专业人力资源工作者的132项工具（交流）

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26－2、工作分析信息的种类 $ r* g" ^) A9 w2 O) C+ [工作分析又称职务分析，是人力资源管理中一项重要的常规性技术，可以说是整个人力资源管理工作的基础。 工作分析是将企业中各项工作之任务、职责和责任与承担这份职务所应具备的基本条件等加以研究分析的过程。工作分析的结果通常形成一份综合性的文件材料—工作说明书（职务说明书）。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 工作分析的目的或作用： % X1 P2 L: m2 R. E$ |。促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 + ]' [$ b4 e7 q9 h% r0 Y。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 。确定员工录用与上岗的最低条件。 。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 : W6 u2 @% X' C) A" G/ g。提供工作评价依据，为企业岗位归级列等奠定基础，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。 。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 O8 ]0 s0 G2 L: @' e5 f0 E, n# }。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 ; w" u% r0 z0 {$ b& r。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降 6 l5 z' p/ e1 q2 x/ z( k% s5 e至最低。 1 m) M4 m( d8 y P" l5 V1 [。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 3 u+ v" u* ~3 i3 p5 r- s& F. S系统的的工作分析必须依从七个W展开，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工要做什么？(内容；what); 员工为什么要做？(目的；why)；什么地方做？（工作岗位：where）：员工如何做？(方法；how)；用多少时间做？（工作时间：when）；员工向谁负责？（为了谁：for whom）用什么样的员工来做？（责任者所需知识、技能、能力程度：who)。一般说来，职务分析所需获得的信息主要包括以下部分： • 工作事项和工作方式。 / Z$ ^# W! O5 p; ]• 与他人的交往活动。 • 工作标准。 7 G! d; L" E9 t9 m. n' N+ ]" M# e• 所使用的机器设备。 • 工作条件。 2 F: k. d0 a8 }: F* r/ X% t• 该职务对于他人所负责任与他人对该职务所负责任。 • 所需知识、技能和能力。如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力和体质等 z2 @, }5 ]# j" `7 u6 X

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27、工作分析的步骤 " d3 f0 A! T( R1 j9 j 1.决定用途： (1)非计量性适合编写职位说明书 (2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑 2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系 ) L* ]# |7 g' ]2 v& `8 d 3.选择代表性的职位 , t& T' A r2 p8 L$ }4 E 4.收集各种工作分析的资料 9 p( }. I0 O% e1 { 5.让任职者与其上司认可收集到的资料 ( o' E0 e; A8 _' ^ 6.编写职位（工作）说明书

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28、因素比较法 因素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的E.J.本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。 因素比较法是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。 因素比较法中因素的数量通常比评分法少。本奇坚持认为，只要根据工作的性质作些修改，仅仅几个基本因素就能适用于几乎所有的工作。 9 G8 @0 g; O/ x: M2 z5 J（一） 本奇对因素选择示例 U( }- O$ H. t4 B1、 对体力劳动，他采取下列因素： （1） 智力；（2）技能；（3）体力；（4）责任；（5）工作条件。 2、 对职员、技术和管理人员，他采用下列因素： （1） 智力；（2）技能；（3）身体因素，包括工作条件；（4）监督管理的责任； （5）其他责任。 ' h( F% V7 L" A7 ^（二） 因素比较法的运用步骤 8 s9 q) |/ m+ P! t' ^7 G1、 选择标准岗位。在因素比较法中，标准岗位的选择是一项既困难又重要的操作。因为评价结果的的可靠性是以所选择的标准岗位为依据的。选择标准岗位必须具备两个条件： 这些岗位必须具有代表性。这些岗位能表现出工作岗位的等级，并充分显示每一因素重要程度的不同等级；同时在确定的范围内能够准确的给予定义。 2、 根据这个标准岗位建立起来的等级必须能被大家所接受。即能成为建立全新的工作等级工资制的标准，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。 在实际采用因素比较法时，标准岗位数量的选取要恰当。如果太多，通过该方法对工作岗位进行排列所耗费的时间会很多；如果太少，测评结果的误差就会相对高些。一些专家认为，实行因素比较法至少要选择30个标准工作岗位。 3、 将标准岗位按照选定的因素进行排列。标准岗位被确定后，按照所选定的因素按相对重要程度依次排列，制定出标准工作分级表。排列工作由评定小组的每一个成员分别进行分级，然后将分级结果提交给评定小组做综合分析。（见下面的图表） ; W9 {7 ~! C7 ] n+ k; [ 0 k0 \8 o- [8 b! `4 v! o1 B9 R. |, w1 X[IMG]d:\2.word[/IMG]

