【已总结】如梗在咽的痛：新人工资是原岗位人员的2倍

rose_8210

薪酬，永远是“心愁”
看了很多的案例，以及很多公司，不管是世界级知名企业，还是刚开始的小公司，薪酬中的问题永远也解决不了，此起彼伏，春风吹又生！

Jane0805

真是都一样的痛啊。我也经常被一些部门领导围攻，新人进来做不了什么事，工资还比老员工高一大截，搞得管理一头包。
我在公司述职的时候，谈到此类问题的解决方法是：每年一次的薪酬调查，结合评定级等工作，把薪酬制度每年刷新一次才有可能改变目前被动的局面。
光谈比例没有用，起薪点低了根本解决不了问题，只有随行就市了。

hxf731

薪酬要有内部公平性和外部的竞争性,公司老板只考虑了内部的公司性而没有注意外部的竞争性,致使优秀的员工流失了.其实:老总如果担心赶回提薪20%会影响到同样工作质量很的管理人员,可以考虑股权激励 年底奖金和分红的形式给员工适当的奖励

巫桃生

首先，C未加过薪，而外部的物价在这几年的变化却是很快的。
若是老板提前先观察了外部市场的价格，就会很容易接受C的要求。
最初的固守公司的政策，而忽略了外部条件。

天涯禅师

首先，薪酬的市场调查工作没作到位，后知后觉的太离谱了点，市场都是现在工资的两倍了，居然老板还蒙在鼓里，信息时代，居然对薪酬的外部信息如此的滞后，如此企业，如此老板，实在值得反思。
其次，内部公平性固然重要，外部的竞争力也同样重要，在考虑薪酬调整时，需要同时考虑两者。做到平衡。
最后，公司的薪酬策略极不明朗，对于C这样的核心骨干人才，居然是如此的草率，最后造成苦果职能独自品尝。

zyclarence

看到这个话题，已经是这个帖子贴出来很久了，看到了很多高手的方法了，学习了。不过也i想说说自己的看法（可能之前已经有人说过了哈）

C出现的怪圈其实是公司的薪酬方案出现了问题，对外已经没有竞争力，对内已经有失公平了；

常诚

总结：

考虑到论坛面对受众是HR会员们，目前大家在实际中的位置可能处于中低职位，那么，站在HR立场和角度，将这个案例仅仅从“如何处理加薪”角度来分析，以期能符合受众的需要

（至于如何站在老板或者高管立场来处理，山风老师5楼、叶帆英72楼、倪总75-76楼以及hxf731在93楼人已经给出了答案。再次，非常感谢！）

1、处理员工加薪步骤

员工提出加薪后，要不要满足其要求，或者如何给员工加薪，一般可以采取以下步骤。
首先，告诉员工公司的薪酬制度以及加薪流程，不直接拒绝员工的要求，也不立即答应员工的要求，为管理层和决策层赢得一定的反应时间。当然，也不能完全采取拖的形式处理这个问题，否则将会激起更加直接的矛盾。应该给予员工具体的期限，无论结果如何，在最后期限内，一定要给予员工准确的答复，否则企业将失去一位老员工，或者收获一位身在曹营心在汉的员工。
其次，直线经理或人力资源管理者必须第一时间将这个问题向有加薪决策权的领导汇报，汇报的同时应该提供该员工的绩效考评结果等其他可供薪酬决策的资料，以及自身对于该员工加薪要求的明确意见，并不单单是将问题上交到决策层。
再次，当决策层的意见过于保守或者过于慷慨时，直线经理或人力资源管理者应该提出自己的看法，将满足员工加薪要求或者拒绝其要求的利弊条分缕析地向领导反馈，当满足员工要求或拒绝员工要求，将会对自身管理工作带来负面影响时，一定要提前想好应对策略，尽量减少负面影响。
最后，无论是否满足员工要求，都要同员工开诚布公地进行沟通，满足了员工的要求，要让员工明白满足其要求的原因，并对其工作绩效提出更高要求，期待员工更优异的表现；如果拒绝员工要求，要明确告诉员工不满足其要求的原因，以及企业遭遇的困难，希望员工多一些理解，继续全心全意为企业服务，虽然拒绝后员工留下来的概率很低。

2、分析员工要求调整薪酬的需求

一般来说，员工主动提出申请加薪的理由，虽然名目五花八门，但总体看来，多数属于下述几种情况：
一是认为自己兢兢业业工作，没有功劳，也有苦劳；没有苦劳，也有辛劳。这种情况多发生于中低基层群体，他们以工作的“劳”作为加薪理由，不管是功劳还是苦劳，都让HR不好应对。毕竟，一年下来，敢于提出加薪的多是些功劳上“理直气壮”的员工。
二是薪酬长时间没有调整。这类情况常见于中低层管理人员，他们在工作一段时间后，通过把自己的薪酬对内、对外做了对比后，心里产生一些不公平感，要求获得一定的加薪来弥补。
三是竞争对手均已调薪。这类情况多见于中层管理人员，他们素质相对较高，对薪酬公平感的追求也较强，一旦发现竞争对手已经普调薪酬水平，而自己所在公司毫无动静，那自己的薪酬水平相对市场而言实质已经下降，就会提出加薪要求。
四是CPI指数的影响。特别是近年来，CPI上涨幅度速较快，白领员工感受到的生活压力越来越大，就会提出加薪要求。这种受经济压力影响的加薪，尤其要重视，一旦处理不慎，员工很容易跳槽换东家。

