人力经理必做的100件事——每日一事

爱是一种付出

形式和目的相适应。 我们可以根据测试是测量认识能力，运动和身体能力、个性和兴趣，还是测试成就来划分测试类型。 1、 认知能力测试 6 B/ N% y9 B& @: f0 G( [$ X2 |认知能力测试包括一般推理能力（智力）测试和特殊智力能力（如记忆和归纳推理）测试。 （1） 智力测试 智力测试是一般智力能力测试。智力测试测量的不是单个特征，而是几种能力如记忆、词汇、表达流畅性和数字能力等。 , g# V: ?" |6 ? m: }$ _# aIQ与最初使用时一样是一个商数。其程序是用智力年龄（通过智力测试测量）除以实际年龄，然后乘以100。因此，若一位8岁小孩能够回答10岁小孩的问题，其IQ就是10/8*100或125。 ! u& b8 u/ r, m \; K. O; r! y当然，对成人来说，智力年龄除以实际年龄没有多大意义。 + X) P8 _' ?! g+ N（2） 特殊认知能力 还有对具体智力能力的测试。这些具体智力能力包括归纳和演绎推理、语言理解、记忆、数字能力。 0 g* G5 B" h' n8 f' p/ B这类测试通常被称作能力倾向测验，其目的是测量候选人对工作的能力倾向。例如，机械理解测试，它测试候选人对基本机构原理的理解。它因此反映候选人对工作（机械师或工程师工作）的能力倾向。其他机械能力测试包括机械推理测试和机械能力SQA测试。 2、 运动和身体能力测验 运动能力测试包括协调性和敏捷性测试，而身体能力测试包括力量和耐力测验。你可能希望对多种运动能力进行测量，包括手指灵巧性、手工操作灵巧性、手臂运动速度、反应时间等。斯特隆伯格敏捷性测试就是一例。该测试测量简单判断的程度和准确性，以及手指、手和手臂的运动速度。其他测试还有克劳福德小零件灵巧性测试、明尼苏达操作速度测试和普度拼板测试。 $ ~& X) y+ i: O% J6 D雇主有时也要求进行身体能力测试。身体能力包括静态力量（举重）、动态力量（拉动）、身体协调（如跳绳）和耐力。 8 h7 E+ X5 i* S: T Q3、 个性和兴趣测验 个性的智力和身体能力很少足以解释个体的工作绩效；相反，其他诸如个体动机和人际技能等因素也很重要。个性和兴趣有时就被当作可能的预测因子。 / t* ^+ J( _2 x+ l% F个性测试可以测量候选人个性的基本方面，例如内向性、稳定性、动机等。许多个性测试是投射性的。在测试中，给受测者提供一个诸如墨渍或云状图画的模糊刺激。受测者被要求对此进行解释或反应。由于图画是模糊的，受测者的解释必来自自身内部——被投射。个体在想像中将自己关于生活的情感态度投射到图画中。因此，一个注意安全的人可能解释说人“正在担心被解雇后将怎么办”。个性测试（称作个性盘点更恰当）的例子有主题统觉测试；吉尔福德气质测试；明尼苏达多重人格测试。吉尔福德气质测试测量情绪稳定与情绪反复、友好与批评等个性特征。明尼苏达多重人格测试测量诸如多疑病症和偏执狂等特征。 / C( k+ R6 r& m( q+ f个性测试（尤其投射测试）最难评价和使用。专家必须分析受测者的解释和反应，并从中推断受测者个性。这种测试对选拔的有用性可能在于假定你找到了可测量的个性特征（如内向性）与工作成功之间的某种关系。 尽管存在困难，最近的研究证实个性测试能帮助公司雇佣更有效的工人。例如：工业心理学家在人事测试中常谈到五大个性维度：外向、情绪稳定、愉快、真诚和开放。有人对这五大个性维度预测专业人员、警官、经理、销售员和熟练半熟练工人的工作绩效相关程度进行了研究，结果表明真诚在所有职业中表现出与所有绩效指标一致的关系。外向是预测经理和销售员这两具最需要社会交往的职业的工作绩效的有效预测因子。开放和外向能预测所有职业的培训精通情况。 另一项研究在强调仔细的工作分析的重要性同时，证实了个性测试在雇员甄选中的潜在用处。这些研究者在对人事测试研究进行分析之后认为，在恰当的条件下，个性测试的预测力是相当高的。但是，他们同时下结论说，只有当仔细的工作分析成为确定与预测工作绩效相关的个体特征的标准活动时，只有当雇主将更大的注意力投向选择符合心理测量学原理和有效的个性测试时，个性测试在人事选拔领域的全部潜力才会被发挥。总而言之，个性测试在帮助雇主预测谁会在岗位上成功和谁会在岗位上不成功方面是有益的。但是，雇主必须谨慎地进行验证研究。 8 u) a8 m8 f: u- B& T兴趣测试将一个人的兴趣与不同职业中的人的兴趣相比较。因此，若一个人参加了斯通一次贝尔测试，其将得到一份比较受测者兴趣与诸如会计、工程、管理或医疗技术等职业中人员的兴趣的报告。 兴趣测试有多种用途。兴趣测试在职业生涯设计中有用，因为一个人在其感兴趣的工作中，可能做得更好。兴趣测试还是有用的选拔工具。显然，如果你选拔与那些成功的在职者有大致相同兴趣的人填补职位，这些候选人在新工作上成功的可能性更大。 4、 成就测验 成就测验基本上是对个人学习的测量。因而你在学校中参加的测验大多是成就测试。它们测量你在经济学、市场营销或人事等领域的工作知识。 6 G& Z8 f1 ]7 [' \7 @, W& a$ a成就测验在雇佣甄选中也有广泛运用。例如，普度机械师和机器操作员测试通过“忍耐意味着什么？”这种问题，测量熟练机械师的工作知识。还有用于电工、焊工、木工等的测试。除了工作知识外，其他成就测试测量候选人的能力。 , W0 }& w. K8 P4 g& x' `1 @谨记：测验不要求面面俱到，只要能够满足需求即可。

