强烈推荐《走出华为》[转贴]

mnsn

自序：当华为已成往事 汤圣平 　　1996的9月18日忽然入的华为，2003年的1月28日又忽然从华为辞职。 　　忽然间，华为成了我的往事。 " ]& K, J- b$ c1 v9 @　　“往事不用再提，人生已多风雨。”出于震撼和感动的缘故，《霸王别姬》像是我记忆中的背景经常在眼前反复播映。当华为成为往事时，此时的情感才被时间的棱镜折射出一束 , M# ?; Q8 [: z束夺目的色彩。 　　在深圳，两个月内搬了3次家，在疲劳和厌倦中的1996年9月，我跨入了华为。突然间，我发现我爱上了从用户服务中心大厦的大厅里快步地走过；我爱上了等电梯时同事们热情的打闹；我爱上了办公室里那淡淡的香水的味道。 / ]& e& b) J2 Y: }( L7 k　　我还爱上了那个靠在墙角的垫子。我不仅中午睡，我晚上还睡；不仅上半夜睡，我下半夜还睡；不仅工作日睡，我星期天还睡；不仅我自己睡，还把室友找来睡；不仅睡觉，我把牙刷、牙膏、毛巾都带过来了。我爱上你了，华为。 3 B5 O2 l( K, e7 N% z4 e6 ]　　2000年，公司领导要派我到市场前线去工作，我对市场实在是一窍不通，我想退却。但领导和同事们鼓励我，认为我肯定行。我就豁出去了。我这个连交换机多少钱一线都不知道的文科生，我这个一时间连内存和硬盘还没分清楚的文科生，我这个在市场前线很难一见的纯纯粹粹的文科生，是华为一如既往地手把手教我。当领导告诉我可以选择一个办事处的时候，我将信将疑地问他：杭州可以吗？当任命出来时，我久久地注视着屏幕。我谢谢你，华为。 " [, ]3 D6 J0 Q! T4 ~- t, I　　2002年底，我提出辞职，办事处代表找我谈话并多次挽留。当我做了决定之后，代表处请我吃饭；系统部一遍一遍请我吃饭；同事们一遍一遍一遍请我吃饭，我这个被同事们称为从来没看见喝醉过的人，尽情地把自己喝醉了。我这个即将离开华为的老员工，我这个华为给了我比绝大多数同龄人要多的老员工，我这个偶尔对华为还有些抱怨的老员工，面对此情此景，怎么舍得开口和你说再见呢？我留恋你，华为。 2 `% m0 S* i9 C/ g4 {# a　　2003年春节后，我开始安心写作本书，关掉手机，拔掉电话线。但是，每到周末，我还是自觉不自觉地把电话开启。我知道，此时华为朋友们的电话就会响起，那是熟悉的到酒吧集合的信号。我坐在大群华为人中间，没有一点隔阂，酒还是大口大口地喝，谈的还是华为、任正非。爱华为、骂华为，就是话题离不开华为。我这个留着胡子的前华为人呐，嘿嘿，我怀念你，华为。 　　我在书写到一半的时候，突然间一种莫名的惆怅紧紧地勒着我。我和好朋友冯光喝酒，我告诉他，我心中有隐隐的不安，这样写华为，是不是对不起华为对我的好？他说，你不是经常提起，我们对华为应该感恩吗，你写书的时候是不是也带着这种心情呢？如果是，你的文字中就会自然地流露出来。 # Q* I& A7 N+ F+ J9 ]3 B　　对，感恩，感恩！我释然了，我是怀着感恩的心情在写你呀，亲爱的华为。 / j4 Q, t* P `+ t0 D　　因为感恩，所以热情地歌颂你。 & d7 u( x- p+ E　　因为感恩，所以无情地批判你。 　　圣平自序于杭州寓所 + w8 Z% e- a/ p9 K/ j0 u) q　　2003年12月3日 第1篇 误读的《华为的冬天》 　　华为公司在2000年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001年后优秀人才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚至重大失误多次降临在华为身上。 a4 f; ?& v8 v8 n* R篇首语: 怒向误解 　　更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑 　　只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识 　　之所以把有关《华为的冬天》的内容放在本书的开篇，并不是为了以揭华为的短而吸引大家好奇的目光。一方面想实事求是，还事物以本来面目，我认为，事实不是很多媒体中所描述的那样：“华为包括IT业还在如沐春风时，华为总裁任正非就大胆地预言了华为冬天的来临。”另一方面，更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑：华为神秘得让你觉得它是一个魔法，而不是遵循了一个客观的规律。 　　请不要把《华为的冬天》看作所谓的神来之笔，醒世的恒言，你应该关注在这篇文章背后所汇聚的华为已经实践了的管理规则和行为，任正非的成功以及华为的成功是行走在科学化管理轨道之上的。这是从《华为的冬天》作为管理文献的角度我们应当看到和理解到的。 f- \% B+ M( \2 J3 w8 R0 L　　更重要的是，通过更深层次的探究，让我们看到一个更加真实的华为，通过《华为的冬天》背后的故事，一起来分析华为发生了什么，正在发生什么，未来将会怎样。如果我们只是因循表面的话语，就一定不能正视管理者的责任、企业管理的雷区，包括一个全面、真实的任正非。 " t2 W+ t/ [4 G/ u$ t　　同样，认为华为是一个“土狼”是对华为的误解和偏见。华为和“狼”的确有很多相似之处，但是根据这个其实所有组织都该学习的特征来把华为视为“土狼”，而把对手视为“狮子”，实际上是把华为视为弱者，视为在管理上乏善可陈、靠的只是一股猛劲的弱者。“狼”是一种精神，而不是说自己就是一个比“狮子”要弱小的“狼”。“狼”的说法的确来自华为，那是因为华为要学习“狼”的精神，把对“狼”的精神的移植理解为华为只是“狼”、“土狼”就大错而特错了。 ( H* D! |$ H9 G( y6 E　　至于外界纷传“华为实行军事化管理”，那就已然没有一点“土狼”的幽默与含蓄了。 　　只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识，而不是炒作概念，更不能捕风捉影。一会儿可以预言冬天的来临，把华为说得高深莫测；一会儿又是“土狼”、“军事化”的质疑和揣度。除了勇气以外，没有君临天下的霸气和科学的管理方法，两种极端都不能让我们冷静、准确地去解剖华为。 - q b t, _ v　　这就是为了纠正三个传言的目的。

