强烈推荐《走出华为》[转贴]

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第21章 核武器的按钮可以随便按吗：做实的华为 　　1. 小建议，大奖励；大建议，只鼓励 / \5 v F( o" F4 D% ]. Z　　☆这些公司就不要出席什么论坛、年会了，在家里把这些事情先做好了再出来露脸不迟 " T1 n5 A) M0 r/ p9 x　　☆这就是华为的“做实”，它和“狼性”同为华为的两个明星词汇 5 ~& P% A# d# j, k: B4 o　　如果要是比有钱，我看华为现在可能还不如一些房地产商赚钱，你要说大，华为在电子百强排行榜中销售收入也只是位居第7而已（2003年）。但我认为华为是真正的大，而一些所谓的“大”公司今天是“大”的，明天就未必再“大”了。很简单，你可以留心各家公司开会时与会人员接电话的频度，在开会前把手机调到静音的人数，以及在办公室是否抽烟等等。如果这些小事都做不好，我看这些公司就不要再出席什么论坛、年会了，在家里先把这些事情做好了再出来露脸不迟。否则，哪一天，你会摔得很难看！ + o& Y6 r9 P0 M! U- `. G　　华为人善于做势，但更提倡做实。最能体现华为做实精神的就是“大建议，只鼓励；小建议，大奖励”。任何公司都在提倡做实，可华为总是能够把“做实”的“虚”口号，转变成可以操作的“实”口号。在华为，你根本见不到洋洋洒洒、文彩飞扬的华丽篇章，在华为最常见的文章就是一、二、三，而不是一会儿一个寓言，一会儿一个排比，把事情问题讲清楚就可以了。 4 `# c* K! K. t+ i9 ]; \　　你知道《核武器的按钮可以随便按吗？》一文写的是什么内容？其实就是在批评某些用户服务人员维护设备时随意在机房里拔交换机的板子。这听起来很危言耸听吧，不过你仔细琢磨，会发现这是一个多么朴素的比喻，是一个多么引人深思的比喻啊，因为那是代表华为“做实”态度的一个比喻。华为的早期也有针砭时弊的政论，也有人在内部刊物上发表过《华为的红旗能打多久》的文章，但后来这些都化成了一个个具体的行动，比如：品管圈，合理化建议等等，只要你提出合理化建议都可以有相应的奖励。华为认为每个人把自己的工作做好，对自己所在的流程提出合理化的改进建议，就是对公司最大的贡献。 　　这就是华为的“做实”，它和“狼性”同为华为的两个明星词汇。 & ?& K. g. @4 D　　2. 钱一个不少，基层一定要去 . z( U1 E5 I0 [& ]" l, U　　☆领导就是领导，你装小兵也装不起来,蜂王想体验生活去当工蜂，蜜蜂世界还不乱了套了 　　☆这些经验不是你行走行走就可以得到的，有的人走着走着就把自己走没了 8 o5 c$ b8 z* G. |7 V* L　　现在很多人还在讨论大学生眼高手低的问题，在华为几乎就不存在这种情况，所有的人都得到基层去，但是得让他拿该拿的工资，这是华为和很多企业不一样的地方。大学生拿着工资到基层不是去体会体会：首先，基层一去就是数月甚至经年；其次那个基层岗位就是你的，把这个岗位做好了再说，这和实习根本是两回事。大学生当初招聘进来时的确有个工作意向，比如说做市场，但先去装机，装完了再考核，考核合格也不一定就去做市场，还要经过综合评定。 5 v, B* S) C; Q4 W9 {" p0 Q8 d　　不要说本科生，就是博士也要过这关，不是形式，不是锻炼，那就是你的工作。我在前文提到的郑树生、徐直军等博士就是因为在一线开发时做出了杰出贡献而得到提拔的。否则，他们的博士身份除了在实习期工资稍微多点之外，与其他人都是一样的。 　　华为的所有干部下派到基层，就是到基层去任实实在在的职---你就是那个“官”了，从来没有任何虚衔让某些“领导”去体会生活。