【已总结】如梗在咽的痛：新人工资是原岗位人员的2倍

常诚

如梗在咽的痛：新人工资是原岗位人员的2倍

A老板有一个已经跟随了5年的下属C，管理着公司的运营中心。5年来，C的工作业绩很棒，公司上下无一对其有异议，都觉得他是公司今后的总经理后备人才；其的为人处世也领导风格深得绝大部分人员的认可，亲和力非常强，任何疑难杂症到了C的手里，都能轻松地化解。

可是，今年1月底，公司按照薪酬政策规定，将在3月起为员工调薪，就召开了薪酬会议。会后第三天，也就是1月31日，C找到了A老板，说：“老板，按照薪酬会议定下来的决定，我这次加薪应该是5%，可是，我认为自己应该加薪20%及以上，至少是20%。因为跟随您5年来，我的业绩您是知道的，从最开始的组建工厂到最后的组建事业部，以至于现在负责新工厂的筹划上，我都没有出现任何一次失误，兢兢业业地把您交代的事情做好的同时，还帮助公司提前预计到了一些因素，避免了我们公司少走了很多的弯路，比如……。再者，我跟随您5年来，我没有加薪过一次，对于这5年来没有加薪的原因我也理解：我入职的时候是2006年1月，和您一道同心协力组建工厂，您给我的工资是税后15000元，这个数字在当时来说，是公司最高的薪酬待遇，后来公司每年都给员工加薪，我都没有加薪，因为我知道我的工资在’红圈’范围，加上跟随您做事很开心，公司团队氛围特别好，就没有太计较。但是这次，您若不考虑满足我的至少20%加薪请求，我虽然很舍不得您，也深爱着公司团队和公司事业，但也不得不选择离开。”

A老板听了之后，非常惊讶，自己甚为器重的C突然在这20%加薪上较真了，就说：

第一、目前薪酬会议是开了，你也参加了会议，初步定下来各个层级人员的加薪幅度，但是人力资源部正在根据这个加薪幅度进行预算，看测算结果是如何的再来做调整。这样的决定你也是同意的，你在会议上还强调了内部公平性的问题。

第二、正如你强调的内部公平性问题一样，如果公司单独为你加薪20%，超出公司薪酬会议的决定，那么，就会导致公司的薪酬文化出现不协调。你要知道内部公平对员工队伍稳定上的影响，要比外部公平性大得多，在这样的情况下为了满足你的20%，牺牲了大部分员工的稳定性。

第三、为你加薪20%的话，可是你的职位没有变化，目前公司也没有合适你更高一点的职位。在这样的情况下，为你加薪20%的话，那么就是特殊加薪，这个特殊加薪就会起到反作用，因为其他员工知道了会效仿，效仿之下，若是大面积提出，这对公司而言是非常不愿意看见的。

第四、你的工作业绩、工作风格以及管理能力上，我们公司是非常认可和非常需要的，但是若以此作为薪酬加薪的话，除非你的能力达到了比你目前职位更高的层次，不然，加薪还是按照薪酬会议上既定的原则来处理。

第五、你提出的这个问题，我记得我们上次在出差的途中两人也交流过，既要保证内部公平，又要保证个人公平的条件下，只能依据业绩和能力在既定的原则上进行加薪，虽然这是一个怪圈，但是你也得到了认可，说了一句话：以后HR经理一起想办法把这个怪圈化解。可是你现在还没有想到解决办法就来和我提加薪20%的要求，不觉得有点过？

于是，两人相谈不欢，C于2月春节放假后办理完了离职手续离职。

C离职后，公司必须招一个人来代替，可是内部不具备这样的人才，只好实施外部招聘。经过A老板的同行好友B推荐，招来了D。D入职前，提出的薪酬待遇是C的两倍，也就是税后30000元/月。A老板对D的薪酬待遇要求非常不满意，太高了，想找其他人员。可是：

1、来参加面试的人员提出的待遇要求基本上都是D提出的数字，经过调查，发现市场上同岗位的待遇已基本上都是一样的。

2、C离职前负责的新工厂筹备工作正在紧张进行，容不得缺人手。

于是，A老板无奈之下，选择了D。D于4月初报到入职，到现在为止，负责的新工厂筹建上拖拖拉拉，让公司在时间上就感到耗不起。可是公司再三采取措施，D总是有这样那样的理由或者因素来应对，让A老板心里感到着急。

前不久，A老板去上海参加一个同行交流会议，无意中遇到了E老板，E老板非常感谢A老板送来的人才C。A老板非常惊讶，没有想到C去了E老板那里，且在E老板那里做的很不错，尤其让A老板沮丧的是：C在E老板那里的薪酬待遇正是D一样的待遇，都是税后30000元。这让A老板很不是滋味，当初自己没有给C加薪20%，导致自己招来了一个D的待遇却是C的2倍，很不划算。是该抽自己的耳光还是该奖励自己一杯酒？当初局限于的就是：C自己给自己定价加薪20%，若是A老板满足了这个要求，那么就开了先例，开了先例之后应该如何进行薪酬管控，自己心里没底。自己私底下给C满足了20%的要求，可是又不符合公司的薪酬文化。

