好案例，大家共同探讨（54楼综合意见）

芒果吃饭

1、        假如你是人事经理，你会如何操作？
员工辞职的时候就说明了2点理由，我个人认为第2点理由是他选择离职最重要的理由，这点可以从他后来给总经理发的电子邮件看出。案例中该员工在职期间工作努力、态度端正，并且该岗位人才稀缺，很难招聘，如果是我的话，我会考虑返聘，并在员工重新入职时进行入职面谈，确保再次出现离职的情况，针对员工提出的第一理由，可以让部门经理与其沟通解决。还有既然是公司的重要岗位，就要建立人才梯队，确保人才流失以后及时补充。
# r1 v! x8 Z9 A" \* g第2点，暂时不知道怎么处理，期待 高人解答
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小小香儿

有了三个版主占位置，后面的全是占位了，呵呵！
1、假如你是是人事经理，你会如何操作？
假如我是人事经理，我会事先和副总、总经理商量一下，先让他们谈谈自己的看法。既然该岗位是一个重要岗位，就需要共同解决一下，考虑一下大家考虑的哪个更周全一些。当然，需要考虑：
（1）他回公司后，公司还是没有办法满足他以前离职的两条原因，那么他是否会继续不稳定，给其它的人带来不良的影响。
（2）就该岗位人才在市场上稀缺，很难招聘、而且该员工平日工作努力、态度端正，也需要考虑一下目前是否可以招到这样的人才，什么时候可以招到，如果目前招不到，是否会影响公司目前正常运行。
2、分析一下总经理、副总经理的操作是否得当？假如你是人事经理，你如何与他们合作？
; \3 _" L4 C, ~7 T* Q总经理、副总经理的操作都不得当。总经理不该直接把那封人事部经理的邮件发给该员工，想要段该员工最后想进公司的归路，可以明确告诉这名员工为什么。而不是有针对性的把人事经理拿出来当挡箭牌。副总经理可以说是没有一点责任心的。一句：“既然人事部经理对该职位的招聘那么有把握，那么让他操作好了。”假如他有好的意见或者是不同的观点，当然是可以提出来了，大家也好拿出来商量一下。假如我是人事经理，我会建立好人才库的，不会因为少了一个人而让该岗位工作无法进行。平时，我会经常和副总、总经理们商量问题，沟通可能是最有效的办法。就这件事情而言，如果沟通好了，就不会有后面的那么多事情出现。


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了度

人事经理做的没错。

月下小舟

1.人事经理接到总经理的邮件后，最好先跟用人部门做个沟通，听取用人部门的看法，再说出自己的意见。以便与用人部门达成共识。其次再与该员工做个沟通，跟其说明公司的状况与以前没有什么变化，了解其以什么样的心态，如何去克服原有的矛盾？该员工经过此次跳槽的挫折，会有一个比较好的心态去面对这一工作的。加之该岗位属于市场稀缺岗位。所以最好还是重新聘用。
9 B- l/ x3 B& @* T# S; i" U2。总经理的操作显然有失妥当。最后拍板的还是总经理，由于总经理将邮件一发了事，却引发了副总经理对人事经理的不快。即然有了矛盾为便于以后工作的开展，人事经理最好就此事与副总经理谈谈自己对返聘该员工可能会引发的问题进行深入的沟通，以取得副总经理的谅解。
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liou13

思考
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加油！2011

人事经理总有充当白脸黑脸的时候，问题的关键在于公司的总经理是个老好人，居然把人事经理的信发给离职员工看，这一点太不妥当了。另外；人事经理也应该尽快将人补齐，多跟人沟通，这样就不会有后面的问题了

09小叶子

1、平时应该做重要岗位备用人才的培养。
2、觉得此员工可以返聘，经过这次跳槽后，该员工已经意识到原公司、原来的工作才是他想要的，会好好珍惜。但返聘之前应该与用人部门沟通了解一下他们的意见，且应与员工就离职前所提出的问题好好沟通沟通。
3、副总经理小气且意气用事；总经理做法欠妥，不应该直接把邮件发给该员工。
个人浅见，大家见笑了。