领导就是领导，你装小兵也装不起来，蜂王想体验生活去当工蜂，蜜蜂世界还不乱了套了! # P8 y* S1 V) [5 q" d　　值得一提的是，华为大量的干部以及新员工到基层工作的占相当一部分，华为是制度性让他们流动的。不少企业也是把自己的干部“实实在在”地派下去，但更多的是被贬下去了，少部分是让他们赚些经历和群众基础的。华为在很多时候就是有意识把你“贬”下去，一方面是培养之需，另一方面已经变成例行的了，中高层领导人人都得过关，甚至要过几次关。只不过，还是回到前面所说，无论是培养（训）你还是例行的轮换，那个岗位就是你的，不存在混个经历的问题。华为的中高层一般都有若干相关部门的经验，这些经验不是你行走行走就可以得到的，有的人走着走着就把自己走没了。洪天峰、郑树生等人是成功的例子，还有不少人就没能够成功地把握机会。 　　我知道的某个国有大型通信运营公司，各个省之间互派干部任职。这哪儿是任职啊！整个一个学习和旅游来了，到了另一个地方根本没有什么具体的责任。这也难怪，自己知道，别人也知道，他肯定是要被调回去的，明确说好就是半年的期限，你半年后拍拍屁股走人了，工作交给谁？如然若此，我看你干脆拿着任命，就在家歇着好了。

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3. 令对手望尘莫及的华为公关 - F1 T& m& W' m [& P　　☆华为把地市局的关系做成全世界所有通信公司中最紧密的 　　☆如果华为不要自己乱了阵脚，在中国市场上，我看10年、8年内，恐怕没有哪家公司能赶得上华为的，甭说你是爱立信、诺基亚、朗讯和北电 j1 R2 r. t5 N5 }) i　　☆孔子教学生还要收十条干肉呢，这和不规范根本不同 　　华为的市场人员做市场的扎实是出了名的，我做了市场后才发现华为的市场部为什么能在公司有这么高的地位，任正非为什么喜欢市场部的领导。华为的市场做得真叫那个扎实啊！ 　　1995年华为08机生产出来后，由于上海贝尔、西门子、爱立信等公司的设备已经牢牢占据了市话，华为从用户机这种小产品做起，算是个苦孩子出身；成分还不好，是个民营企业，也就是个体户。因此，在电信局的高层那里缺乏支撑。华为避实就虚，确定从农村包围城市、从下往上做的市场策略，主攻县局、市局，那时华为的办事处主任能见到省局的领导就算客户对你开恩了，销售人员主要的公关对象就是县局。华为不着急，就把你县局的客户做扎实，直到后来做到地市局。华为把地市局的关系做成全世界所有的通信公司中最紧密的，“朋友”都不足以说明华为与客户之间的关系，华为的市场人员简直把客户的家变成自己的家了。什么意思？就是自家人，就是没外人的意思。 : V8 ^, J6 T, v　　这些还不算，最可贵的是华为在中国电信的决策向省一级转移的时候，华为并没有撤掉本地网（通信网络的专业名词，理解成行政区划中的地区级就可以了）的客户经理，并且把客户经理改称为客户代表，即所谓的“代表客户利益，为客户服务”。不仅如此，华为在各大公司纷纷把资源向省公司集中的时候，华为反而还加大了在地区一级的投入，1999年后迅速在全国成立了600个资源集中、统一调度的本地网。华为销售人员原来在地市出差住酒店，人员分散，不利于统一管理，华为于是在当地租比较好的房子，所有的销售人员都住在一起，所有的资源都集中在一起，每个本地网几乎都配备一辆车，所有的办公设施一应俱全，本地网实际上成为了一个小办事处。华为的本地网机制不仅是维持关系的平台，而且由于设备运行全部在地市公司，对设备的维护和及时的信息沟通也起了很大的作用。 * j2 m% }( N1 f) r5 K* n. ^　　我曾经不理解公司的做法，认为这是浪费。现在地区局也不决策了，干嘛还派这么多人守着呀？