专业人力资源工作者的132项工具（交流）

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高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很高的工作，因为这种轻而易举就取得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身的努力才能达到的奋斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。 　　权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。 * M1 M& y- ~1 D　　亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 . V: t/ ^0 [; p6 l+ z　　麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进行了修改，增强了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者呈现图画，让他们根据图画写出故事；有的时候，也使用句子来代替图画。麦克利兰和他的同事将实验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测验的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中是否出现。这一方法使得计分更为系统化和客观化了，但是却忽略了故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不是自发表现出来的动机。因此他认为主题统党测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的动机理论，而且还在于发展了研究和测量动机的方法。 / z3 J- l( m+ Q8 E( H) S　　在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。 　　麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 5 i" H- Q: k4 ~- Q! O

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19、波特和劳勒的综合激励模型 : e+ o' q# U* Y2 b$ \* ~ 　　这是美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论。爱德华·劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼·波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特一劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。 . _6 i* u+ O) s8 I3 N" M+ j0 K　　这模型的特点是： 8 g4 |/ f6 [6 L3 ~9 b' c　　1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度； " b! P% d3 N( ]3 o; |( c　　2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务； ) t3 ]& r9 J' n0 U! r; C* Z　　3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物； & a5 g2 n9 _1 a6 ]( r! O6 z0 s6 H　　4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。 　　1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式： 7 `$ F1 l' B v7 `9 T5 i2 P) }　　这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。 & H( Q* ^- x) u% r1 ]( Q/ K5 M, b　　波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。 / g3 L" _9 `( C* H) Y( r+ E R& `) |

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20、期权的六要素法 期權的要素共有七項： 一.期權的性質： 7 ~4 b- e% F5 {) o1.購入期貨的權利，稱作期貨買權(CALL)。 0 p/ n7 Z0 E) ]0 B3 T, c2.售出期貨的權利，稱作期貨賣權(PUT)。 ) v6 v9 f- {1 ]: W& f/ W. \% I" v二.享受權利者和負擔或有義務者： ( P4 @' v: F& G1.享受權利者即為期權之買方，或稱作持有人。有權利但無義務履約，所以必在履約可獲利時執行權利。 2.負擔或有義務者即為賣方，先收取買方所支付的權利金，當買方要求履約時，有義務依約履行，為防止有違約之虞，故賣方須繳交保證金。 (選擇權的一大特色即是權利義務的不對稱性) 三.期權的權利期間： 買方權利的行使有一定的期限，稱作為到期日或失效日，而到期日距今的時間即為權利期間。 . J# F4 L+ s( B四.期權的標的物： 0 l6 Y6 C# n$ E: X4 {期貨大不同的交割月份，以S&P500股價指數期貨而言，有三、六、九和十二月份到期合約，但期權的到期日每月都有，因此中間月份到期的期權皆以近月份期貨為標的物。 & ?2 K a [2 i6 \- A, `- G" g o4 b- H五.履約價格(Exercise price 或 Strike Price)： 買賣方可自行挑選買權或賣權的執行價格，若買方要求履約，則以此特定價格形成期貨的買進或賣出部位，因此不同的履約價形成各別的期權契約。 六.權利金(Premium)： 即期權的價格。買方在進埸時即支付權利金予賣方取得權利。 ; R( R$ Z4 P+ S* P& Q' X. w

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某些项目还没有，某些项目太少了 2 g8 T, M* A+ b请大家多多补充，让我们一起来收集

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这只是提供一个方向，具体还要大家共同努力。 * D. o& a' C/ U" b如果觉的某些工具好用的话，可以贴一些更为深入的解释，最好有案例

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21、弗鲁姆期望理论 ( i( s9 }& F: W1 f( h维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom），著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。 ' f! M6 |6 n9 |( R$ Z　　弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。 ' S" a" T5 |. I, V2 Z) k; A弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为： 　　　　　　　　　　　 M＝V x E 　　其中：M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。 2 L; O$ u% e9 z3 F" u　　　　　V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度； 　　　　　E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；　　 显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。 1 A5 }/ R; R4 a' f* q弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。 2 x3 k0 [8 B* Z; m9 P# i5 _8 ^对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。 8 l% q$ f5 v; h+ L% t

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22、亚当斯的公平理论（1965） $ |* o- p/ U# J$ }# d. N 公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams) 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。 ) h1 M! q1 c6 G ^" }8 G　　公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 * F, m+ o0 t+ ]( X5 ?　　一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。 ; Z8 v) l/ `( P5 B9 d& Q+ N　　　　　0p／Ip＝Oc／Ic ! x& Q" Y) U- T% x　　其中：Op——自己对所获报酬的感觉 7 m: a7 t% `/ N) T　　　　　Oc——自己对他人所获报酬的感觉 0 F; @- z# m' y, p9 ~* c　　　　　Ip——自己对个人所作投入的感觉 6 K$ R) u% K5 n8 t　　　　　Ic——自己对他人所作投入的感觉 　　当上式为不等式时，可能出现以下两种情况： - s: z8 ]2 U) @# D9 |& x3 e) x. ^　　(1 )Op／Ip＜Oc／Ic 0 L# E1 p: T' J) j% y1 g　　在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。 + M% O& Y2 t0 B! H　　( 2）Op/Ip＞Oc/Ic 6 L4 Q: n8 s! T$ \1 R- U　　在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。 5 ^- o& C) Y& t; ~5 c& k4 w2 T( e v　　除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示。 　　　 0p／Ip=0h／Ih # A: {' l- J6 _& x　　其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉 & R7 X3 }. D. x7 G/ X! O* l　　　　　Oh——自己对过去所获报酬的感觉 . c0 j/ P5 O& N* t4 J- B1 G　　　　　Ip——自己对个人现在投入的感觉 　　　　　Ih——自己对个人过去投入的感觉 　　当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况： 　　(1) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。 　　(2）Op/Ip＞0h／Ih 9 u9 x0 G$ v$ R, D% O' W　　当出现这种情况时，人不会因此产生不公平 的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动 多做些工作。 5 Z! @4 B3 M2 \5 P5 G S; Z　　调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝 大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。 　　我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因： ! f" e+ S4 p- P8 Z/ {　　第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。 　　第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。 　　第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。 5 o7 l+ e2 x, ~9 D) n　　第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 ) |0 w3 c/ M1 T. {　　然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 8 O0 Z; ?- M: z' \1 p　　为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。

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23、斯金纳强化理论 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）生于1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理学博士学位，并于1943 年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。 强化理论也叫做行为修正理论，是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为，人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。因此，人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。 $ S# v; g5 K& Y" I& ]+ G, s. D斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳又将强 化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。 ) n7 ~' j3 X6 R- L9 Y斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗隆的期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。 强化理论具体应用的一些行为原则如下： （1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。 ' p7 N8 i( d) A) y& Y（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。 （3 ）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。 （4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最 好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用Z如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会 在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 （5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。 强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 , t. _ o/ u4 M' {: z2 ^

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介绍26、工作分析信息的种类 工作分析中需要收集的资料类型如下表所示： - w$ ]' Z/ Z5 o! Y 9 J3 m X. O2 \, p1 i5 @: b" Z7 G, Q 此主题相关图片如下： 为了成功的完成工作分析，工作分析者要明确工作的实际职责并收集上表所显示的其他类型的资料。所有这些都非常重要。一些工作分析体系还需要明确工作标准。 4 c5 T. M# M# j& }# `[IMG]d:\2.gif[/IMG]