立特别的奖励目标。只有这样，你的员工才会感到你在重视他的需要并且是在帮助他。 从企业角度来看企业的加薪幅度主要取决于两方面的因素，首先是企业的财务状况，其次是同区域同行业的薪酬行情。具体到每位员工的加薪幅度则主要取决于本人的绩效考评结果。 当员工提出加薪要求时，首先应该考察他的绩效考评成绩，如果成绩较低没有达到加薪标准，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。 1 N+ k' {4 t9 `; e8 V+ e如果该员工的绩效考评良好，也没有得到加薪，就认真调查原因。是由于工作失误造成的，还是因为该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就向他解释公司中与他能力相同的其他员工的薪酬水平，或介绍同行业其他公司同职业的薪酬水平，以便取得他的理解。 / C# b) g: a- E- H" b如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理来解决；如果两位员工不在一个部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。即使是因为工作失误而造成了加薪错误，也不应该对公布的加薪名单进行修改，而应该在私下里直接通知财务部门加以弥补。因为加薪牵扯到每个员工的切身利益，所以在处理加薪问题上一定要慎重，特别是对待那些要求加薪的员工，一定要把好关，不要轻易作出妥协。 7 |: z2 D. G: w$ ~- w谨记：不要轻易答应加薪者的要求以满足他们的情绪，这会造成其他员工“不会哭的孩子没奶吃”的感觉。

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不同情况下招进的员工以及不同类型的员工起薪应区别对待。 7 o; }; d' q6 l) q: @! }& o. x, |" s- [一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： $ t5 V* a" n' X# M- `( _（1） 员工的生活费用 如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工肯定会另谋出路。 （2） 同地区同行业的市场行情 如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度。 ! v3 m I+ A- B4 _（3） 工作年限 新员工的实际工作能力也非常重要，在满足前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。 还有两个比较隐含的因素也可能会对起薪造成影响。 + b+ a; } b2 |; G8 S0 ^8 I第一是新员工在前一份工作中获得的薪酬水平，除非企业有很强的吸引能力，新员工都希望薪酬能比原单位有所提高，至少应该持平。 第二是企业的支付能力，员工的薪酬水平与公司的财务状况有很大关系，如果公司财务吃紧，就不可能支付较高的薪酬。 % @& G; G6 w3 e/ t8 |! o从上面可以看出，决定一位新员工起薪的因素有很多。在有些情况下，这些因素之间是相互冲突的。 有三种员工的起薪比较好确定。首先是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等；其次是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员；最后就是应届毕业生。这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可以确定。对于能力较强的员工，可以参照公司当前与其能力相当员工的薪酬确定。 这样定出的起薪，有的应聘者会接受，而有些应聘者则不会接受。但由于应聘人数较多，或者招聘期限较长，所以即便损失一些应聘者也不会对公司造成很大的影响。 . d/ p/ v; ~6 R- ?0 y4 Y3 s. C) z在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问题。举个简单例子，由于需要实施一个项目，公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪却要求高出一倍。公司能否答应应聘者的起薪要求？ 如果公司答应了起薪要求，势必会让其他员工产生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸里并不能永远包住火。如果这种怨气形成一股势力，最终妥协的办法只有提高所有员工的薪酬标准。如果公司不答应起薪要求，则会失去这位工程人员，给公司造成的损失会比这位员工的薪酬数额多得多。 1 V. p+ E0 r3 P2 o- B }处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可以给这两名工程人员发放相应的奖金。所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这样，既可以满足第二位工程人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题而引起对其他员工的波动。 上面讲到的只是一个思路。由于每个公司的具体情况不同，在具体操作过程中，还可以配合一些其他的具体技巧来解决。另外，在具体着手解决之前，要明确一些原则，比如，管理的稳定性与公司的当前盈利，哪个更加重要？等等。根据这些原则，来决定问题的处理方法会更加科学。 总之，急需岗位的起薪问题，确实是薪酬管理中的一个难点问题。处理这类问题的时候需要有足够的细心和慎得。 谨记：在确定急需人员的起薪的时候，一定要讲究方法和技术，避免不必要的麻烦。 * s3 _: n* H) d5 z9 P A# N

