如何用数据创造HR价值(转载）

芋儿

    看到一份关于“用数据创造HR价值”的文章，分享如下：
　
    人力资源部门如何通过数据、模型等量化工具为决策者提供更“给力”的支持？

8 ]6 B3 P  f8 c. q; f6 E　如何衡量HR（人力资源）的价值实在是一个难题。哪种招聘方法效率最高？培训到底能给个人和组织带来多大收益？如何激励员工才能达到最好的效果？诸如此类的问题，始终难有精确答案。
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, w( c5 R9 L5 e* [# J　　但与此同时，越来越多的决策者在用人问题上，不再单纯依靠经验和直觉做判断，而是越来越期待数据、模型等量化工具为决策提供更“给力”的支持。决策者对HR的价值到底体现在哪里相当感兴趣。因此，如何量化人力资源工作的价值变得越来越重要。
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　　三类数据

$ Z; g1 D- l8 H3 }/ K7 o5 [- X　　反映人力资源现状的事实数据 。例如人员数量与结构、学历、年龄等，可以展示一定时间段内组织内部人力资源的基本概况。这类数据收集起来比较容易，分析起来也比较简单。一般来讲，每月提供此类人力资源数据报表，并与不同时期的数据进行对比，可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。
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　　反映人力资源活力的动态数据 。例如招聘周期、招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、内部流动率等。动态数据可以反映一定时间段内组织的活力状况。较短的招聘周期、较高的招聘完成率可以反映组织“入口”的健康状况。而合理的员工流动率、较低的核心员工流失率可以反映组织“出口”的健康状况。内部流动率，如员工换岗、员工晋升或接班人计划等，可以反映出组织内在的活力。
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; m; U4 Q1 D7 v/ I  ~, |1 M" \　　动态数据的收集也比较容易，关键是组织要沉淀数据，并及时了解市场行情，通过内部及外部的对比分析，才能对组织人力资源的活力有客观的评价。比如分析发现一段时间内某个岗位的招聘周期变长了，HR及用人部门就要坐下来分析。是市场供给减少了，还是市场竞争激烈了，还是人才定位出现偏差或其他原因，之后才能找到对策。这类监控数据，就像反映组织健康状况的晴雨表，随时可以给管理者预警。

: r% E! e) L5 I6 d+ v, i　　反映人力资源质量的分析数据。 例如人均效率、人力资本投资回报率、员工满意度、员工敬业度等。分析数据，可以深入了解组织的效率，反映人力资源对业绩的作用，也是影响人力资源及公司战略决策的重要参考。

- h3 b9 S# h5 h6 E3 U　　这类数据的收集与分析需要模型支撑，需要花费一番功夫。同时，这类数据的分析也最富创造性，对组织业务的影响最有参考价值。比如分析发现，员工满意度越高，客户忠诚度也越高。这就引导管理者将资源重点放在员工满意度上，采取一系列措施去提高员工满意度。一旦员工满意度有所下降，管理者就要检讨和反省背后的原因，并拿出应对措施。再比如分析发现人均效率下降了，通过人员预测模型发现公司的人员是多了而不是少了。此时公司的人员战略目标或许需要由“增员”转向“减员增效”。
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7 D5 E. q7 }  A4 }　　人均效率、人力资本投资回报率有标准的公式，需要HR与财务配合，共同完成。员工满意度、员工敬业度等也有一些成型的理论和模型，比如盖洛普Q12等。关键是选择那些经过时间和众多组织检验过的模型，并坚持在组织内推行下去。有历史数据的沉淀，才有对比分析的意义。
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　　如何着手数据分析

! `3 ~7 l7 T% M2 S& f　　集中力量优先解决重点问题。 HR管理模块众多，从战略规划到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等，可能处处有问题，能进行分析的地方也很多。但资源有限，要使人力资源分析的作用发挥到最大，应集中力量优先解决重点问题。何为重点问题？公司战略需要的指导性或支持性分析是重点，目前最影响业绩的问题也是重点。

6 Q4 ?+ I2 V! W　　要有业务导向。 人力资源数据分析不能孤芳自赏，必须服务于业务才能发挥真正的作用。同时，从事数据分析的人员也需要有销售、财务的敏感性和基本的知识，这样才能将HR与业务更紧密地联系起来。
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( z/ y" X* p7 r  R/ k, H　　从已有资源开始。 HR部门手上有很多现成的数据，从这些数据入手，先一点点地做起来。数据本身是没有意义的，关键在于如何将数据与业绩关联起来。这确实需要创造性，并投入精力。基本的统计方法也是需要掌握的。

. G: Z0 `2 f: e. e# z/ J5 D　　坚持下去，要有沉淀。 一旦决定要做分析工作，就要将它融入HR日常的业务工作中去，并安排专人负责日常数据的收集与整理。并且这个工作一定要有持久性，任何一个时间断面上的数据都难以单独进行有效的分析。组织内部历史数据的沉淀在评估和预测方面能发挥更大的作用。

