说明：忘记这个帖子了，都是今天有空翻帖子的时候，才发现还没有总结，就简单说说。对问题没有进行深入梳理。不好意思。
总结： 一、如何奖励需要考虑的因素： 1、谁来执行？ 在实施物质奖励（分成制度上明文规定和额外的弹性两种）、给予正面回馈、表彰（公开表彰比如年终奖励大会，私下表彰比如额外休假或者请吃饭等等。）时，作为HR来讲，也就是做做公司制度上明文规定的物质奖励和公开表彰这两种，而对于正面回馈和私下表彰上，用人部门的直线经理的作用更大。然而，现实中这些直线经理觉得自己都忙得不行啦，还有心情来搞这些事情？这样就导致奖励成为形式的一个因素，所以，作为HR来讲，一定要想方设法让直线经理和自己相互配合做奖励，这样才会取得效果。 2、奖励的要点 第一、在进行奖励的时候应该达到及时、明确、让员工完全的了解、为个别员工的需求量身定做、与公司平常的做法相符这五个标准。这五个标准是布朗斯提出的，他认为，不要等到年终的时间才想到奖励；不要说“你做的不错”的模糊表扬，而是应该明确指出员工哪里做的好，好在哪里并希望他能重复做好；事先让员工知道完成一项工作将得到的奖励什么，评估的标准是什么；对每个不同的员工根据其的需求来奖励；在做法上符合公司习惯，比如一个平时对老婆就不好的老公，在情人节那天送一朵玫瑰，就会被老婆认为是老公这种行为是带有负罪感的补偿。 第二、在奖励之前采取措施激励员工，做法有：设定清楚的目标和评估系统、赋予工作使命感、给予员工自主权、满足员工的需求、提供正面的回馈（这点上很多人都喜欢私下称赞公开批评，但是效果很不好，最好是私下批评、公开称赞）、表彰每个人的贡献（比如感谢信这样的非正式的小表彰等。） 3、奖谁？ 是要奖励个人还是奖励团队？这点要考虑清楚。目前的形式来看，少表彰个人，多奖励团队，因为团队最理想的境界是成员彼此水乳交融、有共同的目标和远景、了解彼此应该如何互补。在这个倡导团队工作年代，也就是说单打独斗的时代已经过去，公司处于快速变动时代，决定生死的关键是团队。所以，应该多奖励团队。可是在现实中，很多公司的奖励制度还是以奖励个人为主，这就导致员工找到借口，以自己为重，而不愿花心思在团队上。所以在设计团队奖励时候要注意： 第一、奖励的制度需要与公司的文化、管理风格等相符合，一旦与其他制度有抵触的地方，也应该尽量以奖励制度为重。 第二、金钱、职位升迁等奖励个人的方式并不适合奖励团队的成就。 第三、仔细考量成员对团队贡献的标准，比如不能以员工花费在团队的时间来当作标准。 第四、奖励团队的时间要恰当，不要等到年终才来整理汇总，而是要在每个项目结束时立即奖励。 4、搞单项奖还是搞综合奖？ 单项奖是常见形式，是为了奖励员工在某一方面对公司的业绩，灵活、方便管理和针对性强，但是容易引导员工片面追求单项目标，影响公司全面发展。从这个角度来说，为什么销售部门经理或者财务部门经理等其他部门不配合HR的原因，也就是在这里，因为公司要的是销售业绩或者财务数据等等，导致他们只追求数据的成功，而不顾其他方面。 综合奖则是为了促进公司工作的全面开展，将反映各种超额劳动贡献的具体奖励指标有机结合，成为一个综合性的奖励体系，对员工全面考核奖励，质量、产量、生产率、人工及物料消耗指标等在这里都当作子指标，按相应的考核条件进行考核之后，衡量出一个综合的奖励水平。所以，在奖励上，应该从单项奖逐步过渡到综合奖励，以综合奖励为主，特殊情况下进行单项奖，注重两者的协调配合。 5、搞定奖金来源 有几种方式： 第一、按照企业利润的一定比例提取奖金，奖金总额=报告期利润额×计奖比例 第二、按照产量、销量计算发放奖金总额，有： A、按照公司实际经营效果和实际支付的人工成本因素决定奖金的支付，也就是说将节约的人工成本以奖金的方式支付给员工。奖金总额=生产（销售）总量×标准人工成本费用-实际支付工资总额 B、按照公司年度产量（销量）的超额程度计提奖金，这种方式上，奖金随着对目标产量（销量）的超额程度等比例提取，或者按照累计比例提取。