阿逸

辛苦了！

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青年员工的培养、激励与发展日益成为企业人力资源战略中的一个重要组成部分。 对那些年龄界于25岁—35岁之间的员工，薪酬支付有着明显的不同。对于刚刚跨入二十一世纪的中国企业来说，青年员工在企业里的作用越来越重要了。只要看一看出入于高级写字楼的一群群的白领员工，你就会明白，新兴产业的兴起，前沿热门专业的不断出现，市场竞争的加剧、产业结构的不断升级，使得公司里的员工日益年轻化，可以说，年轻员工的未来发展决定着企业未来竞争的胜败，所以，关注并深入探讨青年员工的薪酬支付是每一个管理人员必须面对的现实问题。 在我们一起来认识青年员工薪酬需要特点之前，首先来认识一下青年员工本身的特征。 （1） 对职场生活“游戏规则”的理解不同。由于他们成长的时代和经济环境不一样，对于什么是领导、什么是忠诚、什么是负责、什么是企业制度等等的理解不同，如果有时间，你与年轻的职员深入交谈一下，就会发现代沟也存在于企业的管理中。 （2） 对工作的安定性需求不大，初入职场的他们就经常想到跳槽，用以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断跳槽来找到最合适自己的工作，从而使自己对未来的职业生涯有所规划。 , `( A" T- A, P% |- ^/ M5 B（3） 喜欢接受挑战，希望自己的工作富于变化而充满乐趣。显然，年轻的职员们都不希望自己终日在单调乏味的工作中被折磨，他们希望自己的工作能够不断地满足自己的成就欲、好奇心，对于外界的敏感也使他们易于接受新思想、新方法。他们敢于冒险、敢于尝试，不会局限于陈规旧习之中。 （4） 求知欲较强，希望自己能够不断地得到培训和指导，能够得到不断成长的机会。 （5） 渴望得到及时、明确的承认与肯定，不断的鼓励与表扬会使他们的自信心增强，使他们越发地喜爱自己的工作。 5 J z( N+ E$ ?6 ^' d与上述特征相应，青年员工的薪酬要求有如下特点： （1） 希望有规范的考核与晋升机制，在此基础上得到公平而合理的薪酬。 + K% ?& m" D' W4 [: H0 [1 m0 M2 U（2） 希望自己能够参与工作目标的树立，能够与企业管理者协商确立自己的薪酬水准。 ( P# w0 K' [- t/ ?（3） 希望不断地得到肯定和奖励，内在性薪酬需求较多。比如，喜欢受到领导者的表扬，能够得到接受挑战的机会，得到授权等。 （4） 为了更高的薪酬和发展机会，他们会倾向于跳槽而不会呆在本企业里等待晋升。 （5） 希望薪酬方案能够富于弹性化，有自己选择的余地，比如宁愿减少养老金而增加休假。 （6） 希望自己的冒险与标新立异也能够得到相关的薪酬回报，即使自己做错了，也应该受到鼓励而不是惩罚与打击。 针对年轻员工对薪酬要求的特点，人力经理就应采取针对性的措施，掌握青年员工薪酬支付的秘诀。 4 U1 L% J" W/ m; B a（1） 弹性的工作时间会受到青年员工的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年员工“点击率”较高的一道菜。 $ F. ]3 ~/ C1 s（2） 在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。 （3） 随时准备奖励青年员工的积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位金融服务公司的人力资源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友鲜花以称赞他的杰出表现；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿。 & T/ p& A# ?) \6 w: V（4） 即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽留以外，你应该表彰他在本公司的优秀工作，还应该慷慨地结清工资，甚至超出他应得的数额。 （5） 设立冒险工资。让那些敢于尝试、敢于冒险的员工自己提出异乎寻常的业绩目标，并确定相应的冒险工资，同时你应该不断地帮助他达成目标。 （6） 妥善处理青年员工的加薪要求，如果不能给予加薪，也应该考虑其他的奖赏方案。 （7） 除了给予杰出员工以高额的薪水以外，你还可以不时地将象征自己身份与地位的汽车交年轻员工玩两天。 8 O: x/ U" }; B0 `5 D: Z（8） 在薪酬方案里，你应该给予年轻员工以更多的培训或学习机会。如果可能，这些培训或学习的费用全由公司支付。 - y! I8 j8 D2 Z5 v- q谨记：年轻员工是企业的中坚，他们的薪酬制度也就至关重要。

