专业人力资源工作者的132项工具（交流）

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第三，他们都有早期的领导机会。 ; j# v* I+ U$ e8 ~3 C从GE培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。 第二阶段是进入本行业5～15年。 - z6 ?4 w- S* ?此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士——他们心目中的“榜样”——进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。 第三阶段他们将成为该机构的决策者。 ( I* V8 E) \9 {- b( m此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。 这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，我们设置了“高级经理发展课程(MDC)”、“商务管理课程(BMC)”、“高层管理人员发展课程(EDC)”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年中，我们举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。 + \8 F- y3 b- {7 O2 |+ r) N& m: ~# }进行业绩评估的标准是什么？我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。我们为不同工作岗位的领导都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验，最重要的在于为他提供培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。 , F6 |9 R% _! \) I这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，GE用四个词衡量业务的价值——更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人，就这么简单。

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如何评估经理人的升迁前景？在评估业绩表现的同时，我们也评估升迁前景。 一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE就是在马萨诸塞大学，当我们在学校里招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克·韦尔奇的家伙，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO。因此我们要看员工的未来发展潜能。我们看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。我们让员工自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名GE的员工及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展我们的人才。 ) A4 \6 [' H+ f还有比“奖优汰劣”更重要的？！如果你读过杰克·韦尔奇的自传，你就知道我们强调奖励最优，淘汰最劣。这跟一所著名大学一样，不是说随便是个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授，如果你教得不好或者学得不好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在GE是这样的。我们挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的20%。也奖励和提升中间的70%，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的10%，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10%。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你当学生时考试总不及格就得离校没有什么差别。 更重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸之辈拖企业的后腿。这是不公平的，也是不应该的。 GE考核的标准程序是怎样的？**我们有规范的程序和方法来运行公司，只有这样才能评估和维持企业的正常运作。GE是一家拥有30万雇员的企业，在我们的20个业务部门中，如果单独排名，有10个部门都可名列《财富》500强。这对于运行企业来说是个巨大挑战，但我们通过共同的业务程序和领导人会议来实现这一目标。我们有4项共同的基本程序将不同的业务部门连结起来。这些业务部门涉及从医疗系统和飞机发动机这样的高科技到灯泡和洗衣机这样的低技术，以及在比利时提供信用卡、为巴西的大型建设项目进行融资等金融服务。所有业务部门都必须遵守四项共同的程序。 第一项程序叫阶段D的遵纪守法程序。即遵守各个国家、州和城市的法律法规以及遵守公司的政策和规定。 第二项程序称为阶段C的人力资源程序。即关于组织机构、人员招聘和接班人计划等等事项。它的主要内容就是发现人才、评估技巧和能力、关注当前或未来领导人的离任或者提升，以及谁能接替他们等等，从而使公司保持发展的活力，这项人力资源程序在我们公司已经存在50多年了。具体的做法是：公司董事长杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特，飞到各业务部门，只有五个人(董事长、两位副董事长、该业务集团的CEO及其负责人力资源的副总裁)一起，用一整天的时间进行讨论。他们先花半天时间浏览报表和比较图表。另外的半天，他们和10位到20位有较高潜力的领导人进行各30分钟的会谈，听他们讲，与他们面对面地交流，考查他们，更好地了解他们。 , Z9 ]9 a- E" y! z, H第三项程序是我们的战略规划部分。和其它程序一样，它起始于各业务部门的最底层，最终结束于业务集团的CEO及其直接下属到公司总部与董事长进行一整天的审核。比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，他们召集医疗系统的CEO及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与董事长就其业务集团的战略计划进行一整天的会谈和审查。 第四项程序是我们的运营计划。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。 所有这四项程序都由最高层的领导会议加以统筹。 ! O" j' ~$ X" t, m6 r首先是每年年初举行的有600位公司最高经理人参加的营运经理大会，他们一起审查上一年的业绩结果，并关注目前面临的挑战。CEC (Corporate Executive Council)是公司执行委员会会议，由公司董事长、负责各职能部门，如法律、人力资源和财务等部门的高级副总裁，以及各业务集团的CEO参加。他们每年举行四次会议。 在秋天，要召开由170位公司副总裁级以上领导人参加的“公司高级长官会议”。他们一起审查业务发展现状及年终的业务状况。 如何“迫使”各部门统一行动？**现在以我们推出六个西格玛举措为例，来说明我们如何将不同的业务部门联结在一起。我们首先是在1996年1月的600位高级经理人会议上提出六个西格玛的。董事长杰克·韦尔奇在两天的日程中，不停地谈论六个西格玛-—他请来专家谈，谈质量，谈统计分析等等。那时候，很多领导人都说：我要去学习什么是回归分析？我要去做实验设计？我是CEO，我根本不需要。但争论的结果是每个人都必须学习，必须遵守。于是他们讨论如何才能快速地在公司推动这项变革，并提出方案。杰克·韦尔奇接着说：“我要在下一次公司执行委员会会议上和你们谈在这一举措上取得的进展。”他这么做了。然后他说：“我去各个业务部门，跟你们讨论人才问题、讨论接班人计划时，我想见到那些推动你们质量举措的人员。我想看一看你委派担任此项工作的人。我要看到你如何推动质量的提高。”然后，在下一次执行委员会会议上，他和20个业务集团的领导人分享他的所见所闻。他会说，你在这方面表现很好，他在那方面表现不错。告诉他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在学习。告诉他你学到了什么。之后，他说：“现在我希望你回到你的部门，对学到的经验加以推广执行。等我们一起审查业务集团的战略计划时，我想了解你在今后的三年怎样从六个西格玛质量获益的战略计划：它对质量成本意味着什么？对新产品开放计划意味着什么？对销售收入有些什么贡献？对市场占有率呢？”他访问20个业务部门，审查了他们的计划，然后回来和大家分享好的做法，和大家交谈，并在预算和划拨资源时进行调整。总之，通用电气是利用共同的业务程序和共同的领导人会议来推动业务部门的一致性并实现优异业绩。 5 P* R, _3 j/ Q1 o1 N& X0 J最后，我们想说：“出色的领导能力孕育出色的领导人”。 4 [ _) x* F1 E7 W