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世界上没有万金油，但有敲门砖。 2 V* J( V( B8 z3 K7 T8 a3 m工作样本和管理评价中心可以直接衡量工作绩效。 工作样本和评价中心视为测试方式。但是，它们与前面所讨论的测试不一样。个性和兴趣测试通过测量诸如外向性或兴趣等特征来预测工作绩效，工作样本与评价中心直接测量工作绩效。 % P8 S4 I$ g. E- M* X2 U1、 工作样本法的基本原理 工作样本技术测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现。 利用工作样本技术有几个好处。由于测量的是实际工作任务，候选人很难提供假答案。工作样本更明显地与工作相关，因此从公平就业角度来讲，你处于更安全的位置。工作样本的内容（个性必须执行的实际任务）不可能像非故意地强调中产阶级概念和价值观的人事测试那样对少数民族不公平。工作样本不探究候选人的个性或灵魂，因此几乎没有可能被视为候选人隐私的侵犯。设计良好的工作样本同用来预测绩效的测试相比，还表现出更好的效度。 2、 工作样本法基本程序 工作样本法基本程序包括选择几项对拟招募人员的职位十分关键的任务；然后就每一项被选任务对候选人施测，由一位观察者对候选人的表现进行监测，并在清单上记下候选人执行该任务的好坏。下面是一个例子。 在制定机修工的工作样本测试时，专家首先列出机修工作所要执行的所有可能任务（像“安装滑轮和皮带”和“安装和调试马达”）。对于每项任务，专家列出其执行频率，以及对整个机修工作的相对重要性。因此四项关键任务是安装滑轮和皮带、拆卸和安装齿轮箱、安装和调试马达、将套管压入链轮。 1 c+ N& Z+ `8 u9 v: K接着，专家将这四项任务分解成完成任务的具体步骤。当然，每一步骤的执行方法可以稍微不同。由于一些方法比另一些方法好，因此，专家给予不同方法以不同的权重。 3、 管理评价中心法 管理评价中心是一个2天~3天的经历，在这个经历中，大约有10多位管理职位候选人执行现实管理任务，由一些谨慎的评价专家进行观察，并对每位候选人的管理潜力进行评价。中心本身可能仅是一个会议室。但是，中心通常是一个特别的房间，候选人与观察者间有单向玻璃隔开，以方便评价者隐蔽地观察。典型的评价中心包括以下模拟练习。 公文处理。在这个练习中，候选人面对大量报告、备忘录、电话记录、信函以及其他材料，这是候选人将从事的模拟工作的文件筐中的待处理材料。候选人被要求对每一材料采到适当行动。例如，候选人必须写信和便条或会议议程。候选人的行动结束后由训练有素的评价者检查。 无领导小组讨论。向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成一个小组决定。然后，由评价者评价每一小组成员的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力等。 ( c- ]. }4 N. l a' |6 @管理游戏。参加者通常作为在市场上竞争的两个或更多的公司的成员解决一些实际问题。