! y7 T4 P) n7 V( w" f　　打破常规，不断创新 。例如，谷歌通过研究发现，好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。他们借鉴心理学方法进行双盲面试测试，识别出最好的经理表现出哪些关键行为。结果发现，好的经理身上存在8种行为以及5个需要规避的陷阱。他们将这些发现纳入经理培训计划和辅导教程，并给经理提供针对性的反馈，取得了很好的效果。类似这样的创新性研究将有效提升HR管理的专业水平，从而为组织创造更大的价值。
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' K" {6 v0 b, e/ Q+ @. q        看完这篇文章，感觉对于第一、二类数据，许多企业都在做定期统计和分析。
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       疑问：
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3 O: m7 Y  ]7 }2 P7 T& i       （1）、 “员工敬业度” 如何进行统计？
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( j, U- K5 I# E+ ]       （2）、对于第三类数据，除了“人均效率”、“人力资本投资回报率”、“员工满意度”、“员工敬业度”等究竟还有哪些数据可以反映人力资源管理质量的优劣？

5 M) i% ]- w/ w. a: l         (3)、  如何从业务角度出发提炼第三类数据为企业HR服务？


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qangel

这个话题很棒，期待高人指点，让HR由虚的转成实的，再放到实际的运用中去。

坷垃

很抱歉，这是我的弱项
  L5 X/ j7 }) C1 O& ]1 w6 I3 c在这里不敢信口开河的乱讲
还是等后面的高手出招吧
) V4 W9 d. ~4 h. b期待着向各位朋友学习
, Y; A( X" p$ K7 F* x谢谢

常诚

敬业，有两种结果：
努力了，但是业绩不好；努力了，业绩也不错。
因此，一般来讲，在敬业的数据调查上，掌握过程是较为重要的。比如：自愿加班时间、根据岗位性质而决定的及时性、周度和月度以及季度年度工作任务完成情况等等。
人员与岗位的匹配程度也是可以反映出HR管理质量的。
/ }6 o5 X6 h4 O8 l$ l8 d; k! b简单说这么几句，看看大家的。
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wo2wojia

很认同这种思想，我们要做的就是把工作转化成数据，比如，觉得前一阵公司的拓训办的不错，希望老板能肯定并能给予更大的支持，就在拓训总结上下了很大的功夫，把各部门精彩的发言全程录下来，并把满意度反馈意见制作成图表。。。最后达到了很好的效果。平日里老板对流失率什么的都不太关注，近期，也有打算把招聘成本及流失率的数据也慢慢整理出来，变成可衡量的数据，变的更有说服力，这得根据每个公司的具体情况来定。。。需要不断的摸索吧，总言之就是要进一步得到领导的肯定支持以及重视，其他方面暂时还未涉及，坐等大家发言

zhhxu2001

不错的分享.hr在企业中要充分的运用数据来支撑整体人力资源的工作,让老板满意.老板满意了,你就有坚实支持的力量!

顽主

这些个就是“人力资源盘点”的内容，借历史数据来做未来的人力资源策略与规划。
6 X2 C0 H4 ^; a: F& D; Q只是各机构采集的数据类别不尽相同，后两问题提得好！！

苗小东西

有些东西说起来容易，操作起来真的是不知道从何下手。
等待高手解答。

baalys

这个话题很好，其实个人觉得不是用数据创造HR价值，而是用数据说明HR价值。目前一、二类数据有做，但是第三类数据还没有涉及。
3 k8 s" f! c) \7 `1 g（1）“员工敬业度” 如何进行统计？
! @$ r0 a0 t8 J7 u9 G0 E: H敬业度是工作态度方面的，真的比较难以量化，个人觉得工作绩效在一定程度上反映了员工的敬业度，因为一般来说工作敬业的员工绩效都不会差
（2）、对于第三类数据，除了“人均效率”、“人力资本投资回报率”、“员工满意度”、“员工敬业度”等究竟还有哪些数据可以反映人力资源管理质量的优劣？
这个人力资源管理质量的优劣，暂时还没有想到其他指标，但如果有同行业数据对比可能会更加有说服力些
(3)、  如何从业务角度出发提炼第三类数据为企业HR服务？
/ b, a* W- k! q8 z  h- U4 w 这个问题暂时还没有想好答案。。。
( Q+ m6 r3 @- v) w——供大家参考

txylw2008

现实工作中，很多人力资源部门的人力没有充分利用自己的优势，比如：在招聘会去招人，很多人事部门的人员就只是等求职上门，而不自己主动些，其实很多求职，如果没有充分的信心的话，他是不会到你的展台来的，等等很多问题，还有待我们支思考！