酷6裁员：员工关系管理上究竟如何做

天天向前

其实不仅仅是裁员，我们也可以探讨一下规模调岗，末位淘汰，这些也是企业面临的大问题。

cy4567

昨天看了陆琪的《上班奴》觉得里面有些方面写的确实很透彻：
我们现在很多人变得为了工作而工作，以为是为了生存而工作，实际上是平常的生活中磨灭了我们的梦想，失去了目标，失去了为达成目标而要付出的努力。
上班的我们都是要戴着面具的，这样才有可能会获得成功。

终南野老

学习了。

忽然明白

按照<劳动合同法>规定,员工辞职是不需要审批的,在试用期只需提前三天向用人单位提出离职申请,试用期后,提前一月向用人单位提出申请,不需要审不审批、同不同意的问题.

杨柳伊

最近公司可能会有缩减人员的小动作,很好的分享,感谢

常诚

刚才偶然看见的一篇文章，分享给大家，虽然与讨论的主题无关，但是值得我们思考：

做企业，不能不懂节奏

读罢案例，可能大家都在为这个酷6版的“战略性裁员”而唏嘘和不平。依稀记得当年，也曾经有过这么一家IT企业，采取的是差不多一样的手法，还引起了一场“企业到底是不是家”的大讨论。

然而，冷静下来想想，如果你是陈天桥，又当如何？

公司做到这个份上，其实已经没有抉择----盛大的这个“战略性裁员”，或者叫“灭门式裁员”，其深层次的原因倒还真的未必是“相煎”或是权力斗争，而主要的压力肯定是来自于投资者和资本市场。面对这种大亏损、低收入、翻盘无望的局面，盛大只能选择壮士断腕，压缩业务成本，先快速止血，再图良策。

作为一家企业，投资必然有赢有亏，做赢的继续投入，做不赢的压缩、砍掉、卖掉，这其实也是GE、华润的成功经验，只是我们只关注它们如何“数一数二”，而没有看到“孔雀的屁股”而已。酷6的做法，只要合法合规，我想是无可厚非的。但我们要深入思考的是，一家在IT内容领域有丰富经验、资金实力雄厚的专业投资者，一家中国视频网站领域的后起之秀，已经跻身行业前四，这样的两家企业的结合，为什么会演绎出这样的悲剧？

笔者认为，两企业的合作走到今天这一步，不能完全用外部市场、竞争压力之类的说法作理由，事实上，盛大和酷6的决策层对这次并购的失败应当负有直接责任。最关键的问题在于，两个企业都没有把握好企业的发展节奏，急功近利，踏错拍子，招招出错，最后的结局自然是满盘皆输。

作为企业家，一个非常重要的素养就是设计、控制企业的发展节奏，使之与外部市场的节奏、竞争对手的节奏、自身资源投入的节奏保持协调，实现富有韵律感的发展，令企业在恰当的时候做恰当的事，而且要把事做到位。过去，我们在企业的研究中更多地关注了一些策略原则性的东西，比如“数一数二”、“群策群力”、“产融结合”，而往往忽略了一些隐性的东西，即：什么时候应当做到数一数二、什么时候可以产融结合。

这个软性的学问，叫做把握企业的节奏。

以酷6的发展为例，我们复盘分析，至少有关键的五步没有踏准节奏，导致处处被动，基本上处于“打盲拳”的局面。

首先，在创业初期，酷6没有把握好发展窗口，没有做好关键资源的规划、导入和管控。

创建初期，酷6虽然较56、六间房、优酷、土豆要晚，但晚并非全是劣势，可以采用对标和跟随的策略，逐步缩小与竞争对手的差距。在这个阶段，最核心的目标是融资，融到足量的资金，确保业务的正常运转，而要做到这一步，需要在品牌、商业模式、融资方案、融资团队等方面做很多精心的策划工作，而酷6在这方面的运作显然不成功，融资数量较主要的竞争对手少得多，这就必然导致资金链紧张，企业每天都处在生存的威胁之下，不但不能静下心来搞运营，逐步缩小与领跑梯队的差距，反而让对手把差距越拉越大，最终，不得不选择被盛大收购。

从这一步上说，要圈钱，却没有拿出令投资者热血澎湃的故事和表现，酷6做得不积极、不策略、不专业，丧失了对持续发展第一资源的控制，不得不“为柴米而嫁”，为后续的悲剧埋下了伏笔。

其次，关于盛大、酷6双方合作的目标、意义与价值，自始至终是各谈各的曲子，没有找到符合双方利益和运作模式的契合点。

酷6的目标很单纯，被收购就是获得资金谋求继续发展，但并不想改变自己的发展方向、业务模式，换句话说，你盛大给钱，其他的由我酷6来做。而盛大的“门槛”也很精，我在我的业务中增加视频这一块，而买单呢，由资本市场来。至于双方融合之后，酷6应该如何发展，如何与盛大的业务相匹配，如何在视频市场上逐步提升竞争力和市场位次，后续的新战略如何展开，时间结点、资源投入、风险管控如何做，从现在的市场表现来看，应该说，没有想，或者没有想到位。

