我的舞台我作主-------关于人力资源规划与裁员的讨论

山风888

谢谢redstard的精彩分享。烦请版主加10分。 “新增加人员招聘与产销比/利润状况挂钩的具体方案” “核心部门不裁或少裁” 有道理。 老板想把厂子办好，这也是每一个HR所希望的，所以，大方向一致，在方法上是多样化的。保持良好的心态，是HR做好工作的前提。

山风888

:-| 天涯真是体贴。 A那个:-| ，:-| ， 不过，如果真是这样，裁一次人走一次，HR还真没人愿意做了。

山风888

赫本是美女，就以美女相称了。 ' `: ]1 a* B+ x5 P: P先请版主给美女加10分，谢谢分享。 3 b% k5 ~' \6 |7 j' K% y! i“首先，根据各部门的情况制定不同的裁员方案，对于有业绩的部门，比如销售部门可以采取业绩考核制度，对于业绩不佳的人员可以采取淘汰制。对于其他行政、技术类的部门，可以才看下劳动合同的情况，对于表现一般，合同到期的人员可以考虑不予续签。而对于正在试用期的员工，可以采取慎重的态度。” 6 t4 p s/ p/ f这一点，大家都可以参考一下。

摩云1

[quote] 原帖由 摩云1 于 2010-6-23 13:28:00 发表
占位，晚上回去写 [/quote]

 

PS：很不好意思，昨晚世界杯去了，就忘了，因为晚上10点那场的结果和我预想的差不多，美国和阿尔及利亚之间有猫腻，果不其然。

7 o- t) Y3 d7 h+ f) K8 f+ y

 

一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？

/ c! x- o8 `4 q0 w( q$ F# _

首先，要明白老板的目的是干啥子？主要是想节省成本！但不能顺着老大思路就做，节流是规划的目的之一，但如何开源更是规划的目的！同时，要有投入产出的概念，我们投入多少，就一定要产出价值！以投产来衡量每笔投入！例如，人力成本占销售收入比应该是每年递减还是保持？人均产出应每年以多少比例增长？平台和销售的人员配比应当多少才合适？然后用这些结合现有人力状况来衡量人力的投入程度！这样就得出下一年或几年之后的人力增长情况。接着，结合现有人员结构，思考人员调整方案：招聘、培训、薪酬、裁员、储备计划等内容。

! P( R2 h+ Z0 k2 D; S

二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？

看了前面的一些，我确实也不懂这20%咋个弄出来的~~~也不知道这公司的绩效管理如何，但总的思路是精简机构、优化流程、保留骨干、裁汰冗余。关键是要搞清楚成本有多大？毕竟钱是老板最关心的；以及有没有一些支撑裁员的合法合规的制度？

具体方案其实差不多，例如这个公司人不多，没必要行政、HR、财务分得那么清楚，有些岗位可以合并的，（例如薪酬计放可以给财务）；

前面有不少都提到如何获得销售等部门的支持，我个人觉得这不是主要问题，因为这不是大公司，引发的地震不大，而且这种事情在开始前都会通过老大来宣贯，那些部门的头在这种情况下会首先考虑的是什么？道理很简单了。

 

三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。

好好学习，拓宽眼界，争取换行业。

醉蝶舞

抱歉山风~~ 刚才是我没有说清楚，您仔细看看我做的人员缩减计划，如果按照那个比例来缩减人员的话，超过了20%的裁员率，那么可以用多裁撤的人员工资中分解一部分来鼓励和提高核心骨干人员的薪酬待遇，这部分费用可以以岗位津贴、绩效奖金的形式发放。 / e% d: ^% t0 R# Q. d当然，很多事情都是说起来容易做起来难，我想在实操中是需要操作者有足够的胆识和能力的，如何应对突发事件以及如何面临出现的种种问题，都需要在动手前对困难程度有个充分的分析与准备。 今天开始忙碌了，杂事也很多，这个页面打开几个小时了，才写了这么寥寥几句，仍然会有考虑不周全之处，还请山风多多指点！

（自由鸟）

节约成本还有个办法：调岗啊，让员工自己流动！

（自由鸟）

内部资源调整，业务效益不好，肯定有员工会主动流动，再加上背景是第一季度，通常企业应该都有流动吧，资源优化。主管部门根据考核与工作实际操作把可以提拔与裁定人员内定好，心中有数。如遇到其他部门岗位流动，可胜任的人员沟通可以就即提拔，给员工提供平台。没办法必须要淘汰的，补偿比较高的，就下放，自己走人。 我就这么随便一说

山风888

谢谢摩云的分享。 : Y! b1 w; e, e5 ~% s( n! [不同的公司，不同的老板，不同的执行者，对同一方案的操作方法都会有不同，这一点的确是要根据实际情况来把握的。

山风888

谢谢自由鸟的回复 请版主加8分鼓励分享。 自由鸟的方法作为行动方案中的操作之一可以考虑。可能更适用于小规模的调整。

sophie1108

这个问题很好，很全面，都说没有裁过员的HR不是真正的HR，虽然我还是菜鸟，就当是“纸上裁员”吧。 2 j4 a: L9 e; [/ V% `, T$ i. P# h 一、总经理要求你调整新一年的人力资源规划，你会如何进行调整？ 根据公司新一年的年度销售计划以及利润计划，预估所需人员；与各部门沟通，分析人员需求。结合行业人员现状在最终确定人力资源计划。 ; R' {& A! E2 g n- t二、需要减员20%，按总经理的要求，你会如何去拟定裁员方案，请列出你的行动方案并说明理由？ 案例中强调需要尽量节约成本并且不打击现有公司业务的稳定性。关于筛选“准被裁员工”的方法，我比较赞同积极的做法，感觉那样是比较全面科学的筛选方法。 不打击现有业务的话，那就要稳定销售队伍的稳定性，关于销售人员的人力资源计划需要更改的更加细致。 # N& w( ~* d- w( L" S& }那么就得降低行政成本。 / n1 M8 U) i" w6 u) `4 s2 F, ~“公司是IT类设备制造公司，有产品专利。其中，设备配套运行软件自行开发，并可根据客户需求进行定制。公司效益良好，在某细分领域占有较大的份额。员工总数为150人，其中平台部门（含行政、人力资源、财务、采购等）20人，研发部门20人，销售及技术支持部门60人，生产制造部门50人。” 在我看来，一个150人的IT公司，根本不需要20个行政管理人员，这个成本太大了。 ; K+ a( a% _+ r% x6 j5 O R : x- s1 S* R: e* b6 N. F$ r三、附加题：A通过自已的努力并抓住了机会，已经是公司的HRM，但工作之余，A对自已未来的目标有些迷茫，请对其未来的职业规划提出您的参考意见。 + m4 H. V6 Z% \2 f首先，值得肯定A已经很厉害了，五年时间从基层做到HRM，说明他有足够的进取心； / g. O$ P& D$ a2 f; H3 h9 x; _) U/ t然后，A对自已未来的目标有些迷茫，这点上主要是看A如何看待自己的职业生涯规划，是否决定继续在这个行业里发展，还是打算在人力资源的某一领域深入研究。 以上浅见，轻拍啊~~~ 8 t! h1 a/ u' o