mnsn

第1章《华为的冬天》不知“华为的冬天” 　　IT界和管理界真正把任正非摆在比较突出的位置是《华为的冬天》（见本章文选链接）的隆重面世。在搜狐网的搜索结果中，把《华为的冬天》直接放在根目录“华为”的下面，足可以看出本文的地位。我在浙江做市场时，很多电信局局长把任正非的这篇文章打印出来让全局学习，电信局的老总亲自主持学习这篇文章，足可以看出任正非这篇文章所刮起的旋风。 7 X: D% m% b/ J, K% {　　任正非战略眼光高不高远？我说实在是高，如果一个企业是一个现代的企业，企业家的作用是最关键的。华为在《华为公司基本法》中说华为价值创造的4个元素是：劳动、知识、企业家和资本，把企业家放在相对次要的位置。其实我觉得，没有企业家在前面决策，其他的都免谈。华为的成功，一半归功于任正非。 　　但是，对《华为的冬天》的讴歌却是一个不小的误会。 $ o2 J1 H7 n* N) q" T7 G) F　　1.“华为的冬天”早已来临 　　☆人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧 　　☆最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的 　　☆任正非所“预言”的冬天，一部分已在中国蔓延，一部分已经可以明显地看到它的影子了 / r9 [* | j( J, \　　什么叫预言？很简单，就是在事实还没发生前就有人能根据线索判断某一事物在将来一定发生。《华为的冬天》发表的时间是2001年的2月份。 　　■ 行业的冬天早已来临 　　早在2000年7月份，搜狐、网易等就进入了5美金以下的纳斯达克“垃圾股”行列。2000年，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等几乎所有国际通信巨头的增长速度就在放慢，甚至出现亏损，朗讯更是在1998年就开始萎缩，刚刚进入2001年，几大公司都不约而同进行了裁员。人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧？ " R* D3 Z$ q! F( s, p! y　　朗讯是华为挂在嘴边的公司，任正非先前曾带着崇敬的心情参观了贝尔实验室，回国后在内部刊物上热情洋溢地发表文章，表达对朗讯技术实力的钦佩之情。但是，这个拥有世界上顶尖物理学家和工程师最向往的，培育出6个诺贝尔奖科学家的科研机构---贝尔实验室的通信巨人，在2000年初股价跌到了几个美分，下降幅度达99%，原有的3万名研究人员只剩下了1/3。这样一个通信巨人在2000年就开始轰然倒地，能不使任正非产生强烈的震撼？此间，任正非的各类讲话和文章中频繁出现对朗讯巨变的感叹以及对员工的危机告诫。 　　不到两年，朗讯裁员过半 & c: n8 K/ n% S　　时间：2002年06月17日 17:36　来源：肖佐 原创-IT 　　总部位于美国新泽西州茉莉山的朗讯科技公司，是全球领先的通信网络设备制造商，在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及服务领域中牢牢占据领先地位。朗讯科技公司以贝尔实验室为后盾，致力于为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络，充分借助其在移动、光、数据和语音技术以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。 　　但由于国际电信市场低迷，曾经拥有10.6万员工的朗讯在2001年1月开始结构性调整，经过多次大幅裁员，至今年3月底，只有5.6万员工。一些分析师和投资者日前表示，疲软的电信市场将迫使朗讯科技公司进一步裁员，有可能再裁去5000人，以达到约5万名员工的目标，估计在今年7月份就可以实现这个目标。 ; g* u# ?/ j- ]9 X4 h; f4 @& \9 ]　　而且，这些通信巨头并不是因为管理不善，而是因为技术变化、竞争加剧以及通信需求的快速减少。显而易见，国际市场上通信行业的冬天其实早早地就拉开了序幕。 　　摩托罗拉裁员2500人 　　2001年2月26日 22:27:53 ChinaByte 9 H4 b1 D7 C3 X+ v j& `7 j! E4 q　　摩托罗拉周一宣布，该公司在哈佛大学设立的制造分部将停止经营，这样将有2500名摩托罗拉员工失去工作。 6 b( e9 K [' m0 L7 |% }2 N' {　　摩托罗拉发言人称，本次裁员是公司提高工作效率、改善财务状况、加强员工凝聚力的一项长期的、有效的“工程”。摩托罗拉在全球共有员工13万人。 " _ e; `( z- s# x1 g( k* R　　（作者注：各位不妨到网上把几大公司的“名称”和“裁员”放到google里去搜索，看看结果如何） 8 s( E! M2 o; H# ~, s　　■ 城门失火，殃及池鱼 　　国外出现通信业的大衰退是不是国内就可以安然无恙呢？显然不是。要知道，通信设备的关税相对较低，中国通信业的竞争从一开始就弥漫着全球化的硝烟，国际大公司在华为公司诞生之前，就在中国大举拓展市场了。华为、中兴在20世纪90年代中期也开始了拓展国际市场的步伐，进入国际市场不仅是它们销售的补充，而且是产品进入全球，成为全球化大公司的战略举措。因此，一方面，国际市场萎缩将直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地会把需求很大的中国作为更大的市场，以此来弥补他们的颓势，这势必将给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺地盘。 . O- J" E# @; @) K( z1 p7 H. K　　更要命的是，国内的市场也在萎缩，2000年华为的销售目标是250亿元，2000年的第4季度，华为全力向目标冲刺，那时电信运营商原本的建设计划就开始减少甚至砍掉，华为销售人员为了能完成目标，全力冲刺，把原本可以在2001年签的合同提前到2000年年底签。即使这样，华为全年也就完成了220亿元。 　　国内由于十多年的高速通信建设带来的通信需求减少已经明显地反映出来，运营商网络建设的现实主题是优化，而不是大规模的建设。20 世纪90年代末，通信建设的增长势头在减缓。特别是中国加入WTO后，电信运营商将直接受到国外企业的冲击，运营商再也不能高枕无忧，他们需要勒紧裤带过日子了。2000年的第4季度，运营商就开始把年初计划建设的项目砍掉或者压缩。2001年，通信设备的采购锐减了30%。这些数据可不是到2001年突然拿出来的，实际上在2000年底、2001年初，运营商就曾召开计划会议，确定了2001年全年的建设计划，华为的销售人员肯定会在第一时间拿到。也就是说在2001年初，华为就应该知悉运营商建设需求的数据，更不要说早前的风声了。 $ A- j! R' G2 K& G1 a　　最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的。 　　运营商不仅把建设计划迅速减少，商务交易上也是一压再压，华为形容在某些地区的窄带交换机的销售就像卖大白菜一样。2000年，华为给员工免费发放了一本书让大家学习：《发现利润区》。 　　华为在2001年一季度的销售额只有30个亿。 　　提醒一声，《华为的冬天》发表的时间是2001年2月份。 8 q# X4 h1 y( z! C$ { 种种再明显不过的事实都表明，任正非所“预言”的冬天，一部分可以明显地看到它的影子，一部分已经在中国蔓延开来了。 " G" n& X- X2 ]) B: U% u& S( {