年度总奖金=（年度实现的销售额-年度目标销售额）×计奖比例 C、按照成本节约量的一定比例提取奖金总额，这是为了鼓励员工节约成本，奖金总额=成本节约总额×计奖比例 第三、实行工资总额与经济效益挂钩的公司，可以从规定增加的效益工资总额中拨出一定比例的奖金基金。 第四、实行奖金和经济效益挂钩的公司，可以从公司利润中拨出一定比例的奖励基金。 第五、对某些特定的奖金，比如原材料节约等等，可以从节约成本中按比例提取，列入奖励基金。 6、强调执行 在奖励上搞平均主义、轮流坐庄、做老好人等等行为，都是属于执行力扭曲。因为执行奖励的这些中层管理者往往会因为个人原因、目标和取向与公司进行博弈，以达到自己目的。如果在制定奖励标准时公司没有采取中层意见，或者中层对奖励制度不满意，他们就仍然有可能利用执行环节与公司博弈，或者站在自己的立场为了化解执行中可能存在的矛盾，对奖励标准加以变通，实行自己的一套对策。 为此，当制定出奖励之后不要束之高阁，坐享其成，而是要做好与执行对策较真的准备。 第一、必须承认中层管理者在执行奖励制度时应当具有必要的灵活性，不然就会导致机械地照抄照搬推卸责任，引发新的措施来解决。在承认其灵活性的同时必须支出其与制度博弈的错误以及危害，对中层管理者对奖励制度的执行采取变通的态度表示理解，是对他们的信任和尊重，意在督促他们排除阻力和障碍，认真执行公司制度，而不是相反制造新的问题和矛盾。 第二、要在具体纠正激励标准执行对策的错误时举一反正，强化中层的队伍建设。中层在激励中采取的执行对策，往往真实反应了其综合素质和价值指向。公司在具体纠正他们执行错误的时候，也不能就事论事，一是要反思奖励制度是否有漏洞，及时加以补正和完善，二是要注意培养中层健康的价值指向，提高他们的综合素质。选拔中层时，要选择中立型的事业人才。中立的意思是：在承上启下的过程中不掺入个人的小算盘，不会把公司的奖励变成个人的恩惠，更不能利用奖励的执行权搞小圈子，拉帮结派。 第三、在奖励措施的执行过程中加强信息反馈，提高老板关注的力度。要营造一种氛围：老板对奖励怎么执行的十分关注！老板要认真过问的同时，好药保持信息反馈渠道的畅通，给员工申诉机会，防止中层在奖励上的不可替代、不可逾越！如果中层在技术、业务上出现了不可替代的地位，那么其的奖励权就会很重，久而久之就可能要与公司分庭抗礼。所以必须采取技术、业务信息在一定范围内共享的办法给予禁止，使实施奖励的过程更为透明。提高“老板关注度”的措施有：成立稽核小组定期、预约式的检查与随机性、临时性的检查相结合，老板必要时给予抽查，与奖励上的执行力较真，这样就可以改变执行力扭曲的现象。
二、如何惩戒上需要考虑的因素： 1、先告诫： 史上经典故事孙子将吴王的娇羞妃子训练成勇猛的军人值得我们回顾，这里就不细说，但是通过这个故事，告知我们：在惩戒前，应当对员工进行告诫。 第一、事先要让员工知道公司行为规范。 第二、告诫要强调时效性。 第三、告诫要讲求一致性。一致性的目的就是说告诫要公平。若不是这样的话，那么规章制度就会丧失竞争力，降低员工士气；也让员工对中层执行规章制度的能力表示怀疑。在告诫员工时，须在坚持原则的前提下，具体问题具体分析。 第四、告诫上做到对事不对人。时刻记住：告诫的是违规的行为，而不是违规的人。告诫之后，必须当作什么事情也没有发生，公平对待员工。 第五、告诫时必须提出具体的告诫理由。在什么时间内，什么地点什么人实施了什么行为，违反了什么样的规章制度。在告诫过程中发现事实与员工讲述的事实差距很大，就应当重新调整，再者仅仅引用公司规章制度还不足以作为诫勉员工的理由，因为这样的话，员工还往往认识不到自己的错误，可能就会抱怨公司带来的损失。比如：对一件事，靠的是大家一起来完成，可是你自己迟到了2个小时，这样就增加了其他员工的工作量，影响公司的士气，导致公司的任务不能及时完成等等。 第六、在告诫时做到平静、客观、严肃。