小型企业如何推动培训及讲师队伍建设

asianeter

公司是一家小型企业，属于服务型企业，目前为提升销售人员的水平，公司注重销售人员和业绩，所以需要建立自己的销售人才进阶培训体系，因为公司小，也就我一人，为提升销售人员水平就必须要有销售这方面的专家组织开发课件、收集案例、培训，但是目前存在一个问题如何激励大家去当讲师，目前只有那么一两个人原意，而这两个人也是公司的业绩来源骨干，不可能放弃业绩去做培训，其它人又不愿来当讲师，即使我设立了培训讲师激励（积分制），但是对他们来说也没有反映，如果说让我们去请外教，这不太可能，因为公司小，请咨询公司请不起。所以请请想几个问题，还望专门人能帮忙。
9 J, D0 N: N& x1、小企业如何建立有特色的培训讲师机制，打造良好的内训师文化？
2、销售人员的素质模型如何建立？
3、建设了内训师积分制，如何能更吸引来他来开课、讲课（因为工作还是他们的主职）？

& F1 [6 j. `) Y0 o- y关于其它部门的配合培训问题。
' S9 [% O8 u  r9 ?/ A. [因为销售人员培训分为知识、技能、和态度培训，技能培训就是他们的销售技巧问题，存在的问题上面已经提到，态度培训肯定是我们人力资源部要进行开课、讲课的。但知识培训就涉到产品开发部门等其它部门来开课、讲课，以前销售人员的知识培训，只是简单的讲解下产品原理等等，对他们的效果来说不是很好，为了改善他们对产品知识的深入了解和掌握，我想在产品知识培训方面加入力度，想先测试再培训再测试再到循环培训，这样一个过程。而对知识的培训课件我也要求要高，比如尽量使用案例 ，模拟等情况，但这对其它部门要求也较高，其它部门就会反感，因为他们想我只要培训就可以了，讲下理论就可以了，但是这样培训了N次，效果都不好，所以我想再提个问题就是：
9 [) l; J8 L, G  A0 [% y1、因为目前培训是他们的辅职，可以说是不是他们主要的职能，所以问题就是如何让其它部门的人也全程参与培训，让他们深化培训的内容。
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. u2 @: Z" }$ B# M0 y以上是我现在遇到的问题，还望高手帮忙解决
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smjsbc

正好我也碰到了同样的问题，把自己的想法提出来给你听听，我这家是4S店，总经理想出一个办法就是：让各部门自己总结平时工作中应该注意的东西、细节，总结成PPT或者是文档，然后我作为HR应该做什么？我认为一方面及时收集这些资料，第二个方面，组织相关培训，培训讲师可以是各部门相关领导或者是最好的销售员、技术员，起码部门总结的PPT他参与过编制，这样就在平时的积累当中把培训内容积累出来了，如果说一时兴起要做培训，就算是找培训公司也不一定合适。

smjsbc

至于培训讲师的设定，原则上不要耽误他们的工作时间，然后培训内容又是他们平时的工作内容、注意内容，只要他们抽一点时间总结就行，然后就是培训时间尽量安排在不影响他们工作的时间，然后就是多采取部门内部的培训、或总结会的方式，然后HR要参加他们的这个会，将培训内容资料收集起来，一定时期内对参加培训的人员进行培训考核，这样不耽误讲师时间也会有良好的培训。小企业如果大张旗鼓得弄培训肯定吃不消

南极人

同样的问题，期待感人解答！不过我们公司是纯服务业（劳动密集型）。

lwobol

重新的审视了一下这个话题，觉得挺有意思的，呵呵，可能是看问题的角度不同，大家的想法也是各有侧重的，呵呵，那么，也在此分享一下我的视角和观点。

我们在很多的时候，常常在接受任务以后，就忙着去着手开始任务的一些前期的准备，然后按照通常的实现这种任务的方式，进行运作，协调和沟通，而在现实中我们常常发现，很多的时候一种我们大家都觉得很好的，应该可以做到的工作，总是遇到这样或者那样的很现实的问题，以至于我们很难推荐和实现我们的预期目标，为什么呢？我觉得更多的时候不是方法错了，而是方向错了。

回到本话题上，公司是一家小型的服务型企业，企业为了提升销售人员的整体业务水平，希望通过内部培养而不是接受外部培训的方式，建立一套相对比较完善的业务人员的进阶成长培训体系。那么，我可以理解为，通过一种培训的方式，从总体上提升公司业务团队的整体的能力，当然重点是针对新人的。