mnsn

2. 《华为的冬天》：一手举矛，一手举盾 　　☆华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了 + Y9 ~* |* R, Z. E7 W　　☆行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对手乘机吃掉 　　如果我非要通过论证时间的先后来说明《华为的冬天》的预言并没有什么高明之处，那我多少还有哗众取宠之嫌，而且不见得有什么意义。问题的关键是，华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。 + _ I2 P4 N( H　　不妨告诉你几个数据： ~$ y9 w# L( d　　（1） 10000人。从2000年10月份开始，华为的招聘大军在全国各地驰骋，总共向10000挂零的几乎清一色名牌大学本科以上的毕业生发放了接收函。发放接收函就是表明你想、你能接受他们。 　　（2） 400亿与600亿。任正非在大会上说，这些毕业生要为2001年销售400个亿、2002年销售600个亿做战略贮备。 ) u. C: T* O6 O: \/ g% m( s　　……乖乖，这是冬天的情景吗，这似乎在说盛世要来临了吧？10000个名牌大学的毕业生，相当于一整所重点大学了。400个亿、600个亿的销售额，猛涨了好几倍啊！ 5 p @4 L0 `# \* j: @+ E, w　　2001年2月，华为的冬天？ 7 m* u% ~; x# b& [) B: N　　虽然像汤姆?彼德斯这样的大师或者普华永道这样著名的咨询公司也对管理中的冲突、矛盾、悖论大加追捧，但华为在2000年度所犯的错误仍然有些让人颇为费解。当通信业出现的危机已经有明显苗头的时候，在通信业巨头们主动全面收缩的情况下，2000年的10月份以后，华为公司却一口气在全国招了10000名大学生。 　　如此大的手笔，却偏偏发生在深秋里最后一片树叶开始凋零的时候。 9 F* X: b3 y* r" Z- t　　华为公司在2000年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001年后优秀人才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚至重大失误多次降临在华为身上。要知道，行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对手乘机吃掉。 ! J g4 M+ G5 E　　曾经有这么好的一个机会摆在华为的面前，但华为不仅没有珍惜，还让竞争对手迅速成长起来。是不是有些令人扼腕叹息？ 4 A9 ^9 S" G$ _ 　　3.《华为的冬天》：雪上加霜 , u8 I5 q% k9 ~/ `0 O　　☆《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果 　　☆人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了 　　☆那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响 ! v c- ~) N% l' e, v6 C9 ~　　本来不想再把这个话题讨论下去了，揭开这个所谓的“误会”并没有给我带来一丝的快意。相反，我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉重。2000年，几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持怀疑、甚至反对的态度，但在人们对华为发展魔力的错觉下，理智屈服于膨胀的热情，失误就这样在集体无意识中悄然发生了。 7 Q% @2 ?0 L$ a　　华为开始紧急刹车。我宁愿相信是这样的，起码华为开始意识到就在刚刚过去的春节前，自己发生了一个不太好收拾的局面，此刻想通过文章的方式来降降温，试图亡羊补牢。 　　只是，《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果。 8 z: K2 [6 T, X/ U- e　　当2001年学生才俊们开始向华为涌来的时候，华为不得已刹了一下车，加上学生自己的原因，实际报到的学生有6500名左右。把6500名大学生在那么短的时间内纳入华为自己的体系，需要耗费多少人力、物力、财力啊！更主要的是，2001年后，成千上万的陌生面孔突然出现在华为的市场、研发、用户服务中心，16000多人的庞大队伍本来就略显臃肿，又要培训、安置这么多带着对社会五彩的幻想、实际经验一穷二白、20世纪70年代末出生的大学生，一个再强大的组织也难免不会受到冲击。 　　华为在2000年底无疑是犯了个错误。但请允许我的坦率，把《华为的冬天》以这种形式发表又是个不小的错误，无异于雪上加霜。 　　《华为的冬天》发表后，第一次看到这篇文章时，我没太留心，这篇文章的语言似曾相识，我以为又是一篇例行的危机教育文章（实际上，它整理于任正非对华为例行的“2001年十大管理要点”的阐释，而“十大管理要点”中核心的东西近几年基本没变）。如果不把这篇文章在业界的影响力算进去，《华为的冬天》中所说的大多数内容和基调对华为的员工并不陌生，“短木板”理论、“变革与创新”、“自我批判”、“对事不对人”被华为经常提起，几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教育，比如文章中所称的“预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年”，除了时间不一样外，在公司几乎每年的“十大管理要点”中都要提到，只不过有时候说法更温馨一些，叫做“减员增效”。 : i7 G3 H9 N. x8 X$ |　　《华为的冬天》除了题目的确振聋发聩之外，它的危言级别并不比过去更能引起人们的注意。从华为成立的第一天起，华为人就已经接受了“下岗”、“淘汰”、“失败”、“煮青蛙”、“老虎与两个人”、“狭路相逢勇者胜”等概念和名词。员工们已经习以为常了。 1 Y X- T4 ?4 [7 [4 Z/ o. q　　等到了华为大张旗鼓要求员工学习，特别是《华为的冬天》以与华为低调完全不相同的路径被社会上争相传阅的时候，我有些茫然，华为的员工们也开始迷惑。大家的第一个反应就是：华为去年进了这么多新员工，老板开始赶我们这些人走了。进而人心惶惶：华为的意图到底是什么？人们在由华为一手制造的热情中兴奋着，又被华为亲自当头浇了一盆冷水：人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了！ 7 \' }' X" v: b* ~7 L　　刚刚还在大批招兵买马，销售计划再攀新高，过年前还身处“盛世”，怎么过完年回来就成“冬天”啦？ ) `0 f; r, u- H　　在“冬天”来临的时候告诉员工“冬天”的开始是很必要的，但是一个人浑身还热气腾腾时，你只能慢慢地给他降温，而不能突然把他往冰窟里一扔。更何况，“夏天”、“冬天”都是华为自己制造出来的。前文说了，实际上员工始终都在疑惑华为2000年底的“狂热”和2001年初的“寒冷”。作为在一线工作的员工，虽然和高层不在同一个战略层面，但是对华为是在“冬天”还是在“夏天”，大家可能比高层看得更清楚，或者说，作为弱小的个体，他们对未来更担心。所以，华为正确的做法应该是：失误发生就发生了，危机意识的渗透可以长抓不懈，让人们慢慢适应未来，但是不能用“华为的冬天”这样“耸人听闻”的词汇，不能用如此暴风骤雨般的方式宣传。业界、外界不问华为的实际拿来就学，并推波助澜，是不是和这样“鲜明的定性”有着最直接的关系？ 　　不过，《华为的冬天》以这种方式传播或许不是华为的本意，如果放下华为的实际情况不谈，《华为的冬天》的的确确是一篇极好的文章。《华为的冬天》无论从“预言”还是管理角度都是领风气之先、令人深思的。任正非虽然算不上真正在做“预言”，但是他有这个勇气，以及用这样形象的方式说出来，通信界的其他企业家们却不愿意、不敢承认这些现实。从管理角度而言，这篇文章的确是一篇非常精彩的管理文献，这也许就是它为什么会超越通信界引起广泛关注的原因之一。同时，这也是人们不去关注华为到底发生了什么的一个重要的原因。 　　所以，《华为的冬天》是不是预言并不是我想驳倒的。我想说的是，如果我们知晓了华为实际的所做所为，那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响。