这样做的目的是保证告诫的权威性，不能开玩笑或者聊天，但是也不能发火、骂人等情绪化。告诫是为了改变员工行为，而不是激化矛盾吵架打架。 2、注意遵守法律规定。 这点就不用多说，只要不与法律规定抵触，这OK。 3、实施惩戒上，应该符合以下条件和程序： 第一、公司规章制度和劳动纪律对违纪事实进行了明确规定；如无，则不能惩戒。 第二、员工违纪事实发生在公司规章制度生效以后，对生效之前的违纪事实，不能依据规章制度进行惩戒。 第三、在员工存在的违纪事实上，进行认定，什么情况下属于违纪，有什么证据证明。一般来说，可以证明员工违纪行为的证据有：违纪员工的检讨、申诉记录、违纪情况说明等；有违纪员工本人签字的违纪记录；其他员工及知情者的证明；有关物证；有关书面证明或者视听资料；政府部门的处理意见、处理记录及证明等等。 第四、要根据规章制度的惩戒幅度惩戒，不能超过规定的幅度。 第五、惩戒结果应该通知本人，公司对该违纪事实予以证明。 第六、根据公司规章制度的授权，由相关部门行使。 4、考虑非惩罚性惩戒办法： 有个故事：有人养了小狗，可是这小狗喜欢在房间里小便，这让他很是苦不堪言。终于有一天这人忍无可忍，看到小狗在房间小便时，迅速地把它扔出窗外。从那之后，小狗并没有改变在房间里小便的毛病，只不过在小便之后自动地从窗户上跳出去。通过这个故事，就说明：采取严厉的惩戒性措施不是一个纠正过程。很多经理不把惩戒流程当作纠正手段，他们认为，遵守公司这些流程，只是为了制造更多的文案，好让他们在决定解除哪个员工时，有一个说得过去的理由。 惩戒的目的在于让人服从，但是却无法通过惩戒让员工敬业。所以，可以尝试一些非惩戒性的办法。 第一、先提醒：分成首次提醒和二次提醒 非惩戒性办法先从非正式会谈开始的。若是没有效果，就会采取进一步的处分措施。 良性接触是这个办法的正规步骤之一。惩戒性方法的弊端在于没有对遵纪守法的大部分员工给予认可，所有人对工作最常见的抱怨是：当他们表现良好时，却很少得到肯定。比如绩效考核，只有出现了问题才会讨论绩效。 使“认可”成为非惩戒性办法中的正规组成部分，这样就提醒了管理者，强化良好的表现跟反对不良绩效同样重要，同时也让员工意识到公司期望，那就是良好的绩效将受到肯定，这就是把肯定良好表现变成了公司正式政策，而不是管理者乏味的忠告。 惩戒性办法和非惩戒性办法相对而言，惩戒性办法认为解除合同是惩罚体制的最后步骤。也就是说：解除劳动合同代表了惩戒体制的失败，可是非惩戒性办法将解除劳动合同作为处分措施失效后采取的步骤，这样就让管理者更容易理解采取惩戒措施的时机：是在教练作用达不到所需结果的时候，而不是自己已经决心要解除员工劳动合同的时候。 当非正式的教练过程和绩效改进讨论不能成功解决绩效或者行为问题的时候，第一级正式惩戒措施是：首次提醒，即主管讨论员工存在的问题，提醒员工注意自己有责任达到公司标准，并争取员工同意重返令人满意的表现。 如果问题继续存在，则给予二次提醒。主管再次和员工会谈，争取解决问题，会谈后将讨论内容形成正式备忘录，交给员工签字确认。这里要强调的是：提醒不是警告或者训斥，而是提醒员工注意两件事情：一是提醒他注意现有绩效/行为和期望值之间的具体差异；二是提醒他注意：他有责任拿出合格的表现，做好他的本职工作。 这样做，就是倡导了责任和尊重。 第二、再（带薪）停职 如果正式惩戒措施的初始步骤不能成功说服员工解决绩效/行为问题，就需要果断采取最后行动，非惩戒性办法提供了出乎直觉意料的有权威里的最后步骤：停止几天。 不管是否带薪，将暂停工作作为最后步骤，让双方都有一个冷处理期间，能心平气和地考虑眼前情形，给了主管和下属时间，停职期也是一种强硬姿态，迫使员工对失业前景有所感受，冷静冷静。这样做为了唤醒违规员工良知。
| 
楼主: 常诚
[复制链接]
窥视卡
雷达卡
发表于 2011-8-5 10:58:15
显身卡
学习了，接触不多，只是为了学习！
真是好帖啊，学习了，感谢LZ的总结，谢谢!