而这位HR很显然的把目标设定为如何设计和建设这个培训体系了，于是他希望能有人提供相关的案例素材，来制作培训材料，最好有资深的业务人员能够作为讲师，现身说法，让更多的人去了解实战中所得到的经验和智慧。我不能说这样的目标设定和执行方法是错误的，我只能说这种设计是典型的为了做培训体系而去运作培训体系，而不是为了提升销售人员的整体业务能力，我甚至可以预期，即使这样一套体系建立起来了，那么它相对于老业务员“师傅带徒弟”式的一对一培养模式来讲，效果并不明显。因此我不打算使用那些理论上共性的思路去回答这位HR提出的问题，而是就这一个具体的案例做一些分析。

企业运作是为了提升企业运营的效率，节约成本实现效益的最大化，很明显这位HR的做法不仅仅为大家带来了更多的工作量，而且其中牵涉到的通过各种手段强制业务人员参与到其中的做法，无疑会打击和伤害业务人员对其自身本职工作的投入，这也是大家不很不情愿参与到这样的一个项目中的根本原因所在。

那么针对于本案例，我个人的理解是，这不是建立一个什么样的培训体系的问题，而是怎样实现通过一种内部培训的方式提升业务人员的整体素质和水平的问题。

认清了方向，找对了目标，那么就要考虑如何实施了。我们的目的是什么，是希望通过老业务员的实践经验，以及在销售的方法和技巧上总结出来的智慧和知识，来普及给更多的新业务员以及那些业绩不佳的业务员，达到智慧和知识的分享，从而使得那些后进的和新来的业务人员在业务能力和素质水平上得到快速的提升，从而提升整个企业的经营效益。这是建立这一套培训体系的目的所在，而不是去考虑什么建立培训机制，创造培训文化，搞什么素质模型，管理是一项花钱未必见到效果的工作，因此对于这样的小企业，更需要目标明确的务实的工作的态度和作风。

在操作中，很显然这里面有一个条件限定，也就是说所有的培训的内容、教材的编制以及讲师都是由企业内部产生，企业没有打算邀请外部讲师或者通过培训咨询公司进行外包的想法。那么在这样一个限定条件中，作为这个事件的牵头人的HR需要考虑他在案例中提到的几个方面的工作：

1、收集案例、材料和信息，编制教材讲义；

2、从现有的业务团队中发掘内部讲师；

3、建立一种什么样的机制，让自己选中的讲师能够积极的参与到这项工作中来。

我们再分析一下这三项最基本的工作，第一项中，我相信这位HR更倾向于所谓的专家或者业务精英的那些比较理论化的指导性的教材讲义，这类的东西网上免费可以下载很多，但是对于培训的受众，也就是你要培训的业务人员来讲，他们对于这样的理论兴趣不大，更愿意去了解别人在做市场中的比较实用的好的方法和技巧，而不是你用非常通俗易懂，而且诙谐幽默的方式向他们讲解“销售的定义”。而公司内部的那些销售元老很显然每个人都有自己不同于别人的方法和技巧，这些都是他们常年在实践中摸索到的看家本领，也就是他们的核心竞争力，你希望用强制性的方式从他们脑袋里面挖出来，显然是不可能的，最起码，如果是我的话，我不会愿意的。

第二项，第三项，其实也是针对那些内部的销售精英和元老们设置的，其目的就是为了让他们通过现身说法，主动地把自己的掏出来。

一个优秀的HR不会通过某种强制的手段和方式逼迫着自己的员工从事自己不愿意做的事情，他会在让员工做这个事情之前，认真的考虑一下，做这项工作的时候，员工能够获得什么，是不是他们想要的？如果不是他们想要的，那么可不可以让他们觉得做这件事可以得到自己需要的呢？

如果说企业对业务人员的管理很到位的话，我相信记录员工日常工作的周报月报这些基本的信息，从销售部门的主管手中拿到并不是一件很困难的事情；即使没有这些东西，那么我相信每个销售精英都会有自己在做业务的时候的传奇故事，这些是他们一辈子都觉得自豪的地方，不仅仅他们愿意别人夸耀他们的这些经历，他们更经常把这些事情挂在嘴边用来吹嘘和炫耀，这是什么，这就是企业内部的优秀的销售经典案例。