mnsn

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 　　目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能措手不及。 ) I9 J7 R2 P" A" x6 ?　　如果四面出现危机时，那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。 " [# b# j. e8 u$ F/ U　　■ 均衡发展，抓短木板 9 k# v, i: s5 P9 T" y" N1 ^1 F　　我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。 　　为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 $ N J, w% V2 Z7 W# A　　■ 对事负责与对人负责 p7 C# }" o& F1 J7 G& A' T　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。 2 G6 u2 |. \" I. w% I: D& {5 Y　　已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。 + C1 I* w) n% `" I9 P　　在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 　　■ 自我批判 8 m. j4 ]! D [0 e& }" c9 V　　我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会对自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判。 　　公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。 3 W) b) ]/ K( i* R$ E% c　　我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，象绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。 　　■ 任职资格及虚拟利润法 　　我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 　　如何掌握任职资格的应用，是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 　　同时，我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进。并从中发现优良干部。我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考核绝对化，形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。 　　干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个： # F; y2 J+ ~8 ]8 R# u　　第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的；但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。第三点和第四点，就是责任心和使命感。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。

mnsn

■ 改革与创新 　　要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。 2 q0 y5 T7 u9 G' x+ v: D　　尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。 　　一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进，大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。要简化，优化，再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。 / R9 X2 B4 E' U) D5 v　　■ 平常心面对变革 ; l' Z2 O2 w, J) @- C$ A　　我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随着中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。 　　今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。 - g8 L7 j: }# j5 l' v" T5 b　　我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。 　　■ 繁荣背后的危机 　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。 　　网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天也会像热得人们不理解一样，冷得出奇。 　　没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！ 　　（作者：任正非。整理于《华为2001年十大管理要点》的阐释讲话） & v; [4 T9 _9 f

