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标题: 关于薪酬结构中的系数问题，你们有这样实行的么 [打印本页]

作者: it99master 时间: 2011-4-18 16:36
标题: 关于薪酬结构中的系数问题，你们有这样实行的么
最近公司计划推行一项薪酬制度的改革。
公司现有的薪酬结构分的很细，有岗位工资制、技能工资制、产量提成制、销售提成制、固定工资制等几个不同方面。
岗位工资制是根据岗位的等级核定不同的薪等，按基本+绩效的结构；技能工资制适合于研发、化验、动力、制冷等岗位，根据专业技能的强弱核定技能等级，按技能工资序列定薪；产量提成工资制就是通常说的计件工资，按产量多少计提薪酬；销售工资制是指业务人员的工资，根据出勤核定基本薪酬，根据业绩核定绩效薪酬；固定工资制指保安、保洁、接待等岗位，工资水平固定，不浮动，不补贴。
现在公司计划改变这一现状，用薪酬系数来衡量全公司所有的岗位，举例总经理系数是10，采购经理系数是4.5，采购专员系数是2.1，等等，然后根据公司的整体业绩和目标确定年度系数值，一个系数可以是1000也可以是800，有点类似薪点制，不知道各位朋友，你们的公司是什么方式，你们如何看待这种薪酬结构呢？

作者: 大尾巴的鱼 时间: 2011-4-18 16:53
1000或800是年度薪酬基数吧?而系数表示了这个岗位的内部相对价值吧？

作者: 小小香儿 时间: 2011-4-18 17:04
恭喜你邀请成功！

作者: haoed 时间: 2011-4-18 17:30
同意楼上大鱼侠的观点~
相对于基数的确定，比较难的是系数的确定，岗位系数的确定涉及到该岗位的价值，岗位价值要素需要提炼，，权重也不一样，分值也不一样。

作者: 芋儿 时间: 2011-4-18 19:44
将企业内各职族的岗位通过相对内部价值统一操作，有利于企业内员工岗位轮换、晋升体系化。

作者: lal_0426 时间: 2011-4-19 09:10
我们是基本工资加绩效考核工资，绩效考核的分数就是系数

作者: 陈黎明 时间: 2011-4-19 09:32
每个企业都有自己特点的薪酬，这种薪酬方式，将岗位等级体现的非常到位，如果是结合市场薪酬报告，测算的，那其实也是一种方法，实质上没有什么太大区别。@然后根据公司的整体业绩和目标确定年度系数值，一个系数可以是1000也可以是800@这句没明白呀，如果是每年薪酬系数的依据是业绩和目标，可能有点不妥，不过我确实没看明白呢，还有这种薪酬是点，可能对技术职业通道体现的不够优势哦

作者: niushipeng 时间: 2011-4-19 16:04
不太明白是什么意思！

作者: 村姑当官 时间: 2011-4-19 16:26
不好意思，薪酬这块我工作中接触不到，不知道怎么回答。

作者: lin187 时间: 2011-4-20 16:16
之前也操作过系数的方法，但是居于岗位价值的评价缺失，后来粗略采用了对比法，但是这种方法不知道现在用的多不多？我确实没有推行下去，反而是采用了等级列表，然后直接套级，没有什么技术含量，呵呵。

作者: 子非鱼_xy 时间: 2011-4-20 16:45
我们公司高管层用的就是系数，董事长按1，总经理就是0.9，常务副总就是0.8，副总就是0.7，总助就是0.6，现在我们的分公司也在试推这种系数的方式，效果还可以，和公司的效益挂钩比较好

作者: zhaoxuexicn 时间: 2011-4-20 17:14

作者: ctochr 时间: 2011-4-21 15:29
那种点数法计算岗位价值，最关键要做好岗位评估工作，大前提要做好，是个大工程啊~~不知道你们是怎么推行的

作者: wingesofangel 时间: 2011-4-21 17:58
回复 11楼 子非鱼_xy 的帖子
董事长为系数为1，那你们的基数是怎么定的呢？

作者: kingboywu 时间: 2011-4-25 16:57
我现在就在做这个，实在是太难了
回复 13楼 ctochr 的帖子

作者: angelhrm 时间: 2011-4-25 17:36
薪酬系数衡量岗位价值，其实呀还是先计算岗位价值，做好岗位评估是前提，否则话，定义的薪酬系数，也会是偏离岗位的。

