【已总结】如何妥善处理Q先生？

lishengfa1985

对于这种人绝对不能姑息纵容，首先获取偷窃公司保密资料的证据，并抓紧时间做一些假账；同事让A先生与其谈话，传达如果这么闹，以后他在本地的企业再也无法混下去，并告知偷窃材料，公司会将其告上法庭。
  如果公司现在妥协，说不定他还会有第二次敲诈，明显是人品太差。

lishengfa1985

回复 5楼 toby200000 的帖子

& R$ e; |- z" Y6 n不偷税漏税  很多企业都活不下去  你懂的
   

yolanda_lu

这个案例昨天刚刚看到过，当然结果也看到了。
所以先不发表言论。

wh343766761

好犀利的问题，我就做等答案。
- z% _  k% U4 g/ P, g

subway_jj

这个人怎么能接触到财务资料呢？
0 E; l( d9 E2 {先同他周旋，试探他手里掌握了多少具有法律效力的证据，再想办法。

hr163mail

花钱买教训吧。怎么做都是个倒霉。

1  偷税漏税，你已经违法了。
2  不正当竞争，你已经违规了。
9 K2 t% P0 ]5 G; c0 J3  看人看错了，你已经失察了。
( z) T8 @7 W) ^; R. M
剩下的，只能是两害相权取其轻了。 但重要的是，各种手段都可用，但违法的手段不能再用了。
" n" R' n1 U" ^: U% r
/ S, _1 i" R$ M5 U1 o$ |所以，唯一能做的，就是取得其以公司偷漏税索要30万的证据。

然后，摊牌，说，我公司是违法了。但你同样，犯了敲诈罪。如果要鱼死网破，我赔钱，你进监狱。

钱我可以再赚，你的自由，你之后出来后谁还敢用你，你就要考虑了。

所以，少要点，按我之前答应的补偿，走人。

wushijun

气愤！！！
疑问：1在不完全了解的情况下，公司最高机密为何给到他了？
* ]) e5 [: H$ }2、三个月时发现不合适，怎么不请他离开？（妇人之仁的后果）
做老板首先要有博爱之心，再次要有果断的狠心。
方法：
1、由A 与Q沟通，并告知后果
2、做好补救措施
3、果断出击，报警！

李丹-超越

一.先礼后兵：协商解决
二.自我完善

陈黎明

        这种人最可恨，我们企业里也遇到过，我正好负责处理，索要额度70万，我当时的处理方式就是，一，分析风险，我们的管理漏洞究竟在哪里？问题有多大？如何规避。二、即使有漏洞，我觉得是这样，提到心理学的东西了，你知道对于人力资源来说，这种事情如果不及时制止，后续的人会效仿的，最后连小员工会这么做，要求高额赔偿，所以确定了原则，是公对公，30万拿去补税缴纳罚款也不给你，这种人一定是觉得自己胜券在握，认为企业不愿意跟他对抗，所以你不仁我不义，我们首先对这个人的言论做了举证，对他不符合岗位的事实进行举证，然后我只做了一件事情，就是跟他谈话，表示我们愿意跟他奉陪到底，然后告诉他，这样做之后，我们会对他进行起诉，并在行业里造势，世界很小的，看看这30万拿到以后，他会损失什么，他在拿他的职业生涯开玩笑，把自己的人品和人格打上标记，如果他愿意，那就来吧，然后我们从他的角度分析一下，利弊，很诚恳，很真实的。接着，我们发送律师函给他，告诉他我们的选择，我们为他制作一个合理的退出机制，合理的，一定是企业能接受，而不是被妥协的，然后他一般会选择后者，除非真是个傻子。这是个博弈的过程，是这个人以为自己胜券在握，没有考虑到企业会如何应对他，这些会对他有什么影响，只要分析透了这个人，如何应对，接下来，就是一步一步博弈了，建议不要轻易妥协，因为它会给企业造成更糟糕和无形的影响，损失很大，最后营造的是一种文化氛围：你不给我补偿，我就告你。

上善若水2010

Q先生空降失败有个人的原因，同时也有企业招录用人不科学的原因，最后出现Q先生反目成仇、要挟勒索公司的局面。
$ a4 j8 I. T- N" b1、公司的立场首先要很明确，不能受要挟而妥协。如果确有违法行为存在，妥善处理好外围关系，同时也要承担必要的责任。最主要的借此机会整顿公司内部风险管控及规范经营管理。企业要发展壮大，阳光经营阳光纳税也是必须的。
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2、先理后兵，不受要挟但最好也能控制事态发展，解除Q先生的聘用协议按约定该付多少补偿金就给多少。30万的无理要求公司不可能接受，但他应得的部分公司也不会亏欠。
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3 _4 |" {) \; P: X- C9 `3、Q先生拿的那些复印件有加盖公司公章吗？如果没有，复印件不能作为法律证据的吧。
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4、Q先生利用职务之便窃取公司机密，并以此要挟勒索公司，公司可以也可以诉禇法律解决。最好通过律师或法务人员和Q先生交涉面谈，让Q先生明白他的行为同样也是违法行为，要承担可能更为严重的后果。

5、公司也要反思一下内部管理，一个新入职的管理人员，为什么能够轻而易举地拿到公司的违法证据？哪些地方存在风险漏洞？另外，在实行内部举荐制的同时，对被推荐的人如何有效地进行测评，以确保与聘用岗位的胜任力匹配度。