mnsn

第3章 军事化管理？ ' `+ k; U4 c" k 你做任正非试试 　　☆军队的特殊性在于它引入了一个完全凌驾于个人意志之上的国家意志 　　☆有的企业甚至有个不成文的内部约定，只要是在华为呆过的，是人就要 　　☆中国人的职业化进程太慢了，因此把很多科学的管理办法和军事化管理混为一谈 ) }1 l# T& x+ ~( K% @- m　　华为实行军事化管理是社会上广泛的“共识”。华为的管理是不是简单成用一个“军事化管理”就可以总结呢？因为很多人一想起“军事化管理”就想起了无条件服从，就会想起倒霉的英国兵，不参加对伊战争就要上军事法庭。 * w) F4 ]0 d6 F5 q: n) {* ~! u　　这样看起来，管理似乎也太简单了。 ' @. O9 _ q. `+ j　　看到这里的时候，请你和我一起掩卷沉思，在华为这种类型的公司里可不可能实现所谓的“军事化管理”？ 　　我说不可能。如果你是一个对人性、对管理、对企业有所了解的人，你肯定和我的答案相同。 　　至少你可以反过来想，为什么能在军队里实现那样的管理方式？ . C+ |3 l1 i3 W& G　　因为那是军队，因为军队组织的特殊性。特殊在哪里？军队的特殊性在于它引入了一个完全凌驾于个人意志之上的国家意志：你们是来保护国家的，国家主权是神圣的，你个人是渺小的，不仅有语言和教育可以驯化你，而且有铁的纪律做后盾：临阵脱逃，就地正法！ $ @0 y- R8 `: O5 _0 k　　总之，在军队里，它的逻辑已然和我们日常生活和工作中的逻辑截然不同了。 6 u5 `2 o5 [* ^) ]4 l1 G) l& m, _　　那华为怎么可能做到这些？它凭什么？ ' m( x+ M; r& |$ e9 r* y9 C6 j　　组织能约束大家的本质是什么？就是假设我不遵守组织纪律将会有什么样的后果。不遵守军队纪律，就会有灭顶之灾；不遵守教主的指令可能会被下油锅；你说不遵守任正非的命令会怎么样？大不了不干了呗！ 　　的确也有一些企业，雇主对雇员实行的就是“准军事化”管理，道理也一样，你已习惯被管制，更主要是，因为你没得选择。 　　华为公司的员工大多数从名牌大学毕业，思维活跃、开阔，具有强烈的现代意识，从事着充满机会和诱惑的IT业，生活在求贤若渴的深圳，兜中又不乏贮备过冬的银子，他们大可以轻松地说：大不了不干了呗，正好别人还等着我哩！ 　　在华为，进入过猎头公司视野的人比比皆是，主动跳槽更是轻而易举的事。2000年，华为杭州办事处的传输产品部办公室，坐在最前面的人办公桌上的电话响起，是猎头公司打来的，电话接完后，紧接着第二排的电话又响起，还是猎头公司打来的。你就听着，就像封神榜里面的“土行孙”一样，电话铃一路此起彼伏地响到最后，目的都是一个：为某大公司挖传输人才。挖人挖到不管场合，不管对象，多么的“丧心病狂”啊！这就是华为员工在IT业的地位，有的企业甚至曾经有个不成文的内部约定，只要是在华为呆过的，是人就要。 " M' N$ N6 c+ E: c% s8 n( [　　一个北大毕业生卖肉这件我看来很稀松平常的事，却被媒体炒了个底朝天。据消息称，他是讲究身份的人，去民营企业觉得有辱了他的身份。保守地说，华为有3000名全国前10名高校的毕业生肯定不成问题，“卖肉才子”无非也就是个本科生。华为从各大名牌高校毕业的研究生就有数千名，博士、博士后在华为就有几百名。你想，任正非要在华为实行军事化管理，芸芸众生会同意吗？ 　　你再想想，员工可以不买你账，甩手就走、另谋高就，公司还敢、还能够实行所谓的军事化的管理？哪一天士兵可以说这仗我不打了，枪一扔就跑回家而国家却奈何他不得，你再看看军队会是什么样子。 　　之所以很多人以为华为公司进行军事化管理，是因为华为过于神秘、华为的工作压力较大、华为人执着的目标导向以及华为公司令行禁止的组织原则造成的。不巧，这位任正非正好又是位军人出身。 　　实在要说华为的管理和军事有关，那就应该说华为是吸收了军事管理中对企业有益的思想，并结合现代的科学化管理勾兑出了令行禁止的军队优良作风而已。 ! L$ P$ x3 o3 K# q; [5 _　　事实上，华为公司虽然与员工签订了合同，但是员工可以在合同没有到期的情况下，无须缴纳任何违约金就扬长而去。在华为培训完还没上岗、白拿数万元工资的应届毕业生如果辞职，他无须承受任何违约责任的情况也并不鲜见。不要说在内地，一个档案、一个户口、一个违约金足以让一个毕业生心力交瘁，即使在深圳特区的知名企业中，这些做法也大行其道。而华为不设任何障碍，来去自由。至于说前不久华为状告3个员工侵权案，就这个案子而言，我不知内情，但面对员工出走后带走大量完全可以把他们告得家破人亡的知识产权，华为一般也都睁一眼闭一眼，这才是不争的事实。 　　中国人的职业化进程太慢了，因此把很多科学的管理办法和军事化管理混为一谈。一想到军事化就是简单粗暴，没有自由。 + k! b# e/ a- h* j　　看看中国足球吧，你就知道中国的所谓军事化管理不是太多了，而是多么地欠缺啊！ ) w2 _) e. W5 F' t p# \4 Q

mnsn

第2篇 华为的“左非右芳”时代 　　在中国，恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样具有如此的“左右”特色。 ' C/ e! Y8 L- ?8 s) ^( _/ x8 W篇首语：左右之道 　　☆华为副总裁们浮浮沉沉，但"左非右芳"这个最核心的管理结构的形成和持续已经8个年头了 * `" p# ^; i5 n/ s" y# H0 |　　☆女人不是不能成为第一把手，我是说，像华为这样，任正非作为最早的创业者、最受尊敬的自然领袖，他需要孙亚芳这样一个女搭档 　　在中国，恐怕没有第二个大企业的最高层像任正非、孙亚芳这样具有如此的“左右”特色。 　　通常说，理想的合伙人应该具备两个最基本的特点：志同道合、相互补充。优秀企业大多如此，但任正非与孙亚芳把这两个特点又大大地深化了一层。 　　志同道合是合伙人走到一起的最大理由，可鲜有几个合伙人，特别是创业者能始终并肩战斗的。其根本原因还是“志不同，道不合”，这时已不是“志同道合”本身的问题了，而是因为不能“互补”出现的隔膜使“志同道合”的方向发生了偏转。这个世界的发展状态是：不平衡-平衡-不平衡，也就是说平衡是暂时的，不平衡才是始终的。分道扬镳的“合伙人”们就是因为“平衡”而使他们最终失去了事业的“不平衡”。随着时间的发展，规律肯定将把合伙人在利益、地位上区分开来，但此时合伙人之间当初的平等地位，特别是心态上的平等，将使他们出现对资源上的平等诉求与主张。于是，分歧、内讧、出走就开始了。 8 z% x) U: G) l4 @% W- o3 z　　没有多少个企业能逃得了这个宿命吧！华为却不然。华为的副总裁们浮浮沉沉，但“左非右芳”这个最核心的管理结构的形成和持续已经8个年头了。 2 x- z* ?3 o. J. L0 \; U+ l　　不平衡是不是肯定就能带来平衡与和谐呢？也不一定。 : |7 U( t% g% {- H$ ?　　孙亚芳既不是创业者又不是职业经理人，这就是容易达到平衡的不平衡。创业者之间难以达到妥协，可一个高高在上的老板和几个纯粹职业经理人的组合，又使“妥协”变得易如反掌。中国绝大部分股份制企业在这两种模式中起伏游走，而任正非与孙亚芳的“左非右芳”模式却介于两者之间。 7 B' t5 H* H, T　　“男女两性”是造物主颇费心机的杰作，“男女平衡”是这个世界和谐发展、润泽化境的魔水。中国大企业中“男女搭档”的模式也不是没有，可是往往又会出现两种极端：要么“女当家”，要么“男当家”。只是，“女当家”和“男当家”有所不同，由于男女之间的自然和社会属性的不同，使“女当家”的模式中男女的差距不是特别大；“男当家”却是绝对地以男人为主，“搭档”中的女人只是他觉得特别“放心”、“好使”的职业经理人而已；反过来，女人对男人也是言听计从。华为的“左非右芳”模式也是介于两者之间的。 : b3 ]% T1 d$ S2 \- s; u# j　　女人不是不能成为第一把手，我是说，像华为这样，任正非作为最早的创业者、最受尊敬的自然领袖，他需要孙亚芳这样一个女搭档。它特别类似稳定、和谐的爱情或婚姻的规则：男人能力、地位应相对较强，两者差距又不要太大。爱情也是需要“对手”的。 　　记得孙亚芳的秘书曾经问孙亚芳保养皮肤的秘诀。孙亚芳说：很简单，始终保持一颗年轻、愉快的心。看看孙亚芳对工作的专注、对华为事业的热望你就能无疑地感受到这样一颗心了。 　　同对华为的无比热爱、同对事业的无限追求，任正非与孙亚芳这样一对相互敬重、相得益彰的男女搭档对华为的发展显然是功不可没的。 ( H) }1 v9 x' S" P: H! ^第5章 孙亚芳其人 汤圣平 　　☆如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力都大得多的女人 　　☆其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了 　　☆在我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故 　　☆那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样 % A5 y! i6 R: l, F! S$ r* ~/ V　　说任正非，你能理解，你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳，她是何方神圣，能和任正非相提并论？ 　　说来说去，这都和华为的低调有关。如果哪天华为成为上市公司，或者脱去低调的外衣，孙亚芳一定是媒体记者的红人。如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的女人。国外豪门在中国的首席代表也好，总裁也罢，准确来讲，他们都是做市场的，不是做企业的，中国只是它的销售分公司，它的战略、策划、财务、人力资源、商务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来。一个销售额再大的办事处终究只是一个办事处、一个部门而已，部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者，而执行者与决策者完全是两个量级的概念。所以，很多做部门负责人很轻松的人，一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难！职业经理人成千上万，但真正的企业家又有几个？ 9 \& S! M% _( q6 o& E* E1 l( i- t　　所以，舆论对事物扩张起的作用太大了。我通过在华为的几年，深刻地感受到媒体炒作与低调的两重天，也明白了华为如此低调的良苦用心，舆论张力的强大可以轻松地让一个普通人一夜成名，也可以让一个力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，这两个角色往往是同一个人。 & S, D& K9 t j& J C4 q　　还是回过头来说孙亚芳吧。孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一，说华为，一定要说她。 * m2 }; J8 j- @1 Q; r　　孙亚芳，现任华为公司董事长。 8 e4 F8 \, @0 S　　孙亚芳并不是华为的创始人，约50岁左右的年纪，可看起来比实际年龄要年轻得多，来华为之前在国家安全部搞通信工作。她是1992年才进入公司的，先是做培训部经理，后来到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 * M6 X! J* g$ \( D　　华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调上的能力，任正非提议孙做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。实际上任是第一把手，孙是第二把手。 9 w3 ~2 R) U. q　　孙亚芳在华为的地位是一人之下，万人之上，公司虽然还有几位常务副总裁，但实际权力都在孙之下，这不仅是排名的问题，而且是需要直接或间接向她汇报的问题，可以说华为决策层中的决策层就是两个人：任正非和孙亚芳。有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过了；华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由她直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给孙亚芳一个人；其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总，甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短。 　　８日圆满结束对该国的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午１０时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。 9 I0 z' B1 |. U" t) d# m

