我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论

山风888

背景资料：

( s4 U. k f* ?! m0 ^8 G" y4 e

1、  A是某IT类公司人力资源部经理，入公司5年，从基层做到管理层。

/ m$ L8 `! I: l% @6 N7 _

2、  公司员工总数为150人，其中平台部门（含行政、人力资源、财务、采购等）20人，研发部门20人，销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。

3、  由于金融危机的影响，导致行业前景不乐观。根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑。

一月初的一天，总经理找到A，要求其根据目前的情况调整新一年的人力资源规划。

。。。。。。

半个月后，新一年的人力资源规划出台，需要在现在人员的基础上减员20%。总经理要求A尽快拟定裁员方案(方案要包括时间、费用、具体行动方案)，但要注意以下问题：

9 e9 @+ [( t" h! x* B* ~

1、  不能对现有的业务带来冲击

2、  一定要保持队伍的相对稳定，避免造成恐慌。同时，为可能的经济复苏作好准备。

3、  基于公司目前的财务状况，裁员的成本要尽可能节约。

% _. N+ K( b3 [8 j

假如你是A，请考虑以下问题：

一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？

二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？

三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。

- {2 X5 \& a7 o7 R

楼主补充的背景资料：

1、  A是某IT类公司人力资源部经理，入公司5年，从基层做到管理层。

# r; U b3 z9 X4 `+ |* c

2、  公司是IT类设备制造公司，有产品专利。其中，设备配套运行软件自行开发，并可根据客户需求进行定制。公司效益良好，在某细分领域占有较大的份额。员工总数为150人，其中平台部门（含行政、人力资源、财务、采购等）20人，研发部门20人，销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。

3、  由于金融危机的影响，导致该细分领域行业前景不乐观，业务量有一定的萎缩。根据公司四季度财务报表，销售额及利润均有较大的下滑。而这种情况的持续周期不明朗。

# P/ a- D% K7 ]% G0 t0 D1 D- T

4、公司的目的在于如何在这个行业的冬天尽可能活下去，一方面是开源，另一方面是节流。

: O4 \# b9 S3 P& P {/ f q9 }

 

' Y2 F" ?4 T5 f: @ o3 D) C' h

 老总的思路：基于业务量的萎缩，节流的最大手段是减员。A要做的是操盘手，把老总的思路和要求以可执行的方案贯彻下去。

monmon109

这道题太厉害了。 5年就可以从基层爬上去？！惊叹之余暗暗对自己说：我没用啊！ 6 ?1 L; J# H7 e$ W, b3 u ! `* |+ F5 Y9 e/ h* A一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？ % O2 x8 ]8 J% P- L4 P; M---首先要根据公司在新一年的计划和战略，拟定发展人员数，例如如果要在C++或者JAVA方面增人员的，就要看看现在闲置的这批人员里面找出尚有能力的人员，做出保留。其他新进人员应该根据当地市场或者公司发展潜力来计划。 二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？ " {! a9 u6 g, S--首先召开会议，跟各部门主管确认裁员名单，包括现有闲置人员，以及闲置太久的人员，考虑技术等其他方面的原因，定出人员和名单。其次按照合理的法律要求，制作补偿金计划，向总经理申请。最后让部门主管和这些员工做好离职面谈和工作交接。 7 b6 ?; `6 D) s9 D8 i三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。 ---这也是我在上一家企业遇到的瓶颈，现在我换了一个行业，在自己擅长的一块做精做深。希望自己的选择是对的！ 4 C7 b) m( n6 ^( }0 e/ @! ?9 o6 B$ s 7 N3 `$ G0 e3 R/ a( B蝶舞。。。。。。。这个案例太好了，让我很熟悉啊！:D :D

qxj189810

这个话题真强大！

山风888

fishmon的思路是不错的。但论述略显简单。可否结合经验提供更具有实操性的方案？ 另，大家都或多或少有裁人的经历，也可将其中的一些细节提出来一起讨论。 谢谢捧场！

山风888

天涯，强不强大就看你的态度了，可别一闪而过，只留下个脚印。

米修

这个问题还没有接触过，坐等各位高人指点

山风888

着急啊，:-| 这个话题属于没有最好，只有更好。。。。。。 抛砖引玉，提几个思路： 9 i; C' S& O8 \0 E% G. ~1、关于人力资源规划的制定与修改，必定是以业务为基础的，因此，从业务层面着手去考虑似乎是必然的。那么，如何操作才能让各个部门心甘情愿地去修改或认同呢？最后方案中20%的数字是如何出来的呢？ 4 m1 w: I) \3 f1 U, r8 w4 i2 ^2、第二个问题的重点有二个：一是如何确认各部门的裁员人数及具体人员的确定？二是按老总的要求，如何把这项工作做到最平稳、而且成本是老总能够认可的？这里，可以从裁员的各种方式去考虑。 7 l2 \2 a3 q3 N5 W W) A6 \再呼吁一下，这个话题相对开放，没有准确答案，也不可能尽善尽美，只能是集思广益，也欢迎大家把平时碰到的此类问题加入讨论，丰富话题。 我会在活动结束时综合大家的思想，总结一份相对具有实操性的方案。

（自由鸟）

:O :~ 强大，都是高手

积极

关于裁员费用如何可以更节省一点： 2 J* G* E! [/ `. ]9 T2 E' J, M首先， 查找合同即将到期的人员名单，发放意向书，如果员工自己觉得企业前景不乐观，自愿到期解除的，且企业没有意愿留住的，那这部分人正好可以来凑个数，企业还不需要赔偿。 如果员工想留下，企业不愿意续约的，可以在合同到期时解除，这时候企业只需要赔付一个月的工资。 其次， 主要裁掉工资低且新进的员工吧，这部分人的能力相对弱些，赔偿的基数低且年限少，从短期的绝对值来看，肯定最省。部分能力突出的新进员工还是可以保留的。 最后， 跳出工作能力和态度差的，从薪水相对高年限相对少的那部分开始裁，从中期来看裁掉这些人的费用最省，因为省却了后续每个月发放的高薪。 ! ]* j/ t- e2 S3 h

山风888

积极的回复很精彩，的确，从费用考虑，上面三点有很强的操作性，值得大家借鉴。 1 O. ~( U) f( u8 j3 a* o9 B' z谢谢分享！