我相信，如果这位HR很懂得人的心理的话，那么忽悠这些老家伙针对这些传奇故事做一次业务部门内部的分享的话，那不是一件困难的事情，而且你能让他觉得自己能在这样的分享中得到某种自我陶醉的快感的话，他会很认真很积极的做前期准备的，在分享之余安排一些互动的交流，在这些老家伙没有戒心的自吹自擂的同时，又能够把自己拿手的绝活和经验给抖露出来，我觉得这也是一种培训的方式，只不过没有题目中的那么正式，但是它的效果要远远比那种正式的培训体系的运作要好得多。

在整个分享的交流过程中，进行录像和录音（这些工作DV就能搞定，如果企业真的下决心搞培训的话，这点小钱不会不投入的）这就是以后可以进行培训的素材和第一手材料，专业的培训人员对这些东西进行一些整理和归纳，形成文字讲义或者印制成材料，我觉得都不是很困难的事情。

那么组织的类似的分享多了，你的第一手的材料也就有了，同时也激发出了这些老家伙在更多的员工面前吹牛的兴趣，再次邀请他们去做分享，去为大家讲一些东西的时候，自然会很乐意的了，如果能够通过讲课费或者奖金之类的来点物资激励，作为他们业务工作收入后的一些业务调剂后的小乐子，那纯属锦上添花，相信他们只会更愿意在本职工作之余投入进去。

把一项工作培养成为一种兴趣，而不是作为一项任务的话，我相信大家都会愿意参与。

个人愚见，仅供拍砖！

asianeter

回复 5楼 lwobol 的帖子

摘录LWOBOL其中的一段话：
, r% W3 P+ f: o7 P3 u( ?   

那么针对于本案例，我个人的理解是，这不是建立一个什么样的培训体系的问题，而是怎样实现通过一种内部培训的方式提升业务人员的整体素质和水平的问题。

认清了方向，找对了目标，那么就要考虑如何实施了。我们的目的是什么，是希望通过老业务员的实践经验，以及在销售的方法和技巧上总结出来的智慧和知识，来普及给更多的新业务员以及那些业绩不佳的业务员，达到智慧和知识的分享，从而使得那些后进的和新来的业务人员在业务能力和素质水平上得到快速的提升，从而提升整个企业的经营效益。

通篇看了五楼的建议，非常好。但是里面涉及到的一些问题还有一些状况说明如下：

1、五楼说的侧重点是新人或者一些业绩不佳的人。

2、由于有些没有表达清楚，因为这个项目已经实施一年，也就是说，新员工也变成了有一定经验的员工。公司的业绩主要来源于20%的高级销售人员，而60%是中间那部份人，还有20%是比较差的，今年就是要提升60%这部分的人，这部分人已经有一定经验，并且在去年一年接受了相应的培训，包括案例分享，老员工师带徒等方式  （1、因我们公司在去年，每月都会组织销售案例的分享，因为有分组，每组都 会进行分享，让大家去学习别人的经验。2、其中一些优秀的人也会分享他们在销售实际过程中的一些案例，或者针对某月淡季应该如何处理，或者针对年底要催款等进行一些相应的培训。。这些都分享过了。）

但是今年重点要再提升这60%的人，应该怎么办。如何培训，培训什么？

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山风888

回复 6楼 asianeter 的帖子

6 A0 K8 s! G5 _8 i8 F6 H2 k( `4 A
* ]8 J5 l9 E: H3 E: y: ~    有一个方法，请60%的员工的某几位定期分享期案例----不太成功的案例，部门内一起帮忙分析，找出可能的解决方法及该员工可改进的执行动作。
    这样的效果可能更好！
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0 \' L* i! ?" y0 N, U

asianeter

回复 7楼 山风888 的帖子


/ D. }; W7 n/ X4 D    嗯，这个办法好。谢谢了。

liguangsky

我们公司也遇到这种问题啦，因企业规模小，老板不舍得花钱购买外部资源，只能通过企业内部力量来开发培训。思考中

liyuehuilin

我们公司和你说的也有相同之处。我们采取的是抓大放小的模式，也就是说各个部门都有自己的培训体系，是有责任人的，各部门会根据销售的淡旺季来制定自己的培训计划，并且上报于培训部进行审核。如果是自己部门内部的培训（案例讲评、员工动态、适时的促销活动等），就由部门自行进行培训，如果是由公司牵头对公司的整体发展前景等受众面较广的内容进行培训的话，则由公司统一安排。当然，无论是部门自行培训还是公司集体培训，都是要进行监督检查的。
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