在双方资源相加最丰富的时候没有进行系统的规划，简单地按照“拿项目-上市-圈钱-继续拿项目”的思路操作，导致之后的各项市场策略完全没有按照“符合酷6发展规律、考虑盛大资源状况、充分发挥双方优势”的原则展开。

第三，在资本运作和上市方面，盛大和酷6选择了一个在业务上很不恰当的时机。

盛大收购酷6是2009年11月，借壳上市是2010年8月，除去前后审核、履行法律程序的时间，这两个动作显然是紧紧相随的。但笔者要问一句的是，这样做是合适的吗？

在盛大收购完成之后，应该与酷6的团队进行深入的研讨，在视频业务这一块，我们要做到什么目标，商业模式如何，原有的资源如何利用，与盛大的现有资源如何整合，用多长时间、什么方式达到这个目标？这些问题还没有考虑清楚，就匆忙地把这块业务上市了。的确，作为母公司，上市可以使得资金回笼，但别忘了“天下没有免费的午餐”，投资者的钱不是白拿的，你要接受监管、要向股东提供回报（包括业绩的增长）、还要确保你的行为是严格合法、依规（例如：在知识产权方面）。

在视频网站的战国时代，这种要求是否能够达到？从这种意义上说，抢得的这个上市第一股，对于酷6来说，恰恰是悲剧的开始。试想，如果盛大收购酷6之后，双方能够冷静地坐下来，把战略方向、竞争策略、行动计划梳理清楚，暂不上市，通过业务协同、收购并购、战略合作、定点打击等方式，埋头先把酷6做进2-3名，把流量、用户等规模指标先做上去、把盈利做出来或者至少使亏损得到控制，后边的“主客反目”也许就不会发生。

第四，关于打击盗版。酷6的打盗版，虽说不上是战略性错误，但称为“昏招”是不过分的

酷6 做出“打盗版”的抉择，可能是出于多方面的考虑：一，境外上市对于知识产权合法性的要求；二，不排除有浑水摸鱼的思想，先把水搅浑，在浑水中重新确立游戏规则。

然而，在什么样的一个时间点可以做这件事，盛大和酷6都没想清楚。首先，当时的酷6作为跟随者，还不是一个很好的跟随者，还不具备规模效应，跟前者的差距还有数倍；其次，在盛大入主之后，对于酷6的理解、支持还不完全够，酷6协调资源的能力还很弱；在这个阶段，毫无疑问应当选择继续跟随、缩小差距、韬光养晦，毕竟对于视频网站来说，有内容才能有用户，有用户才能有流量。

反观中国IT产业很多细分市场中的佼佼者，无论是硬件还是软件，在开始的阶段无不是在灰色的知识产权地带有过一段的黑暗、磨练和纠结，再逐步走上人间正道，这是不争的事实。就像我们不会再追究美国人作为殖民者在当年的凶残的掠夺和杀戮一样，总有一天我们要走上文明人的道路，但如果开始美国人也是文质彬彬地登上美洲大陆，估计早被土著给灭了。

实际情况是，酷6选择了铤而走险，对手虽小有损伤，而自己则基本上是元气尽失，逼得自己只能走“买大片换流量”的路子。

第五，在把自己“逼上华山”之后，酷6选择继续铤而走险而不调整策略，完全不考虑盛大的承受能力，其实已进入了“赌气”而不是“做生意”的状态，这就决定了双方的决裂不可避免。

肯定地说，采购大片换流量，目前还不可能是大型视频网站的主要运营模式。举个通俗的例子：在经济发达的城市，有免费的露天电影，有票价50元的高档剧场放映，可能会有很多人选择到高档剧场观看；而在农村，如果有露天电影，有10元的室内放映厅，基本没有人会去买票看片子，室内放映厅肯定要倒闭。

视频网站也一样，目前是如何丰富内容、吸引用户、增加流量的问题，还不到规范发展、质量取胜、专业取胜的阶段，买大片，高质量、新鲜的片源肯定可以换来流量，但这个投入是巨大的，而且是需要持续的。在这一投入之后，能够获得多大的回报、多长时间能够使得酷6盈利或者至少是控制亏损，没有一个明确的底线。继续按照这样的路子走下去，确实有把盛大拖死的危险。

正是由于在此问题上的分歧，导致了酷6创始人李光友的离职。李的离职使得盛大对于“如何玩视频”更加没了底，最终选择了进行战略收缩和裁员。公正地说，从盛大的角度以及酷6当前的经营状况，如此的选择反而是理性的表现，是对企业负责的表现。

说暴力也好、血腥也好，都是方法和技术问题。背后深层次的原因，我想两个企业的决策者都不得不承认：在酷6发展的关键几步上，你们没有找到感觉，、上节奏，该快的没有快，该实的没有实，做了不该做的，拿了不该拿的，这才导致今天的步步被动，捉襟见肘。

做企业，不能不懂节奏。

创业也好，做企业也好，最重要的还在于把握节奏，当然，最难的也是把握节奏，所谓“运用之妙、存乎一心”，可意会却难以言传。

suliqi8

学习了。。。