考核,所有的人都不合格!

书包龙

前天,老总跟我提起,说以前他请的一个人力资源经理,入职没多久设计员工考核标准,完了让所有的员工参与评测,结果显示,所有的人得分都不合格——包括老总！然后老总问该人力资源经理的意见，人力资源经理回答得很干脆：所有的人撤换，当然，老总是不能撤的。老总当时说慢慢来。 之后没过几个月，公司制定战略转型，转型过程中人力资源经理因为和老总在许多理念不同，离开了公司，老总跟我说，直到现在他还称赞该经理的人品和工作投入精神，但是老总说，他不是一个合格的HR经理！原因有三：（1）其制定的绩效考核标准表面上看起来很专业，但是不够量化，不能很准确的评估员工的实际工作能力和效果，而该经理坚持认为他制定的考核标准很合理也很专业（2）即使其编制的考核标准合理，但撤换所有员工显然是天方夜谈，就算要换也得慢慢来（3）该经理模糊了人事和人力资源的概念，其工作更多的是围绕人事做文章。 该经理走了后，人力资源经理便空缺了，一方面招人填补孔雀，另一方面老总外包请专业的HR专家为公司制定了更加量化的考核标准和为重要员工量身定制职业生涯培训计划，然而用这个考核标准一衡量，大部分的员工还是不合格，于是老总便请专家为员工培训，培养他们的专业精神和对加深其对公司发展战略的理解深度，无奈效果并不明显。 9 L0 Q, s) W7 c( D5 s 我的问题是：一，该老板坚持培训员工而不是全盘否定员工另请高明的做法是否妥当？二，如果不培训，岂不是全部撤换员工，这是不可能的，至少他们当中很多人是公司目前的业务骨干，那是否该逐渐淘汰？三，人力资源经理包括HR专家的评测系统测试结果是所有人都不合格，包括老板自己，这样的结果是否说明评测系统不科学？如果不是，那岂不是意味着这个公司要完蛋了？值得注意的是，公司的转型后优化了财务指标，赢利逐渐增长，财务数据说明转型是成功的。四，老板还该不该在人力资源上耗费工夫？ 这是一个真实的案例！

雪夜读梅

主要是在于考评者身上。说明贵公司考核人员还是有问题。

子铭

很有意义。我以为，不可能有一个十全十美的公司，这事解决起来也简单：根据木桶原理，找到最短的那块板，加以改进，然后再找最短的板，如此特循环，公司会顺利成长

活死人

1、按说在绩效考核中，财务指标应该占到很大比例；既然财务指标已经好转，而考核结果依然不佳，只能说明考核指标有问题。 2、考核指标是不是太急于求成了？一般说来，指标设置的参考无外乎行业标杆、企业历史、企业战略。那么是不是盲目采用了行业标杆，而忽视了企业的实际情况？路是一步一步走的，如果试图一步登天，当然会有问题。 3、不合格有很多种，这个企业是哪一种？是没有完成绩效？还是能力有欠缺？因为文中同时提到了考核标准和生涯规划，所以我才有此一问。如果根据这两个纬度搭建矩阵，应该能划分出四个象限，对于现象中的人应当不同对待。 $ B4 _2 `1 W. @8 F- Y7 H- B % I+ f' o2 c Y; P/ g6 R由于只能是文字，不知道我说清楚了没有

泥妮

公司的员工存在必有存在的价值，需要的提高而不是淘汰

活死人

[quote]以下是引用泥妮在2003-10-29 14:52:30的发言 $ C7 S; x9 ^. i$ l公司的员工存在必有存在的价值，需要的提高而不是淘汰 + ~. r9 E" `+ h, ?) ~**************[/quote] 7 W/ \, P5 L1 F/ N! j8 `: e9 w# d存在即为合理，这在逻辑上解释不通

RichiaLau

1、考核的目的何在？ 2、不能为了考核而考核。 % \- o& V% A: z7 R3、是否是在完全理解了公司的业务和文化后进行考核的？ 4、制订的考核标准在考核后，包括老总在内，所有的人都不合格，同时也说明这个考核标准就不合格。

山坡

这位HR经理以前是干什么的,不会如此没有经验吧? ! N! L# Q3 E9 X老板是否说得夸张了一点呢?简直令人难以相信

西狗咪

俺有点糊涂了。 那位ＨＲ经理制订的方案是不是通过老板同意？ 咨询公司制订的考评方案是不是也通过老板同意？ * a4 B( Q5 s- Q! U执行新的测评系统企业赢利逐渐增长，这说明老板是有能力判别方案优劣的。 既然如此，老板就没有必要采用ＨＲ经理的方案。奇怪的是：老板为什么要采用ＨＲ经理的方案哪？难道是什么权术？

龙马猴

令人难以相信,可能测评系统和测评人有问题.