3、处理加薪要求的技巧
面对员工提出的加薪请求，HR管理者如何应对？
员工关系专家告诫：“员工向公司提出任何一种关系到自身利益的要约时，如果公司忽略对这个要约的反馈，将会承受有可能失去这个员工的风险。”
因此，员工加薪请求不管最终是否批准，人力资源主管或直线上司都应就加薪申请反馈给员工并与员工充分沟通。
首先，面对提出这一要求的员工，无论最终结果如何，都要与其充分沟通，给予心理安慰，化解员工心理压力。在案例中，C提出涨薪要求时，存在一定的情绪波动，甚至已经做好不加薪就辞职的心理准备，这必定对正常工作开展带来影响。这种负面情绪在当时不被管理者察觉并加以安抚、引导，很容易造成员工心灰意冷之下断然选择离开的冲动。
其次，如果加薪请求未获得批准，首先要肯定员工加薪请求中部分客观内容，再向员工说明他在哪些方面还需要努力，强调公司在此方面给予加薪的条件，同时解释清楚公司做出这一决定的原因，并从够立足于员工的发展角度出发，向员工提出职业发展建议，弱化或转移员工对薪酬的聚焦点。
加薪是每一个员工无可厚非的期望。当HR面对员工的加薪请求时，从情理上要认识到这些请求是属于员工正常的行为，切忌简单化操作，直接口头拒绝；同时需要更深入一层：无论员工的加薪请求最终是否能得到批准，HR都要把处理这次加薪请求当作与员工有效沟通的一次机会，以促进员工的整体满意度。
本案例中，A拒绝C的涨薪要求主要是从保证公司的内部公平角度出发，因此尽管他非常欣赏C的才华和能力，但仍不愿意打破惯例，最终导致C离开。其失误在于虽然他意识到加薪要注意公平性，但却没有深究员工理直气壮地提出加薪请求的原因，也没有注意到员工的合理需求没有得到满足时需要做更充分的沟通反馈。
作为企业老板A即或有正当的理由拒绝C的要求，也必须注意沟通技巧，确保能够在没满足员工需求的同时，注意保护员工的心态，不致发生极端事件。

4、查找问题根源
最后，A需要反省为何会发生这种令人困惑的结局，实际上他需要全面检讨企业的薪酬体系，尤其是薪酬体系设计时是否符合公平性原则。
企业薪酬体系的设计需要考虑公平性原则才能留住核心人才。薪酬的公平包括三个层次，即分配公平、过程公平和机会公平。机会公平是最高层次的公平，其实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响；过程公平是薪酬设计的立足点，过程公平要求薪酬设计能够保证制度得到切实有效执行，并确保制度的权威性和严肃性；分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才会导致员工满意。
案例中，A的担心在于单独给C开出超过集体调薪幅度的加薪幅度，公司内部会出现不利于组织气氛的闲言碎语。从这个细节可以看出，该公司在设计企业薪酬以及此次集体调整薪酬方案时，忽略了薪酬的过程公平原则。因此，应该通过市场薪酬调查、外部竞争性等因素的综合考虑，向员工公开调薪幅度以及理据，而不是采取趋向于平均主义的选择。
通过向员工强调过程公平，从而确保分配公平可以实现，当然，要实现机会公平，则需要对企业的整个薪酬体系进行调整，结合企业自身经营水平，确保整体薪酬水平在市场上具备竞争力，能为员工提供机会公平的感受。

只吃鱼的猫

现在公司，好多都面临这样的问题丫。新的员工，比原来老员工的薪资高好多，但同样的，公司的发展，离不开新员工的进入，要不公司就是一潭死水。

大尾巴的鱼

确实，企业需要及时的了解社会薪酬，尤其是发现内部人员心态或流动异常的时候，需要警觉，实际上，人事部门应该主动的去做这个事情。

同时，企业薪水的调整确实需要关注内部平衡的问题，因为人都是不患寡而患不均的，对于内部来说，薪水的调整很重要的部分是依据人力成本角度来考虑的，对于外部人员来说呢，薪水确定是依据社会竞争力角度来考虑的，这是矛盾的主要来源。

那么案例来说，我个人以为技巧、流程都需要，但是都不能解决根本性问题。换句话说，如果企业目前的薪资水平确实在社会上缺乏竞争力，而也没有能力或意愿进行改善调整，对于一些优秀的有加薪需求的人员来说，你只能让他们成为特殊人员，即让他们的薪水超出你的薪酬体系（当然有可能通过精神或关系能阶段性的减少薪水调整数值，但实际上无法长久），或者只能让他们离开。

因此，我们是否能从其它的途径来解决这些问题，比如人才梯队建设，这个人很重要也很能干，但是公司目前的能力留不住，还好在他下面我还培养了2、3个能力虽然稍微差一些，但是也好不错且有培养潜质的人员，他走了，就可以从中提拔一人接替，那么被提拔的人的薪水的要求一般来说不会很高，而且又有职业发展的机会，会比较稳定。我想这是一种更加实际可操作的方式。最怕的是企业既没有社会薪水竞争力的实力，又没有内部的人才梯队，那么这确实会是一个看上去无解的问题。

mystruggle

内部公平重要，但外部公平更重要，不要因为低薪而失去人才，人才尤其是核心人才是企业的核心竞争力的源泉和根本，在关键人才或者说核心人才管理方面企业存在着欠缺，另外除了薪酬也没有良好的职业上升通道提供给员工