mnsn

（节选自任正非的《我的父亲母亲》一文） 6 c7 }% U0 M+ n4 g; x　　《我的父亲母亲》是任正非的真情流露，写得很感人，在外界也是广为传播。文中出现的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，是和任正非一起创业的最早几个人之一，在华为也是说一不二的主儿。就是这样一位重臣，任正非直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”。任正非称其为“孙总”，有孙亚芳毕竟是董事长的原因，其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了。其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了。 ) g7 U8 `% `( {. E: t　　孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。我觉得，在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。 　　而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的。 & Q1 c+ q J. R& K/ ]　　孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。 % x# s+ T! [1 N" ?　　华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设，可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要。很简单，像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。 ( k* J9 J4 a1 r- t- q* @; ^5 Y　　甚至，如果你对《华为公司基本法》有兴趣，你不妨去读读，我认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，其他的内容则多在定义概念。 　　人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。 j7 g: W/ w( `　　不过，华为员工除了敬畏和钦佩之外，也有一些对她能力的微词，就我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故。关于孙亚芳对华为的影响和作用我不想专门论述，在本章中我把自己亲身经历的几件事情说出来，希望能给你一个整体的直观印象。 $ h7 g4 Y6 k& Q　　■ 故事一 　　1999年市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，于是常委们一致同意在市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。现场的会议气氛甚至还有些激昂，同志们仿佛又置身于那个炮火纷飞的年代。会议决议由常委之一的干部部部长张建国向孙亚芳汇报。孙听完后，斩钉截铁地说，不同意！竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。 　　我以为然。那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样的。 1 I9 I2 B3 c( g2 q/ J/ u　　■ 故事二 　　某年某月的某一天，市场部的高层们讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，不论三七二十一，站着就开始发表观点：你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。任正非话音刚落，孙亚芳就接着说：老板，×××不是你说得这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：你们接着讨论吧。 　　后来，×××于2002年升任为华为的高级副总裁。 3 D& a2 h0 T6 d: e, e　　■ 故事三 　　1998年，华为制订职能工资体系，其中的一个关键工作是把全公司的职位评出“职位等级”。在一次全公司确认“职位等级”的会议上，由于我的领导---干部部部长郑树生有事缺席，市场部由我参加，会上我把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看，孙看了一眼后问我：郑树生看过了吗？我一怔说：应该看过吧。孙非常坚定严肃地说：不能是应该，有就是有，没有就是没有！ ) H& \8 y' P/ A+ Q　　几年来，每次我在使用“应该”时，我都在掂量其中的分量，很多时候，我都尽可能地不使用“应该”一词。 / M5 Y& W. P* E3 O　　■ 故事四 / G. g+ {2 L; y$ g7 f　　1999年，由我任组长的一行4人历尽千辛万苦写了一本《华为优秀客户经理模型》，这是一本既有理论又有华为实践，形象描绘华为销售人员素质模型的书。我本人认为，如果那本书能够公开出版，或许是一本畅销书。 8 Z* D p, b6 a; [ D　　一天，我收到了张建国转发孙亚芳写的一封电子邮件，写的是：市场部各位常委，我收到了市场干部部写的一本《华为优秀客户经理模型》，他们做了件非常有建设性的工作，以后市场部的领导要多抓这些建设性的工作，张建国，有空我要请这些同事们座谈。 　　近7年来，孙亚芳是我见到的真正把人力资源以战略相待的最彻底的一个人。 3 \, v' u/ f/ l