minerwater

辛苦了。

小小侠客

我每一编都复制下来了！谢谢！！

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合理的奖金计划是有效激励员工工作积极性的重要手段。 如何使奖金计划得以贯彻实施，管理专家们在实践中总结以下一些要点，依靠这些要点去做，可以使你的奖金计划更加有效。 : c+ G* L d3 V' l9 |（1） 保证努力程度与薪酬有直接关系 一套奖金计划能否成功实施的要素之一，便是使员工相信经过自己的努力可以获得相应奖金。所以，奖金计划的奖励标准必须根据员工的实际生产力状况来制定，必须制定合理，而且一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的奖金计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人奖金计划清楚，使用后者较为有效。 （2） 薪酬本身必须受到员工重视 " @2 |5 |& B% ]) w: w) t个性需求的不同，必然导致一定结构的薪酬对不同的员工有不同的吸引力，为此，你必须调查员工的需求，有针对性的实行奖励。当一个员工对其他需求比如成就感、认同感期望较高时，金钱的支付对他工作表现的影响有可能微乎其微。 （3） 奖金计划建立在审慎的工时研究上 精确的工作方法的研究，通常要通过工业工程人员、工时工效研究专家及其他方面的管理专家共同参与，从而制定客观公正的、标准的工时定额。 1 t' @4 k* ^9 N! Z（4） 奖金计划明了且易于计算 * E8 r* D/ n4 L- Y: s* U" @对于一个工厂里的工人来说， 这一天生产了多少产品，他马上可以算出来会得到多少奖金，如果已经超过了定额，他会马上加快进度，提高效率，以便拿到更多的奖金。 对于一个大区的销售经理来说，如果奖金计划明白易懂，他不用计算广告投入、销售成本及其他费用就可以知道自己的销售小组会拿到多少红利。这样的奖金计划再有效不过了。 （5） 设立有效的标准 5 F$ h/ b! D9 @3 t/ C7 n奖金计划所依据的标准必须固定，要规定在什么情况下这样的标准有效；奖金标准还必须明确，不能含含糊糊。比如要求属下“尽你的所能”；奖金标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。 （6） 使员工建立对标准的信心 8 r; C3 c5 G( i5 U! \9 F在管理规范，规模较大的企业里，也许这种现象不会存在，因为一旦确定了奖励的标准，管理者便不能随意提高标准或者降低工资率。但在中小企业里，特别是那些经营观不健康的企业里，由于业主的品质很差，信誉很低，从而导致工人的工作效率低下。即使有了奖金计划，也难以发挥有效的作用，最终形成了互不信任的恶性循环。 （7） 建立并完善规章制度 管理的制度化、法制化会使员工增加对企业或部门的信任、减少疑惑。对于管理人员而言，也清楚明确，便于管理。 4 H+ p- o. j; n/ A（8） 员工参与奖金计划的制定 因为员工对自己的薪酬需要和自己完成工作目标的可能性有很清楚的认识，因此，让员工参与奖金计划的制定，会增加奖金计划的效力。 & {' O% Q5 [' a; B: U) o某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后来，征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的其中三个自订奖金计划，以此来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商场统一的奖金计划。这项制度实施到第十个星期的时候，由组员参与制定奖金计划的三个销售小组的销售业绩分别提高了40%、38.5%、58%，而其他两组则未见改善。再经过一段时间以后，自订组中的两组取消自订奖金计划，这两组的销售额很快便掉了下来。由此结果我们可以证明，让员工参与制订奖金计划卓有成效。 ) }" i. z6 N) K' u谨记：为了使员工积极地投入工作，你必须对他们的业绩给予额外的奖励。 0 W, y! c: e1 c9 K2 O6 M3 o6 Z" K8 s

