跨部门调整人员要付转让费

梓妤

今天碰到一件郁闷的事情。
  n! M* O& R, K% g& C深圳是公司的起点，所以深圳分公司业务量比较大，各职能比较齐全也比较完善。其他各分公司都属于发展过程中。起因是上海分公司今年发展不错，老总需要增加一名经理助理，问我有没有合适的推荐。综合考虑之后，我认为深圳分公司客服部的一个主管（共三个主管）比较合适。跟其直接上级沟通之后，其主管也正准备优化部门人员，将三个部门合并成两个，正好多出来一个主管待安排。跟这个主管沟通之后，主管也非常愿意去上海，因为她知道自己在深圳分公司没有什么发展空间了。人员调整决定之后，深圳分公司的新任老总突然跟我说：以后要是从深圳调人，员工3000，组长5000，主管10000，经理20000，我要转让费。然后说了很多，意思是我的人员是我的成本也是我的资本，哪个分公司需要，必须付转让费；如果需要我帮他培养，就付我培养费。或者，付这个人的三个月的工资，我可以给他人。否则以后免谈，你人力资源部不要从我这里调人。

* |' G, Q- D( L! m我的观点是：
- Y1 W- h" `: ^/ n5 M每个人需要发展空间，需求层次也不一样，当一个人在深圳已经没有发展空间了，调任到其他分公司，是为这个员工着想，也是为公司着想，如果一个人没有空间，他会选择跳槽，那么公司辛苦培养几年的人就等于给竞争对手培养了。但是安排到其他分公司，依然为企业创造价值，员工本人也得到了提升的空间。如果，深圳分公司要收取转让费，其他分公司选择自己招聘人员、培养人员，不需要从深圳调派，公司付出的整体成本就很高，员工流失率也会提高。大家都是一个公司的，我希望的是合适的人能在合适的位置上给公司创造价值，也为自己创造价值。其他分公司不从深圳调人也一样可以发展啊！
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深圳分公司新任总经理是营销出身，口才超好，我们争论了一个小时，我还真的没有办法说服他。
我在这家公司做了很久，一直做总经理助理和人事方面的事情，公司没单独招人力资源部经理，我兼管一年了，但是我心里老是没底，因为缺乏专业知识。都知道人力资源在企业的重要性，所以，要学习呢！
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我的问题：
! l# \3 i% `2 g4 T  g, v# Y' L1、大家所就职的公司有这样的规定吗？出发点是什么？是否合理？利大还是弊大？
2、如果我想坚持自己的观点，该如何说服他？希望得到大家的支持！多发表一些专业的见解。
% h) \/ m8 B$ r. E3、如果公司总经理同意深圳分公司总经理的方式，我该怎么协助各分公司用好每一个人呢？或者，各分公司自己设置人力资源部（小一点的分公司设置人事部），这样是不是更简单一些。

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wandproceed

可以付费呀，但是这个钱怎样入账？
5 J# [) h" r& T: S2 G2 S你让他给转让发票，他给得出吗？！

山风888

楼主犯了一个很大的错误：
  _# ]; S" c  Z" [5 |5 A7 L# e' q: x跨分公司，跨部门调人，你怎么能越过直接主管呢？
) X, c  E0 |! \2 d8 P& k% b目前的问题是：深圳分公司老总在质疑你的做事的方法！你太不给他面子了！
: o/ Z6 K0 f7 i8 u; X# a) w因此，如果你还围绕着付不付费的问题去考虑，事情会越来越复杂。
) n+ `0 G4 L: B8 ^1 z  C深圳分公司老总要的不是培养费，是你的一个态度。

山风888

对楼主的问题多说几句：
* k/ E  H( Y/ l  ~) w, `9 u8 e如果公司实行的是分公司、分部门内部虚拟结算，深圳老总的理由是可以成立的。我只对深圳的业务负责，我培养的干部要支援别的部门，别的分公司，也相当于我给公司做了贡献，那么这个贡献值可以用虚拟费用来结算。
当然，这需要一套完整的虚拟结算制度体系来保障。