mnsn

篇首语：乔装打扮的中国企业 　　☆长期占领电子百强显赫位置的某通信集团，人们有所不知，它实际上就是在做贸易和代理 - I8 E. g6 c9 t9 c7 @　　☆国内企业太注重宣传自己了，哈佛以后不找中国的企业来做案例了 7 L9 J) u& ?( q4 \　　中国也有不少人在搞高科技，可它们是CKD、OEM的高科技，把别人的东西拿来贴个牌子 & [$ S% f+ @* Q) \就说是自己的高科技。长期占领电子百强显赫位置的某通信高科技集团，人们有所不知，它实际上就是在做贸易和代理。 * k0 O( `/ x9 ]　　传统行业也不能说就不是高科技，可口可乐、沃尔玛、宝马我也认为它们就是“高科技”。问题是我们的传统行业在做别人的补充，在做低层次的竞争。看看所谓的空调大国，国产的空调便宜到何种程度！帅康进入空调业时发布的行业发展白皮书中，列举了中国空调业的10大罪状，总裁邹国营在《商界名家》节目中面对全国观众依然毫不避讳地称国外的产品比中国好。说明什么？说明空调差到令最希望掩人耳目的企业家都不忍心说谎！ ( F2 ?# ?7 N, x& n" l, _$ |　　今天正好我去买一把椅子，服务员告诉我某张椅子好因为那是“hanpi”做的，我很咤异，难道还有热皮、寒皮，她告诉我是韩国的皮。我大惊失色，韩国的皮就比咱中国的皮好？ 　　话说回来。 　　我认为中国的这些企业应当受到我们的尊敬，因为他们的起点低，发展时间短，外部环境也不够好，他们能做到如此天地，实在是可歌可泣！ + a# a; q- S9 R- `3 n) M　　但是，我们千万要冷静地看待，不妨把掌声鼓得吝啬一点。 ! x a$ R3 Z, q% P" j1 K) t　　国内一位著名企业家在哈佛演讲在国内引起强烈反响，各种颂扬铺天盖地。实际情况是，哈佛也的确邀请了我们这位企业家，大家也应该知道，哈佛选择企业做教学案例是很普通的事情，成功和失败的案例他们都需要。退一步说，请中国人去哈佛讲课也的确算是荣誉，但如何对待和正视它就完全是另外一回事了。 : {: @4 e/ `" S" q. i6 o' _1 N　　校方的组织者是我好朋友的好朋友，中国留学到哈佛的博士生，他反复申明，这仅仅是一堂教学课，不能录像用来宣传，可企业家的随行人员不顾组织者的强烈反对，硬是把全过程录制下来。大家都是中国人，碍于面子，也就没有再采取进一步的措施，我好朋友的好朋友说，这件事让他很恼火，国内企业太注重宣传自己了，以后不找中国的企业来做案例了。 　　…… 　　现在，还是来说华为。 % r2 B, |. B8 q! N; _第6章 华为，养在深闺人未识 ) K9 Z3 s- O+ C% H. S# W 　　1. 在捕风捉影中被片面地歪曲 　　☆对于华为的一些最明显不过的常识媒体都弄错了，你还能指望它还有所谓的实情真相和独家报道吗 　　☆因为从态度上来看，作者是真正希望触摸华为的本质的，这一点非常关键，态度决定一切 6 x- u: H/ }* Y9 z* [( O# H　　☆到目前为止，我还没有见到一篇准确、特别是客观地反应华为的发展轨迹和发展规律的文章 ; O1 V( Z) Q! i8 t ; _$ Y" x4 j/ ]7 h* V5 \- @( J　　华为的接班人 　　在业界，最被看好的接班者是现任华为公司董事长、常务副总裁孙亚芳。现年48岁的孙出身于工程师，1999年接替任正非出任公司董事长。在公司，孙主要负责市场、人力资源方面的工作，而任则更专注于战略。孙的优势是同样技术出身，而且性格上也颇具亲和力。但也有人认为，孙的缺点是过于温和，在战略能力方面略有欠缺，因此可能更适合做“第二把手”这样的执行者，因为要接替任的位置，需要的不仅是资质和耐心，更需要勇敢和决断力。 # z- c9 P' a1 D, r+ L+ _. @- B. J　　在华为内部，另一个被广泛猜测的人选是现年39岁的现任副董事长、常务副总裁郑宝用，他同时也是华为总工程师。多年以来，郑在董事会成员中的排名，都仅次于任正非和孙亚芳。这位毕业于华中理工大学的理学硕士，曾先后主持了几代程控交换机的研发，而2001年出售安圣电气，也基本上是郑一手运作的。但此后，据华为内部人士透露，郑却一直身体不好，今年以来才逐渐康复，并恢复工作。