笑笑豆

: M: @- D% X( ^/ H. L; P1、这个员工有其特殊性。人事经理能做的，只是操作层。而不是决策层。
既然当初离职时是大家一起挽留，相当于共同的决定就是留。那么现在接收不接收，也要共同的意见。不宜单独表态。
. Q# x/ J0 L) y* k' X+ z- w! l" I2、总经理：他直接接触一线员工，人事经理要警惕。组织性被打乱，人情化很复杂。因此在总经理手下做工作，不能仅从专业角度。
3 q  |( K6 u$ Q副总经理：主观。因此与他共事，要有耐心，不要太敏感。该说的一定要先说出来，不能等他做了决定再说。

红尘HR笑

1、不同意返聘，案例中说的很清楚，公司在那两个方面并没有改善，而该员工回公司也许只是权宜之计，他的返回不仅会挑战公司既定的人力资源管理制度，也会在员工中造成不好的影响；并且我认为该员工没有任何企业忠诚度可言，如果他再遇到比较合适的机会，同样会撂挑子走人，可以说早晚会给公司带来损失，而且让他重回公司等于在公司内部安装了一颗定时炸弹，随时都有可能爆炸。
2、案例中的总经理貌似一个没有主见，考虑问题不太全面的人，这种情况在现实中经常会发生，事实证明，那些因为种种原因离职后再返聘的员工中有很多都是回来疗伤的，一旦他们有更好的选择，当初的承诺便一文不值，他们会毅然决然的选择离去，这个时候就是考验一个老大的时候，人事经理做的没错，但是，他忽略了一点，总经理只是咨询他的意见，并不是让他拿方案，所以，他也许只需把“不予返聘”的决定权交给总经理就对了，人力资源部的定位本身就是决策参谋部门，什么叫参谋？参谋就是有些问题只能提方案，不做决定，要老大拍板；副总经理在这里应该是一个分管业务的副总，它基于公司业务方面考虑，同意返聘也是情有可原的，毕竟该员工在市场上属于稀缺资源，他需要一个招之即来，来即能战的下属，而该员工在他手下工作多年，有一定的了解，同时用着也顺手，所以他的同意返聘也是无可厚非的，只是他们沟通的方式让人不敢恭维，邮件中的文字是没有一点人情味的，冷冰冰的东西，我感觉也许他们三个人到一起搞个面谈，人力资源经理把不同意返聘的理由详尽陈述，副总也是可以接受的，说到这里，也不得不说一下该公司总经理的处事方式——怎么可以拿着人力资源经理的邮件去回绝副总的意见呢，这样不是明摆着要让下属之间闹矛盾吗？我认为这是一种欠考虑的做法或者说是领导艺术不成熟的表现。

常诚

回复 1楼 zjwhr 的帖子
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试着说说：
9 X0 k) D  d# [7 s0 j第一个问题：假如我是这个人事经理，接到总经理的邮件之后，把他离职的理由和现在想回来的理由两者之间做一个详细的对比，但是不自己下结论究竟是返聘还是不返聘，让高层自己看着对比分析下决定。因为人事经理这个岗位，一般在企业中是一个属于执行的层面岗位，而不是决策层岗位，那么尽责地做好分析对比就是人事经理的本分。
第二个问题：因为问题提出的时候，已经假定我是这个公司的人事经理了，那么不能评价上级总经理和副总经理的行为是否得当，作为一个下属，对上级的行为不能评价更不能判决。根据问题中展示出来的总经理、副总经理的行为，我是这个公司的人事经理的话，朝夕相处，对这些行为已经司空见惯，自然就会有应对的办法。比如：总经理貌似喜欢抛出问题，副总经理喜欢下结论，那么，我就会找时间分别和他们单独聊，当面沟通，摸清他们各自想法之后，正式发出邮件说出自己是返聘还是不返聘。这样，基本上就把案例中的问题化解了。当然，这不是唯一方法，很多的。
就回答这么多，看看其他人是怎么说的。
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