小楼夜雨听风影

同意山风的说法，人员调动这么大的事情，怎么也没有和深圳的头头说一下呢

梓妤

谢谢山风和楼上的回复。
5 M+ m5 X$ q, |1 c/ H: X应该是我没有说清楚。深圳分公司的老总（S总）刚上任一周，对部门人员情况不了解。我就先跟这个主管的部门经理沟通（我不会越过其上级，直接找她沟通的。最了解员工的工作能力的是其直接上级而不是我）。跟经理说了我的意思之后，部门经理找到这个主管跟她沟通，确认她对经理助理一职非常感兴趣，很感谢有这个机会。我还没跟这个主管沟通呢，是准备征求S总意见之后再找这个主管聊一下的。在跟部门经理沟通之后，我们（我和客服部的经理）去跟S总商量，征求他的意见，他同意调动。
然后提出以后调动他的人员要收转让费的事情。
4 b( D- ]' Z. V按山风的意思应该是先跟S总说，再找客服部经理，再找这个主管。
" _1 X6 z: j6 V/ U这个不是主要的问题，我本来也很注意，这次是疏忽了，但是，S总要的不是我的态度，我跟他共事10年了，这点我可以确定。
只是，我该怎么回应S总的要求，
因为，各分公司可以自己培养人，没必要一定要深圳的人
! [3 Z/ Y0 w9 ~只是深圳已经发展相对完善，很难有合适的发展空间给到员工
我不想给竞争对手培养人，深圳有9000多家物流公司呢，竞争很激烈
" J* _! v. P. d6 ~员工在这里没有空间，就会去有发展空间的物流公司
" s% E& Y) X* H5 ^9 A9 T所以，我才很纠结这个问题
斑竹说“一套完整的虚拟结算制度体系”
2 s+ `' V: ]2 d" X1 G这个目前很有难度
9 _* b% y+ n+ J我也知道，我跟S总只是出发点不一样，没有对错的问题
, t- S8 b/ V7 ^3 Q& ]每个分公司都是供应链上的一个环，并不是各分公司完全有独立的业务，一定是需要其他分公司提供保障服务的
如果协调不好，会影响我们整体服务质量
' k8 H3 w5 \5 H/ e我是真的想不出合适的解决方法
& ^& I$ L1 k& c1 U/ e是坚持自己，还是按S总说的
' L# s1 A: |7 g/ {# m

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山风888

回复 6楼 梓妤 的帖子
( ~: x. _: J0 g. @
      如楼主所说，深圳公司老总也不是不讲理的。
( S4 F' b6 H0 W" G! N     1、共事十年，如果个人关系还不错，建议可以软磨，帮帮忙。
7 X- F9 A. `0 E& t     2、做销售的，会精打细算，或者说，希望有一定回报，假设深圳公司作为最成熟的分公司，今后可能还会出现人才输出的情况，可否与总部老大沟通一下，设一个团队合作奖之类的荣誉，发一点活动资金，作为变通处理。

6 U2 k& C) @. q- h9 ]" a6 j' o     但我还是觉得在这个过程中，所有相关人员分公司老总是最后知道的，他肯定不爽。尤其是他下面的经理也同意，员工个人也同意，上海公司也同意，你在他的地盘做了那么多事，最终似乎只需要到他这儿走个过场就行。更何况，他刚上任，这件事还是会有些敏感的。

/ b/ t6 c- G4 _. L+ N6 u     不了解情况，仅作参考

梓妤

回复 7楼 山风888 的帖子

% I6 f' W) f* g& \
    谢谢山风
如果是因为不爽，这个问题反而简单了
但是针对他提出的问题
, {8 E# t' n4 q# g0 y, S( {感谢你的建议
; ~4 n: l+ y) E( T$ [/ L不管怎么说，我会坚持自己的想法
2 u5 u$ i4 n+ u. \' P/ Q9 j我希望可以达到团队共赢
+ q: W3 Q& u7 \/ g+ @( u; G我会努力
( X8 {8 Q0 l1 j- g再次感谢！
& ]% L5 U, y1 D! N7 `/ a$ {

改头换面

我的处理方案：
& r* H4 O6 J9 U  ^/ P% i% U5 g第一，调动的事情不能再更改，而且本次调动也不考虑转让费。理由如下：
3 L, W, D, N" N# L# `1 z! |1、调出部门、调入部门、调动人员、公司都同意调动，而且这个调动不管对于深圳分公司、上海分公司、公司总部、还是对于调动人员来说都是有利的，可以说是一举N得。因此，必须得调动。不能因为转让费或者说是某个人觉得没有受到尊重而让公司损失一名优秀员工。
2、本次不能支付转让费，最主要的原因是师出无名。如果支付了转让费，很可能会给其他分公司造成不公平印象。
3、如果条件允许，可以考虑给予深圳办一定的奖励。比如：如果公司有合理化建议奖或者输出人员奖等制度，可考虑给予深圳办一定的奖励（不一定是物质奖励）。
! ~: a; Q, |  R; B" v第二，根据公司的实际情况，考虑是否可以从现在开始设置人员输出奖项（也就是深圳办经理提出的转让费）。为什么要设置这个奖项呢？最主要是鼓励各分支机构不断地为公司输送人才，以支持公司的可持续发展。

然儿公子

这个总经理没有大局观！尽瞎扯！