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不发了，很麻烦。现在已收集了94页，才发到65页，看看能否传到工具中。先前要的朋友，请查收（94页）。请大家有补充的话，回mail给我，谢谢！ huangsuxiang@sina.com djzhong@sina.com , j2 O( J5 g* a! ezhouxiaochuan845@tom.com nsht2020@sina.com coilcraft@163.com apoloc@vip.sina.com puiati@163.com stephanie2000@sohu.com fqyo@163.com : D# A2 ]5 H; ^6 g, C; qzhangfanli@yahoo.com.cn , p2 b+ l6 X6 I6 @7 C( Lwww1038@mymail.com.cn - M0 T0 } A7 l7 Z6 xwebmaster@hrsky.net * h$ L# T& K5 f. K' akevinisthebest@21cn.com lily_guo164@hotmail.com % q8 t; @; ` a2 Cy__b@163.com 5 @% [" Z! C6 b" r" _& zsql290@sohu.com hrd58@163.com 4 t- K" {' h; N1 K1 sbgy873@sohu.com gaohaigang@163.com zwz2k2k@vip.sina.com fqy9905@tom.com xuebeiy@etang.com 9 b+ I; C" A# a2 |zhw.jiang@163.com * H' J( b* O' u

tan

我很想要一份，如果你上传的话，我害怕自己的星级不够，看不了。 " ^6 P l/ O! i# L2 k我的email：tyttanyating@163.com

yxshang

我一直在看，但你突然说嫌麻烦不发了。要转到工具中。我的星级可能无法看到。你可不可以给我发一份？另外平衡记分卡的资料我也非常需要。我的email:yxshang@hotmail.com 谢谢了！

monkeyg

能不能简单点

都市小网友

我和楼下的一样,如果放到工具中我的星级可能也是无法看到的麻烦也发我一份吧!!!感谢 或者楼下的若收到,请顺手转发给我吧

都市小网友

我和楼下的一样,如果放到工具中我的星级可能也是无法看到的麻烦也发我一份吧!!!感谢 或者楼下的若收到,请顺手转发给我吧

晨之火

ziegler_hong@263.net

笪开源

我有一个详细版，关键还在于要在自己的实际工作中不断丰富和补充。