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不是所有的奖金计划都会获得成功，要善于分析失败的原因。 对于不少中小企业来说，并没有完整的薪酬系统，而是简单的基本工资加奖金。奖金几乎成了该企业薪酬中唯一的可以激励员工的部分，因此奖金能否起到应有的作用是中小企业人力经理必须关注的问题。 奖金计划失败的原因可以从激励模型里面找出来。一份薪酬能否起到激励作用，一方面要看员工经过自身的努力是否能获得预先承诺的薪酬。大部分奖金计划失败的原因也多是由于未能满足这两个方面的条件。 下面是导致奖金计划的几个原因 （1） 标准不公平 6 R! F- K7 \7 v奖金的标准不公平，是奖金计划失败的最大原因。如果你想有效地激励员工，必须将奖励的标准做得尽量公平。 * j' C6 ]$ F2 Q/ a- y（2） 对降低工资或提高奖励标准的恐慌 2 T2 O3 ?& ?; n" ]在有些企业里，员工们会对管理者制定的奖金计划发生怀疑，尤其是在我国东南沿海的一些中小型中外合资或者外商独资的工厂里，劳资双方的对立十分严重，工人们对实行奖金计划会降低工资率或提高奖励标准十分敏感。 # \6 z' }1 q0 b6 x3 Q. w5 p6 t员工对管理层的制度不信任也是导致奖金计划失败的原因。他们认为，如果努力工作，提高了工作效率，劳资部门将会提高工作标准，从而使自己多付出了劳动却少拿了钱。这些现象在我国一些管理混乱的中小型工厂、矿井里也经常出现。 （3） 团体的约束 在奖金计划下，尤其是针对工作小组的团体奖励计划，同事的压力是一把双刃剑。如果团体认为计划相法公平，他们会约束企图偷懒的人，保持高效的生产率。相反，假如团体内的大多数成员因为一些理由认为该奖金计划不能符合他们的最佳利益，团体的成员将会对那些提高生产率的成员进行打击、压制、排斥，从而约束团体成员将生产率水准压制到最低。 （4） 奖金计划过于复杂，员工不了解奖金计划 9 k$ P0 t2 a3 d4 Q一个成功、有效的奖金计划要易于计算，要让员工清楚明了地知道，他们完成了多少任务可以拿到多少工资或奖金。 4 M( y& ]2 [0 I& L有不少奖金计划失败是因为员工并不了解它，其中，有一部分原因是企业没有把详细的计划内容告诉给员工，另一部分是虽然告诉了，但是员工无法很轻松地去了解。 激励模型的理论告诉我们，必须使员工相信自己的努力可以获得明确的报酬，这样的话，报酬才会有激励作用。 （5） 缺乏必要的工具、培训、设备等 有一些奖金计划，需要企业提供相应的支持才能得以实现。比如销售人员的销售业绩的达成，要求公司在广告投入上、通讯设备上提供条件；使用新的设备，要求员工必须得到培训；完成一项大型的工程项目，需要工作设备充足、组织机构健全、机器维护合理、人员得到培训等。如果离开了企业提供的相关条件，员工的奖金是不可能实现的。 # I7 ]. [( ]8 l, @* ?- t6 |（6） 其他因素 $ n/ K. Y) u* N$ w6 A) ^除了上面探讨的诸因素外，下面两个问题也是不容忽视的。 第一， 有些奖金计划失败，是由于组织内部薪酬结构不合理造成的。例如，一般的操作工人会因为奖金计划的实行，其收入反而超过了高技术的工人。 : E) ]2 w2 H! U+ |9 t第二， 奖金计划导致工人间或团体之间的冲突，从而影响整个公司的利益。 # A+ d2 {" [1 a7 n谨记：奖金计划的制定一定要建立在公平的基础上，奖金的标准不宜变动过于频繁。

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了解同行业的薪酬水平才能制定出本公司相适宜的薪酬政策。 企业在进行报酬管理时，要注意报酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的报酬水平与同地区同行业的报酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的报酬水平应该与他们的工作成比例，即满足报酬的公平性。 外部报酬失调有两种情况： 1、 高于外部平均水平 ) d1 {9 L& j3 t2 _9 t& ]$ Q企业的报酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率；另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。 ; e" ~; i* X/ `但是如果企业的报酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。 2、 低于外部平均水平 , ]5 n' ^$ A( d T企业的报酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去了工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，报酬水平较低会增加企业员工流失率。 2 K+ C/ W6 b9 u& C3 }7 a* S/ l' _0 z7 c企业必须非常敏感地掌握报酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业报酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的报酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将报酬水平调整至外部水平持平。 报酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的报酬水平及相关的信息。对报酬调查的结果进行统计和分析，这会成为企业的报酬管理决策的有效依据。在进行报酬调查时，要注意以下几点原则： ( d7 n U4 w3 j6 A' i（1） 在被调查企业自愿的情况下获取报酬数据 * n. l! p' v7 j& [由于报酬管理政策及报酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行报酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 - V6 ]* i3 `( p) V（2） 调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的报酬情况守口如瓶，所以，有些报酬信息很可能是道听途说出来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的报酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 3 a6 G7 z2 i' h; L. M0 i e) ]9 f（3） 调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的报酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以报酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 + l L) H( d9 K" R1 P* z那么人力经理在进行外部调查时可采用的方法有哪些呢？目前常见的几种方法如下： （1） 企业之间的相互调查 2 T! }1 _) i$ z4 r8 P1 k4 v由于我国的报酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的报酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的报酬信息。 ! _$ M8 {2 _9 p9 x V这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 （2） 委托专业机构进行调查 1 \' R' ~9 U8 ~1 O% x2 O8 }$ \0 S1 o现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供报酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。 （3） 从公开的信息了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的报酬参考信息，同一岗位的报酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、报酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。 & I" J; L; n7 g5 m% Q通过其它企业调来本企业的应聘人员也可以了解一些该企业的薪酬状况。 谨记：通过了解对方的报酬状况，才能恰当制定员工的薪酬政策，并防止员工因低薪跳槽。