mnsn

（摘自SOHU新闻，标题为编者所加） 　　这是来自SOHU新闻的一节文字，华为人看了后肯定笑得大牙满天飞。且不要说在华为公司内部，接班人的传言根本不是以上两位，因为这两位人物已经和任正非几乎等同起来。最关键的是，文中说孙亚芳过于温和，这恰恰把孙的特点说反了，孙亚芳有很多优点，但她的缺点是过于直率、控制欲强、亲和力较差。在华为，只有孙对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至对于很多人，孙亚芳比任正非更加严厉。女人细腻，必然关注细节，而我们的孙总无论是地位还是她的个性都迫使她面对细节时就要把你揪出来。华为的市场员工都知道，你如果没打领带，在展览会上被孙总看见，你的下场可就惨了。而且，孙亚芳口才和风度俱佳，这就是她被任命为董事长的一个很关键的原因，华为董事长的重要使命是对外关系，且不要说孙亚芳的火爆脾气，她暴风骤雨般的批评根本就让你找不到机会“出口”。在我所经历的场合，除了副总裁徐直军敢和孙顶几句外，其他人对孙亚芳向来都退避三舍，从不正面顶撞。 8 t9 T7 ?+ M7 V- J% k9 A7 c6 m　　至于说到郑总，更是不着边际，自从李一男入主研究部之后，郑总基本淡出实权层，而且郑总NO.2的历史地位，已经不能和“接班人”挂起勾来。郑总从2001年患病后淡出华为，一心在美国治疗（祝郑总健康、幸福）。 : B! W8 Q# ]. A8 R- x Z& r　　很明显，对于华为的一些最明显不过的常识媒体都弄错了，你还能指望它还有所谓的实情真相和独家报道吗？就像一个把你姓名都写错的人，你会相信他是你的朋友，相信他能了解你吗？ * g7 ]" J3 N7 H1 O# ^) |& K1 W2 R# D　　如果我看到文章中出现“军人”、“军事化管理”、“土狼”之类的定性和归类，我一概不往后看，因为他根本就不了解华为，而且他也没打算去了解。华为不是信息封锁得像一个木桶的公司，如果你愿意看到华为的一些真实面目，只要稍加了解就可以避免出现常识性的错误，更何况你是一个研究者，连搜寻常识的一点点科学精神都没有，我能不怀疑你文章的准确性甚至你写文章的目的吗？在旁观者看来，《华为的冬天》的确是一篇精彩的管理文献，企业界给了不少掌声，但更多地，华为在媒介不高的出镜率中充斥着媒介对华为的许多误解甚至诋毁。 　　“华为的冬天”是怎么来的 　　编者按：电信业是在真正的寒冬还是在大变革的前夜？不同的回答区别了中兴与华为现时的人气，华为的落败甚至起因于它的管理优势而导致的战略缺失。 　　（作者注：摘自《财经时报》。编者按把文章的核心思想归纳出来了，因此内容略去，网上可以搜索到） 8 a, h) G- x9 F2 j5 y　　这篇报道在我所看到的文章中算是比较好的，因为从态度上来看，作者是真正希望触摸华为的本质的，这一点非常关键，态度决定一切。在人们只是简单地把华为的冬天归罪于行业的冬天的时候，本文作者却能深入地思考背后的原因。下面，我们再来分析一下《财经时报》这篇态度比较端正的文章： 　　（1） 电信业的确处在冬天里。为什么华为喊完冬天就会引起如此大的共鸣，就是因为这个词准确地定位了电信业发展的外部环境。只是早就发生了，只是没人愿意也没人能够以这种振聋发聩的方式说出来。 　　（2） 中兴没有作者描写得那么乐观。中兴这两年在CDMA、PHS领域比华为风光多了，总体来说，中兴这两年的发展很好。但相对国外豪门来说，中兴的CDMA是叫好不叫座，大量的订单被国外几家公司拿走了。未来中国联通CDMA的发展前景尚需要更大的市场来检验，谁敢奢望有多大的扩容，而且把设备卖给人家并没有结束。大量售后服务都在考验你的利润多少和研发跟进能力。更主要的是，中兴也是那一轮惊心动魄的IT人才大战中的主角，导致自己也有一定程度的组织臃肿。可以说，如果中兴没有抓住小灵通这意想不到的机遇，它的日子恐怕就没有现在这么好过。 　　（3） 华为不是战略缺失，而是决策了错误的战略。作者说华为太注重管理，把战略给忘了，实际情况呢？华为非常重视战略，华为有三大委员会，其中之一就是战略规划委员会，在各大部门都有战略规划部门，华为学习IBM的IPD（集中产品开发）模式，就是产品选择的战略。华为不是缺战略，而是决策了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误？原因很简单，不是作者说的管理太好，而恰恰是管理出了问题，是对人的管理出了问题。组织中的人出错了，华为的危机也就正在于此。 　　可以说，到目前为止，我还没见到一篇准确、特别是客观地反映华为的发展轨迹和发展规律的文章。除了部分媒体缺乏做学问的职业精神外，更多的是面对华为的低调宣传，他们只能捕风捉影。 ! ~# m' W) Q, k" t9 S; m9 t / @* Z9 g/ F% K2 Z- D! q　　2. 说吧，媒体；做吧，华为 　　☆我敢肯定任正非从没有接受过记者的专访。朋友，你有没有注意到市面上甚至没有一张任正非像模像样的照片 　　☆但如果你非得把人民大学排在第1位，看看后果是什么 8 o* X P" [& O& d& u2 z5 Q5 {+ e 　　“亡而为有，虚而为盈”。华为对这句话不仅理解彻底，在行动上也是从不越矩。华为几乎从不主动宣传自己，在遇到攻击时，华为秉承的原则也是“不争辩”，把自己的事情做好。从没有一个媒体能正面和华为进行深层次的接触，他们在大量报道中采访的所谓华为“副总裁”其实只是华为一个部门总监或者比总监还要低的人物。 M A! \2 u. T　　我敢肯定任正非从没有接受过记者的专访。朋友，你有没有注意到市面上甚至没有一张任正非像模像样的照片。这位曾经接待过当时在任的中央政治局所有常委，受国家领导人钦点一起出国访问的全国最大的通信设备制造商的总裁，连一次采访都没有接受过，你应该知道华为是怎样的一种低调了吧？！ 1 X( ?/ E3 _' C　　当然也有其他两个方面的原因： 　　（1） 华为的产品消费特点无须面对普通百姓的宣传。华为不生产手机的一个重要原因是手机的销售模式和中间网络设备不同，需要大力宣传。 ! E) [/ i& n) S0 H9 G* U6 p　　（2） 华为不是上市公司。不需要公开披露不必要的信息。 ; o N. i* r; b7 }6 a　　我们不妨来看一张正式的排行榜。 　　广东省大型企业国际竞争力排行榜首次公布 9 l) M+ K* Z" }( X" D1 ?; a　　2003-08-07 09:34 转自： 广州日报大洋网 　　1. 华为技术有限公司　 - K6 l' L! b4 D: T% C' @　　2. 广东省广电集团有限公司 　　3. 东风本田发动机有限公司 1 ?( @# |" V* c8 n9 i　　4. 广东省粤电资产经营有限公司 　　5. 长城国际信息产品（深圳）有限公司 　　6. 中国石化销售西南公司 / q/ l8 G) P1 B　　7. 安利（中国）日用品有限公司 　　8. 广东移动通信有限公司 3 B+ S$ Z6 A% U! V* w3 L; `/ h　　9. 广州汽车集团有限公司 　　10. 东莞诺基亚移动电话有限公司 　　11. 深圳市中兴通讯股份有限公司 3 E% ]- ?1 M9 i9 I　　12. TCL集团有限公司 　　13. 中国平安保险股份有限公司 　　14. 中海石油（中国）有限公司深圳公司 　　15. 广东粤港投资控股公司 * }. T3 Y+ r% g　　（作者节选了前15名）