当HR遭遇“预跳”员工

水煮HR

我们知道，每流失掉一名熟练工，都会增加企业的用人成本，从招聘费用到培训上岗，从磨合到熟悉，无不充斥着高额的机会成本。“智力资本=能力×忠诚度”，这说明企业需要忠诚度极高的员工。我们不禁要问，这种成本缺失难道不能够有所改善吗?忠诚度极高的员工究竟在哪里?这种一年一度的轮回，一年一度的尴尬，就不能有所规避吗?带着这些问题，我们来看以下案例：

　　案例

　　国内某知名广告传媒公司品管主管Linda，年初入职，一年中，无论工作态度、工作绩效、业务水平均列团队前茅。年末，公司高层、人力资源部及部门直管领导，给予了她晋升品牌经理机会。然而，当人事异动未发出之前，Linda升迁这一消息在公司不胫而走，总经理对此风气甚为不满，至此，Linda晋升受阻。随之而来，Linda以身体不适为由请假数日，工作热情骤减，虽从未将不满言语及委屈情绪带至公司及同事当中，但，是否会在拿到年终奖后主动辞职，她的去留意向，却呈现出千钧一发之势。

　　时值岁末年初，员工跳槽的高发期，而Linda的去留问题，使公司人力资源部陷入了沉思……

　　从HR角度分析此案例，Linda属于公司的核心员工，与企业文化契合度较高，业务能力及工作态度都是公司所认同及需要的，与团队其他员工有着差异优势，可替代性不高，而Linda本人企业忠诚度相对较高，热爱本职工作，渴望晋升发展，而此次突发事件却恰恰阻碍了Linda的顺利晋升。人力资源部决定从以下几个角度入手解决问题：

　　首先，人力资源部与高层做了一个试探性沟通，把住高层的脉：①此人作为公司的核心员工，突发这种说不清具体谁负责任的职场流言案，是否还需要此人为公司服务?②如挽留，Linda此次不能晋升，预计何时何种条件下会给予晋升?③时值公司发放年终奖金之际，公司是否会给予高于该职位的经济鼓励以示挽留?

　　在此次沟通中，人力资源部获得如下信息：公司高层还是希望Linda工能够留下来继续为公司服务。但这一次不能晋升，也不会考虑涨薪，但会考虑根据Linda的实际表现再给予一次晋升机会，考察期半年至一年，根据本人年度工作业绩可适当提高年终奖金数量。

　　其次，人力资源部和Linda的Team Leader进行一次深度梳理：①部门明年的团队架构是怎样的，Linda在其中将扮演什么样的角色，发挥什么价值?②Linda在部门内的成长空间还有多大?③她掌握了哪些业务及资源，她的能力是否可以复制?④目前部门内部是否有能够顶替Linda的同事?⑤如挽留Linda，直管领导能够与Linda做到哪个层面的有效沟通?⑥如无法挽留，需如何及时应对团队调整及关注其他成员的稳定度。

　　这一次，从Linda的Team Leader得知，Linda的能力暂时无人能够复制，Linda本人对公司及团队很有感情，热爱本职工作，并具有一定创新性，此次事故，Linda相对比较委屈，团队希望能够给她一个思考的空间，期待她重新投入工作。人力资源部将公司高层的关于Linda的处理意见有选择性地告知用人部门，也希望Linda的直管领导能够与Linda做一次深度沟通。

　　最后，人力资源部与Linda进行一次年末总结：①Linda一年工作情况自评;②Linda一年来的绩效沟通，指出其成绩与不足;③新的一年中公司、部门的规划;④Linda本人的职业生涯规划及在公司的成长路径;⑤针对此次突发事件，了解Linda的内心活动，并及时告知她公司对于她一年来工作成绩及工作态度的认可(年终奖有望高于公司规定数目)，以及给予一定的心理抚慰。

　　和Linda的交流中，人力资源部可以判断出，Linda热爱公司，认同公司的企业文化，只是这次突发事件一时无法接受，相对觉得委屈，同时很关注自己在公司今后的发展以及晋升路径及条件。

　　最终，人力资源部的协调，直管领导的沟通，高层的签批认可，Linda的年终奖得为应得金额的三倍，感恩之余，Linda没有离开公司，继续活跃在本职岗位上，半年内得到了晋升，如愿以偿。

　　点评

　　这无疑是一场预防核心员工跳槽的保卫战，作为HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机的全面的预防措施。事无巨细，老板更希望人力资源部是一个防火专家，而非灭火英雄。一直以来，选、用、育、留都是人力资源工作的核心内容，这里所提到的留，即留住核心员工，谁是你的关键人才，需要人力资源部有一定的评估和盘点。如何留住，亦无外乎以下几个方面：物质留人，情感留人和愿景留人。该公司的人力资源部恰恰是从此三个角度入手，在无法升迁加薪的前提下，巧妙地利用了公司年发年终奖这一契机，从决策层争取到物质激励，指导部门直管领导对该员工进行有效的情感沟通，与员工本人进行公司职业生涯发展规划等