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贴图比较麻烦，不好意思 [IMG]d:\3.gif[/IMG]

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系数确定函数式为： + j- f z3 [$ C- k# B) e . f9 t0 B, R5 q6 Z( c7 `1 C 此主题相关图片如下： $ A( s9 G2 H( a( K; V$ S [IMG]d:\4.gif[/IMG]

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哪位同仁可以告诉我，谢谢！！

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式中：q--等级系数； 8 T3 m, m" ^/ U% q. ~ n--岗位等级数； ' n' A6 m/ e2 r. E4 c) R --岗位等级求得值； --最大等级值； --最小等级值。 标准工作分级终评结果示例 4、 ' n& d" O# z5 c' l # I' V0 S3 k K9 ]: V e4 e 此主题相关图片如下： [IMG]d:\4.gif[/IMG]

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将标准岗位按照选定因素确定工资额。对标准岗位进行排列之后，因素比较法直接对每一岗位确定工资额，即根据每个因素在该工作中的重要程度，按一定比例确定其相应的工资值。并据此对工作重新进行排列。 K, l" x2 H5 d* g' B5、 对其他岗位进行排列。企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完的标准岗位进行对比，某岗位的某因素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，其累计后就是本岗位的工资。 （三） 因素比较法的优点 - g9 A, n6 R5 y, f2 h1、 评价结果较为公正。因素比较法把各种不同工作中的相同因素相互比较，然后再将各种因素的工资累计，主观性减少了。 2、 耗费时间少。进行评定时，所选定的影响因素较少，从而避免了重复，简化了评价工作的内容，缩短了评价时间。 / c" q1 U3 n* ^) k/ G$ l$ X3、 减少了工作量。由于因素比较法是先确定标准岗位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类岗位再进行评定，大大减少了工作量。 （四） 因素比较法的主要缺点 1、 各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全是考评人员的直接判断，这就必然会影响评定的精确度。 2、 操作起来相对比较复杂，而且很难对工人们做出解释，尤其是给因素注上货币值的时候很难说明其理由。 + V) z1 k* d$ N" p3 H 2 r2 B) ^3 J$ r" b+ F" s. r" f

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因素计点法 因素计点法也称评分法，是一种最为广泛采用的职务级别评定（又叫工作评价）方法。 , ]! G" l& H( U8 Q- @什么是职务级别评定？职务级别评定是在职务说明书和职务要求细则的基础上，通过分析对比各项职务所需要的知识、技能、能力，相对难度和相对重要性，确定职务的等级和相对价值，来确定组织报酬系统的过程。这项工作的目的，是保证分配制度的内部公平性，使员工感到，他们的报酬相对于其他职务的报酬而言，能够说得过去。由于企业内的职务各式各样，因此，职务级别评定首先应确定基本工作职务。所谓基本工作职务，是指那些见诸于许多企业而在本企业又有多人来从事的职务，并且，从事这些职务的员工又具有大致相同的职责，同时这些职责又相对比较稳定和要求大致相同的知识、技能和能力。在确定基本工作职务的基础上，可根据企业的不同情况和不同系列职务选用合适的职务级别评定方法。 0 R5 @! t( [0 b7 L因素计点法首先确定与职务有关的报酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 报酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析而确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为报酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定报酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。 / m: o9 S, w# W5 M4 W/ K步 骤 1. 确定岗位评价的报酬要素。 2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 2 D, Z5 d! G8 @* h& s0 V3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 9 h6 |. L2 C: e9 R2 d4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别 优点 容易被人理解和接受，评定准确性高 缺点 工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。 % X' L- Y! d/ u/ d4 Q F适用 生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 . F/ ?$ J& D( I% E

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30、分类法 6 u6 M o0 ]: X. X( `一种简单的职务级别评定方法。 Y! ?) w: ^: r% l" e1 w1 {分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。 # f# W+ z4 p @: y5 F步 骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 ( n: n# H+ l; }2 A3 r" V( E, k) b2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统 4 _) _% K1 [! X2 D3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5~6档，最多的可分为15-20档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 $ t5 {. e9 ~) Q7 l) E' }5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 5 b( y, J1 d: a* A- L, n' x6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 问 题 : S) v' @: o( `' D* O( K) Y1、主观性强、评价结果的准确程度不高且不稳定 适 用 " t* k- V( ]3 }6 N8 _生产单一、岗位较少的中小企业 ! b* D+ q5 _7 E