从无到有建立人资系统，你会怎么做？

小斯斯

一个人做不行吧？人力资源的基础模块是工作分析，做好了工作分析以后就可以做其他的啦，比如薪酬，绩效等等。感觉聘请专家组一起做会好点

学会生存

现状存在的问题要理清，然后就流程和制度，不能纸上谈兵，像我的老大就是做的不实用，几个月就被老板干掉了，
) H& H7 s, U/ b1 e) a/ U( f本人也只从事几年，道不高了

liziji

做好此事，善莫大焉

    楼主的这个主题帖的选题非常好，非常有代表性和普遍性。中国的企业在2004年经济普查时的数字是：法人代表企业有325万户，其中私营企业有198万户。我们都知道在中国制造业的现阶段，像楼主朋友所加盟的这家人资状况的公司，可能是198万户中的大多数。楼主所提的这个问题在大多数企业里解决好了，中国的人资管理水平就会有质的飞跃。

    吹毛求疵地说，这家企业不是从无到有建立人资系统，而是在现有条件下的改造升级。只有32楼的“HR剑客”网友所说的从1到400的情况，才是真的从无到有建立人资系统。为什么较这个真儿呢？因为白纸和非白纸还是有根本不同的。白纸可以随便画，而在有图案的非白纸上作画，还想画出让人首肯的佳作出来，那可是不容易的。

    在书画界，有时候两个甚至几个大师联手做一幅画，不管是画假山怪石的，还是画花卉飞鸟的，就是一个题跋上印，都需要综合考虑整体效果，这样才能做出精品。要是两个水平相差太大的画师同绘，比如画一幅霸王别姬，霸王画的很威猛，很有意思，但画虞姬的给画成了孙二娘，霸王别母夜叉，这画儿就没法看了。当然，高手是不会与菜鸟共做一幅作品的，菜鸟也没有勇气开那个牙，没必要上赶着看高手的青白眼。

    说正题儿。

    为了叙述方便，我们把楼主朋友的企业说是一家制衣公司，不说是鞋服企业的下游供应商。企业有3000人，间接人员（我们暂时理解为行政后勤等服务支持人员）140人，可以得出结论是，企业绝大多数员工是一线生产人员，有2860人，这个企业的人员规模可不算小了。

    企业的人资现状是“别说人力资源体系了，连基本的人事管理都是个问题”，呵呵。但是，千万不要小看这个公司，人家这15年就这么走过来了，还“正在筹备创立自主品牌”，换成你试试？

    我们国家这些年的人资教育教条主义盛行，不管什么企业的人资咨询都是拿6大模块往上套，悲哀。教条主义放在头顶上叫张冠李戴，放在脚下叫削足适履，这是中国古人给总结的。张冠李戴还好一点，帽子大了无非是旷荡一点儿，帽子小了紧点，用剪子剪个口，也能凑合戴上；削足适履就残忍了，42码的大脚给削成37码的金莲，谁受得了？可是我们很多的HR主意都是削足适履，难怪企业看不上人资，不说是狗屎已经是很客气的啦。

    应该怎么办？第一步从哪儿走？最好要想方设法、呕心沥血去先了解企业，先别忙着出主意，别忙着抖搂自己那点人资概念。17楼的HR寞和18楼的雅琦都说的很好，很务实，HR到了一家新企业，首先得想想人家请你来干什么来了？

    了解企业四个字说起来简单，做好了且做快了不容易。就说这家制衣公司，它有多少部门？一般情况下，制衣厂应该有设计室、样衣部、采购部、物流部、仓储部、生产部、生产车间、质检部、销售部吧？生产车间还要有调度、裁床、前道、后整、手工、大烫、终检、包装等部门，还有各线组、各车位的一线工人等等。这还不包括那140位间接人员。

    这么多的部门和生产工序，这么多的人，要想了解人资状况匹配不匹配，是不是达到了企业（老板）的期望要求，哪些部门没有达到要求，为什么没有达到要求？问题出在哪儿？怎么解决这些问题？这些情况都是在HRM开人资药方之前都要了解清楚的。在没有这些了解这些情况之前就胡开6大模块药方，还敢说药到病除，你是扁鹊还是李时珍？

    企业资源有很多，最重要的资源有两个，一个叫金融资源，就是钱，一个叫人力资源，就是人。企业就是通过管理，将这两种资源进行搭配，然后生产出产品，再把产品卖出去，满足社会需求后挣得利润，企业就是这么个东东。HRM就是帮助老板或CEO整合人力资源的助手，就像CFO是帮助老板整合金融资源的助手一样。