　　等。

　　针对年底双薪后的人员流动高峰，许多公司提出延迟发放年终奖或单纯在下一年度招聘计划上做调整的方法，只能说治标不治本。从员工角度看，主动离职的原因，排前三名的均为薪酬晋升、职业发展、工作与生活不可调和矛盾等，而现在越来越趋于理性化的员工跳槽，大多会权衡机会成本、个人发展及自身市场价值。从这个角度看，员工年末的大量流动，并非不可控，HR也不必年年面对尴尬。

　　作为人力资源管理部门，首先，加强员工激励建设，这包含：一个公平公正的职业发展路径、一个具有竞争力的薪资空间、一个合理的劳动保障和一个自我提升自我成长的培训通道等;其次，加深员工情感归属，这包括一个河蟹的工作环境、一个通畅的沟通途径和一个相互关注团队氛围;再次，强化企业发展展望，这包含企业文化的渗透、企业愿景及经营活动的告知于宣传等;最后，形成人才储备管理，这包含内部培养梯队建设和外聘计划等，旨在提高核心员工的可替代性。

　　作为每一名员工的直线管理者，首先应该站在组织的角度，以一种全局、系统、平和的心态来分析、判断，看其是否与组织合拍，是否适应组织的长期发展，是否是组织最需要挽留的员工，从而判断相应的挽留代价底线。因此，人力资源部及公司决策层需不断强化沟通力度和培养每一位管理者的团队建设能力、管理能力，影响力和水浮力，不断深化团队在员工心理产生的积极影响。

　　“企”字“无人则止”，确切地说，应该是无人才则止。那究竟什么是人才?根据二八理论，必然是20%人能创造80%效益的那部分，上文中无数次提到的“核心员工”。核心员工真的只从招聘中来吗?把一个企业的兴衰成败压在一个招聘官身上，显然太不合理。实际上，核心员工的形成包含着人力资源所有的模块运行：如何做好招聘计划，如何找到匹配度高的员工，如何给予该员工合理的职业发展通途，如何在培训中挖掘提升员工能量，如果通过合理的薪酬绩效进行激励考核，如何通过有保障的劳动关系及个性化的员工关怀使员工增强归属感，这一直是人力资源管理的核心内容，当然，这一切更取决于公司高层对人力资源工作的支持力度。

　　管理，不等同于处理，人力资源管理也不等同于传统的人事工作。管理，从来就是一件如履薄冰的差事，仅此而已。

拓煦

然而，当人事异动未发出之前，Linda升迁这一消息在公司不胫而走，总经理对此风气甚为不满，至此，Linda晋升受阻。

问题出在这里，高层对于此事处理过于草率。在事情发生后的第一时间不是去了解真相，反而对核心人物一票否决处理，直接导致不必要的离职风险，更给后面解决问题的HR带来困扰。
当然，这个案例的主要目的不是在此，而是讨论HR的处理方法，我说得有些跑题了，呵呵！
案例中的HR部门处理方法还是比较妥当的，但如果能在事发后第一时间和高层反馈，避免草率处理，化被动为主动，则更为出色。

Rachel-mq

写得很好,赞一个!

YSUNICK

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芋儿

“一个公平公正的职业发展路径、一个具有竞争力的薪资空间、一个合理的劳动保障和一个自我提升自我成长的培训通道”，需要我们好好努力！

jerico

在物价飞涨的年代，忠诚是很脆弱的，每个企业的晋升机会以及加薪幅度都是有限的，当员工面临职位、发展机会、薪酬水平明显高于目前状况的机会的时候，如果企业不能提供晋升或者加薪机会，忠诚在这个时候不堪一击，回想一下我们为了企业整体绩效终止绩效欠佳员工劳动关系的时候，我们就能理解这些员工的离职行为了，对他们来说也是在终止对于自己来说收益欠佳的公司，我们只能反思一下企业是否没有好好利用这名员工，如果确实让我们重新选择还是这样的安排，那就放他走，并祝福他，这种局面无法通过忠诚来解决。

玉珏

和前几天看到的一个案例一模一样，只不过是角色转换了一下，我记得当时有个建议是“给与升职，且是高于传说中的职位”，我觉得未尝不可这样一试，当然案例中人力资源部的处理手法已是相当高明了，无论哪种形式，都需要决策者的认可与支持，我觉得看完这个案例，更多的感受是如何做好梯队建设，以及如何做好“防火”工作

spcchenyue

回复 1楼 水煮HR 的帖子

其实很多的公司都只是处在人事管理的事务性工作层面。往往是灭火员的角色，而且灭火工作往往灭得很失败。为什么？因为处理问题的角度和高度不一样。前者是被事务性工作拖累。而没有明白人力资源管理的核心业务是什么：为公司招聘到，培训好，用好，并且能够留得住适合并且是公司的员工。工作往往是被动的，没有主动性和预防性。因此人力资源部门对自己的工作要求要有高度，看问题要有先见和远见才行。这样才能成为公司的战略伙伴，才能让公司看到人资部门的业绩产出。
   

cy4567

这个案例并不陌生，案例中HR 的做法挺不错的，如果能追究升迁事宜被泄露出去的渠道或者原因，则会更好。
每个公司都有自己的薪酬制度，为了留住某一员工而提高几倍的年终奖的应该并不是多数吧？

sysuymh

学习了，HR的做法很值得赞赏啊，不过我觉得高管既然有这个意思了，为什么就不能顺水推舟呢