专业人力资源工作者的132项工具（交流）

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看了再向你请教，好吗？

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[quote]以下是引用胖可丁在2003-8-2 0:33:41的发言 email:nsht2020@sina.com & x* T M0 Z4 B9 l! M**************[/quote] 等收集的差不多了，结集发给各位

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43、格兰丘纳斯的上下级关系理论 法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。该理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。 1 F& ]0 H c% I9 {4 B# n3 X2 i

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45、平衡记分法 5 W8 x" m+ X6 |* v" v9 f由于平衡记分法在中人网已经很多介绍了，这里只做简单的介绍。（手头还有一份更为详细的介绍和教程以及一些案例，有需要的朋友可以提出来） 平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核. 平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的,是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。 自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡的指标体系为： ' r, Y" m* U# L; ?财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率 ) ~2 ]! D) z4 ]( s9 ~) H' K顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率 " f& H0 r9 q/ e, q, m0 `$ {内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数 + S. V9 T. q. y6 ^& a$ {1 W$ P综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数。 ' ~8 i$ S+ L) E另摘取所收集到的资料的一部分，让大家有一些更深入的了解 9 z6 a/ U# M, n4 K" L* s, t+ L平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 V+ V6 l; z2 K) e5 N- b 先期准备工作 2 U: P( G/ P3 V. I) g企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 " A9 f' X1 R8 Z0 K贴士 9 y _% j5 v* y+ n& i# \平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 / \3 y6 a1 J! @# T$ ~- n（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 ; R( V: J7 w! j（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 1 o$ R- s, {4 ^" F6 p3 Y/ O（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 5 p y+ a6 ~/ Z7 c+ _% j（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 - d* M2 a; p6 x, Q R' A) I+ X 1 M, p# h6 I* P# r" |. U* y

ALON

coilcraft@163.com 9 F. Y9 F6 ?, l4 ?" B感谢:逍遥自在！

靈魂

全部都學會成超人了.應該編寫一部書,專門介紹這些工具,一定暢銷.

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中间有缺的，或不妥的地方请大家多多指教！！

修罗

apoloc@vip.sina.com

puiati

puiati@163.com

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46、胜任特征模型 ' Z/ M6 q9 V- u/ V B% @7 l. _一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。 . v8 e6 J* ~- a& _在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念 。胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能 ― 任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。” 而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI） 。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型 。自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用 。作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。 + D7 V: f' A# m; ^- A) H