    要想当好老板的人资助手，首先要了解企业，包括老板，或者说第一位的是了解老板。HRM要想跟老板有效沟通，先别打谱老板对HRM言听计从，就是想让老板把你的话能听进去，就得先了解企业，要用“这个”企业的HR语言跟老板和各位经理人沟通。如果老板说普通话，你说鄂北方言，还老说一些哲学术语，换成你，你能坚持听几分钟？

    我不是说HRM光了解企业，光背企业员工百家姓，就不干别的了，其他的HR工作该干还得干，组织结构图该画还得画，岗位说明书该写还得写，员工管理该做还得做，缺的人还得招，岗位培训还得搞，薪酬体系还得设计，绩效方案还得制定，6大模块一个都不能少。不过这些都得在了解情况之后，经过认真思考再做。做事不看对象，不动脑子，怎么能做好？当然还得快，因为老板的耐心是有限的。

    整合企业的人资，HR们不能整天老把战略挂在嘴边上，好像说了战略就显得有高档水平了。在军队不达到师级以上的职务，说战略是让人甩冷眼的，是让人笑话的。其实对一般HR来说，战略是很虚的东西，而战术最重要。还记得电视剧《亮剑》吗？打鬼子山崎大队，程瞎子团长猛打猛冲伤亡惨重也没拿下来，李云龙用了土工作业和一顿手榴弹两招儿，再加上全团上刺刀，就彻底把山崎老鬼子送给阎王爷了。这就是战术正确的威力。正确战术的背后都是对作业对象的详细了解和正确理解。

    企业业务部门一般都看不起HR的，就像李云龙看不起政治工作者，认为他们都是卖嘴的。这也不能全怪业务部门，人资部和HR们也有自己的不是。如果HRM入职后老是说外行话，老是说八竿子都打不着企业要点的话，那么谁还会相信HRM呢？

    相信楼主的朋友会做好这家企业人资改造和升级的，这样的企业太需要正经八百的人资专家了。祝楼主的朋友好运！

山风888

很赞同liziji老师的意见。以案例为例，有几点是新上任的HR都要注意的：
1、一个运转了15年的企业，不但没倒，反而日益壮大，其管理方式及运作流程必有其合理之处。以学习的心态去了解原有体系的合理处以及你认为的不合理的地方。（大量的沟通）
; A& l  B* V% s1 K  D2、先从对企业运营影响不大的基础工作着手，如人事档案的建立，考勤制度等（不要去变更现已存在的作息方式），强调一项工作：入职，离职手续的完善（对于制造型企业，基层员工的裸辞比较常见，也是管理走向规范的重要工作）
0 b6 ~" |+ b! f# ^8 F3、各类流程规范的整理。这里用的是“整理”，而不是制订。整理的意思是尽可能地保留原有的运营规则，对于不合理的能够马上达成一致的直接修改，无法马上改进的保留。土办法有时比洋武器更实用。（由无先到有，由有再改进）
4、绩效、薪酬类不要轻易动手，有过太多不成功的案例。绩效的实施绝对是观念在先，如果仅仅用来与薪酬挂钩，那么从开始就注定了结果必然是不理想的。

cowboykiki

社会分工越来越细，HR做这个也不能面面俱到，只要你能找对工具就行了。

anjingdeying

这个话题比较大，
  x7 Z+ y6 M7 ~9 L- S* o( d首先应该了解公司的基本情况，根据实际的情况，制定基本的人事制度，包含日常员工管理、员工考勤制度、员工的异动制度等等
  j6 U  p) q4 r7 r% P2 T2、再逐步完善 公司的各个模块，包含招聘、培训、绩效考核、薪酬、员工关系等等

寒风四月

这方面 的我没什么经验，期待童鞋的们的方法，我也好学习学习。

韩梦

我到单位两年了，领导不重视HRM，私企嘛，都是老总说了算，行政部门和人事部门就我一个人，忙的时候忙死，闲的时候闲得发慌，不过还是学习为主，通过学习，现在基本掌握了一些人资模块，还待加强。

qingtengcha

哇塞，受教了，看了这么多有经验人士的建议，觉得我也 学习了很多，太谢谢各位了！加油，时刻提醒自己不断学习。。。。