参加者可能要就如何做广告，如何生产以及保持多少存货等问题做出决策。 个人演说。通过让候选人就一指定的题目发表演讲来评价其沟通技能和说服能力。 客观测试。各种类型的纸笔人格测试、智力测试、兴趣测试和成就测试也可以作为评价中心的一部分。 " W) C# o0 a5 Q- C; u5 l# n, o面试。多数评价中心法要求至少有一名评价者对每一位候选人进行面试，并对候选人当前兴趣、背景、过去表现和动机等进行评价。 6 [3 V* I. v3 \$ I6 l4、 评价中心的有效性 人们日益增多地把评价中心当作一种选拔工具。评价中心法于50年代首先在美国电话电报公司（AT&T）运用至今。 多数研究，包括贝尔系统的研究表明，评价中心法对预测管理工作绩效是有用的确良。研究还表明，只要评价中心法的取样来自实际的、真实的工作行为，就是有效的。无偏见的选拔工具。亨瑞切斯的研究证明了这一领域的研究结果。在亨瑞切斯的研究中，对47名评价中心参加者8年后的情况进行了追踪调查，以确定评价中心的评价在多大程度上预测了他们日后的发展。结果发现，对于30名8年后仍在公司的个人来说，总的评价中心评定与他们获得的职位显著相关。 , J; e% |2 y% h2 x4 y; |6 Z- V但是，这一研究也提出了一个重要问题，即有关评价中心方法的主要缺点之一是成本较高。问题在于评价中心能不能以比其他选拔手段更低的成本去完成选拔的任务，在此，证据尚不清楚。但是，亨瑞切斯在其研究中推断说，直接审阅候选人人事档案的方法与评价中心法同样能有效地预测候选人在未来工作中的表现。 % K* ]% w9 @! D5、 评价中心的替代方法 0 l' q* M1 X3 O! Y( h2 p% O. T有一种被描述为“没有中心的评价”的替代方法。这种方法按一系列经过仔细挑选的工作活动对候选人进行评价。它包括三个步骤：首先进行工作分析，确定每一管理职位需要的关键任务和能力。接着进行评价者培训，培训经理人员观察和评估诸如决策技能等管理技能的能力。接着是执行方案。在这里，经过特殊培训的评价者从动机、技术能力、人际技能、行政管理能力等角度对工作岗位上的管理候选人进行评价。 谨记：工作样本和评价中心比较适合于招用有一个工作经验的求职者，而不适合于校园招募。 + G4 g5 I. m' j0 {

redstone

谢谢

网络剑客

应该抓住事物的本质

寂寂瑶琴

请加油！

aaayyb

佩服！我要慢慢看。

猎鹰圣手

请发一份给我，谢谢！

小琪琪

收藏了，慢慢研究！！！ 3 U7 I, h$ x( \感谢。

towwqq

[quote]以下是引用猎鹰圣手在2003-6-20 11:56:56的发言 7 g1 _- d$ n8 w8 g, S$ K请发一份给我，谢谢！ 2 B) K y. q* v. ?1 k# G- w**************[/quote] 不是我没耐心，也不是我偷懒。只是我即将辞职在家，准备了一段时间让自己提升一下，想想等到你最后一帖的出炉也要等到一个乃至两个月之后... 帮帮忙，万分感激

towwqq

又忘了写自己的信箱：towwqq@sina.com