作者: ctochr 时间: 2011-4-27 09:21
回复 15楼 kingboywu 的帖子

要实行薪酬体系改革首先要争取公司高层主管的权利support，特别是大BOSS，只有得到她的支持才能确实推行薪酬变革，前期要成立改革小组，BOSS担任leader,各单位一级主管和一些资深专业人员任成员，hr主管任总干事，负责改革各项事务，如岗位评价、单位成员宣传、动员等。
关于岗位评价的方法有不少，相信你可以在网上找到很多材料，比如海式系统法，我的一个分享帖子http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=341034&extra=page%3D1，这个是我的一个心得分享，仅供参考，希望对你有帮助。

作者: mehongguo2002 时间: 2011-4-27 15:53
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作者: 弯弯的船sl 时间: 2011-4-27 16:06
这种薪酬体制还是比较适用的，和岗位的价值结合比较紧，但要设置合理的系列在现实中实施起来有一定难度，呵呵

作者: 吹花小筑 时间: 2011-5-6 16:10
不懂，学习中！

作者: cinderellagf 时间: 2011-5-11 15:48

学习啊

作者: wwx307 时间: 2011-5-13 12:17
我们也有类似的系数的，比如涉及二级行政部门考评的时候，我们对每个部门设置的系数是不一样的。
譬如说吧：如果开发部是5的话，那么后勤、保卫大概就是1左右。
当然系数的确定最后都是由领导根据该岗位的总体工资水平进行衡量得出来的。

作者: 金蠡 时间: 2011-5-13 13:52

我认为，楼主案例中反映的问题关键是，贵公司决策层对薪酬管理的一些基本原理似乎不太清楚。在薪酬结构设计和薪酬确定中，有三个基本问题。一是内部一致性问题，主要研究根据什么因素来确定职工的工资等级，包括岗位、技能等因素；二是外部竞争性问题，主要考虑薪酬水平的确定，三是职工的实际贡献与工资挂钩的问题，三者统筹，就是薪酬结构及其平衡。如何选择和平衡？应该考虑对员工的激励和引导，考虑与公司的工作流程相匹配，目标是公正、合法、有效率。

用上述基本原理来考察公司原来的薪酬结构（案例不涉及外部竞争性问题），非但不能说是不好，仅从理论上来看，恰恰是很好，既考虑了岗位、技能等因素，还考虑了不同岗位的特点，合理设置动态工资的比例。如果公司认为实践中存在问题，应该明确问题是什么？为什么这样的结构不合适，什么地方不合适，然后再做调整，而不能笼统地认为太细。薪酬管理本身就是很复杂的系统，不是主观想简单就能够简单的。

反观贵公司新的模式，仅仅考虑了岗位因素，绩效方面除了与公司效益挂钩外，根本没有考虑职工个人绩效贡献的问题，属于内部“大锅饭”，除非公司认为每个人的绩效是差不多的，动态绩效影响很小，或者目前没有办法准确考评个人绩效，但从楼主的叙述中看不出有这种情况，至少销售人员原来就是有业绩考核的。

如此一对比，反而是原来的结构更合理、更有效、更符合薪酬管理原理。如果公司觉得原结构的固定部分（岗位、技能等工资）太死板，完全可以仅就这部分做改进。希望贵公司再仔细分析一下，不要一概否定或者一概肯定，也不要有“偷懒”的想法。

本帖最后由金蠡于 2011-5-13 13:58 编辑

作者: 铭白 时间: 2011-5-13 15:05
学习啊

作者: promise5 时间: 2011-5-14 11:51
有几个问题
1、你确定岗位价值的难度很大了，
2、想确定系数决定的是年薪还是年薪中的浮薪部分；如果是年薪中的浮动部分应该有一定的操作可能，如果是年薪趁早放弃，很难确定市场价值个岗位价值的对等系数的。
3、按照你的描述你们公司是产供销一体的，这样的公司受原料和市场的影响很大，全部采用系数值奖金的话，到最后很难平衡，采购说销售问题销售说生产问题生产说采购问题等等。

作者: 听海ING 时间: 2011-8-31 16:53
哪位清楚：为什么设标准系数为总经理系数1，这样做的理由是什么？

作者: 暂居浅潭 时间: 2011-9-29 16:27
我也是在学习中不知道怎么回答

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