问题：

A老板对C加薪的要求如何化解才能走出怪圈，保证今后的薪酬管理不会再次出现员工自己给自己定价加薪？

总结见97楼

强强子

身边的例子，09年工资调整10%-20%之间比例。然后同样面临人员离职，但是其原因不是调资原因。一个是长期薪酬普遍较低，而且内部动态是不足的。主要在于对人员绩效无从考量，老员工工资提不起来。这些因素牵一发动全身。薪酬体系建立考量到动态平衡，配合一定的绩效制度。

daijianghong

      首先，案例中C的工资5年之内一直是一个固定数值没什么变化，但是C个人的能力和所承担的工作在这5年之内可以所提升很大，当然会造成C内心的一种不平衡心里。其次，5年前C的15000在公司内或者在行业内都是比较高的，但是5年后在公司内部虽然还是处于高水平但是明显在市场上已经失去其竞争力，C公司的薪酬明显与市场脱节。
       对于这种状况我个人觉得，薪酬是刚性的，不能先增后减也不能一直保持在一个固定值，因为物价或者个人能力会随着时间的推移递增，一直保持在一个固定值员工会觉得自己的付出与价值与企业所给予的回报不能够划等号，薪酬就失去了其激励性。对于高工资的，公司可以根据市场水平确定公司里面工资高、中、低水平的员工对于相应绩效的加薪幅度。可以设定固定工资加绩效工资（绩效系数与其的绩效结果划等号）让其付出与回报化等号。固定工资对整个公司的工资体系冲击不大，而绩效工资又是根据个人的工作绩效而来，这样加薪师出有名，能够让大家诚服同时也具有激励性，就不会发生D的拖拉现象了。
       个人的一些浅见，期待高手的答案。

yolanda_lu

适时调整员工薪酬，基于外部环境及内部员工表现的情况下。
A老板对于员工提出加薪而“后知后觉”显得相当被动。
很明显，在外部环境对于该职位都已经涨到两倍时A老板才了解行情已经为时已晚。

山风888

1、薪酬有两个原则：内部的公平性非常重要，但还有一个外部的竞争性。
2、可否理解A公司的总体薪酬水平已经整体低于行业标准，那么，不仅C会走，一大批骨干会陆续走，因为即使他们自已没想法，也会有猎头来挖他们走。
3、C管理的是运营中心，可否理解也是A公司的高管了，那么，很明显薪酬结构是有很大问题的。加薪的方式不仅仅是月度的薪资，对高管而言，更多地应与公司业绩、部门绩效的奖金包挂钩。其次，可以在福利等其它方面体现。当然，最好的长期激励方式应该是期权。从案例中看，C是应该够条件的。
4、A老板的沟通是很有问题的。主管有责任考虑部门员工的利益，根据他们的绩效表现争取应当的权益。那么，作为老板，是否也应该有责任考虑管理层的激励问题？毕竟管理层的激励不一定适合在所谓的薪酬会议上讨论。当C提出要求时，A老板并没有真正去认真倾听与考虑，其所有的回复潜台词是：当初我对你有恩，给了你高薪，所以现在你就得老老实实地干活，要知恩图报。
员工自已给自已定价加薪将会成为一个非常普遍的情况，与其指望不发生这种情况，不如提前做一些预案。几点建议：
A、一定要有薪酬结构表，做到有法可依。特别是避免同岗位的外招员工与内部培养员工薪酬的过大差异。
B、一年至少一次的薪酬审视。特别关注一年没有调薪记录的员工。避免出现会哭的孩子有奶吃，而踏实肯干绩效好不提要求的员工吃亏的情况。
C、根据企业不同经营状况的薪酬策略。有限的钱要加在刀刃上。加薪不是普调，二八原则在加薪上同样适用。
D、重要岗位的薪酬外部调查。有一种最简便的方法，与离职员工保持友好的联系。
E、对于核心管理层与核心骨干，要有长期激励的方法与手段。毕竟，企业做大，靠一个人是远远不够的。即使当前现金流可能会有问题，也得给大家画张饼，有个盼头，有个希望。（在这点上，A老板断了C的想法，又不给希望，是很大的失策）

    C很不错了，能够在5年后开诚布公地与老板谈这个问题。更多的时候，我们碰到的可能是直接用脚投票。

hr163mail

薪酬都不符合市场水平了，所谓的统一加薪幅度是没有意义的。

csm8099

其实这是一个很普遍的现象。面对成本和人才以及隐患，老板是在权衡的。内部的平衡很重要，当然这也会引起成本的增高。内部员工有其局限，同时外来和尚也不一定比内部员工高明。所以一是要进行一个薪酬的调查并对比他们的绩效，包括内部和外部，新进和老的。这样就会相对公平些。二是也要有特事特办的时候，德高望重的元老，有时候也是需要在利益上进行一些倾斜的，否则他的杀伤力太强了。三是加薪可以，同时是有条件的，这就是虚拟股份或是股票增值权的一些设计思路可以参考。必须一点，有时候内部员工是最忌讳不公平的，而对于相对公正的情况下，只要不离谱是会接受的。四是要做继任者计划，以免某个人的离开给公司带来的冲击。个人意见。

yanyan.hi

我们公司现在的新人，跟我们这些老人，工资就差100块，心理及其不平衡啊，准备来年初走人啊。

看见你就头疼

这是个很现实的问题，我一直没有很好的思考过这个问题，学习，期待

hnyuhong

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