你看人家诺基亚、北电、思科一个省一个销售人员，甚至一个片区才一个销售人员。客户有事他才来，地区级的客户他根本不屑一顾。人家做项目不也是几个亿几个亿地做，华为为什么就不能跟他们学学呢？ $ R9 i& d' X6 k! z0 s6 O) a, ^　　后来我明白了，除了小灵通、CDMA外，在其他产品的市场份额上，华为近两年不是在缩小，而是在扩大，也就是说，在占半壁江山的固定通信产品的市场上，华为市场优势和竞争对手的差距在进一步拉大。其中一个主要原因就是华为一直没有放弃做基层的工作，省公司统谈，并没有完全削弱地市的作用。很多地市的建议，省公司都是要慎重考虑的，建议权在某种程度上也就是决策权，争取了地区局的支持就等于项目成功了一半，可是很多公司却完全丢掉了与地区的关系。相比之下，这应该算华为的战略务实吧。 3 [) ~1 [# Y5 d# {* s& K' {( x

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这就是华为的市场战略。通过密不透风的市场公关形成了一个从上到下、从下到上的市场关系的“紧密区”，华为和所有的人做朋友。市场就应该是这么做的。类似华为这样的高科技通信公司，公关除了客户关系外，更重要的作用就是建立与客户的沟通渠道，只有与第一线的使用者建立沟通才能了解他们的需求，帮助他们解决设备的使用问题，当然也就能获得他们的支持。其他省份的华为客户想来机房参观华为设备的使用情况，机房里的工程师都很乐意向前来参观的人宣传华为的产品，有些人甚至比华为的销售人员说得还要激动人心。这才是战略合作的利益共同体，要为对方谋利益，对方才会为你谋利益。 3 ]# M' ?" v; F6 P' C8 f　　而西方包括中国的很多公司，以机会主义为指导思想，项目能拿一个是一个；大项目做，小项目不做；赚钱的项目做，不赚钱的项目不做。有的过分相信自己的品牌和影响力。是啊，也难怪他们不这么想，国外一个总裁来，中国从总书记到总理都亲切接见。但是真正使用你设备的人，你如何与他们沟通？怎么样获得他们的认同。有的公司，不想这么辛苦，索性就直接找枪手来做，做成了你拿佣金，我拿项目，各自走人，项目拿下了，连决策的客户面都没见过。你想想，作为一个公司，你自己的核心竞争力在哪里？无论怎么强大最终你还要绑在别人的战车上受制于人；当然，你想学华为也学不了，华为的“做实”不是一句口号，一个文件就可搞定的。这要靠充足的人力资源、发达的行政保障以及内部的团结合作等等，再说了，华为从事这个“行当”已经十多年了，十多年的功力哪是一会半会就能学来的？ 　　所以说着说看又说回去了，华为哪是什么“人海战术”，以一顶十啊？！华为是要把客户做成了华为最忠诚的客户，把市场做成了华为的封闭市场，这实在是全面包围、独霸市场的大战略啊！所以，当初任正非宣布孙亚芳任董事长时说，我认为孙亚芳同志的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。的确，这套体系太厉害了，客户关系，面面俱到，销售人员，没你也行。华为的市场完全摆脱了对某个人的依赖，如果你要走，没关系，华为靠的是整体。所以，即使海外这个华为陌生的市场，比如拉美，曾经一叠叠美金扔进去连响声都没有，在这些过去是西方的殖民地、与西方通信巨头有深厚合作关系的地区，在很多人的质疑中，任老板就是坚持派中国人，派华为自己的人去。很明显，他要把命运掌握在自己的手里，我非常赞同任正非的做法，我相信只要坚持不懈地做下去，华为在中国的成功将会复制到世界各地。只是我觉得应稍微变通一点，海外要多一些代理，多依靠一些海外销售人员。 ; C2 e; h+ {% O' G* g. @& Z6 p　　因此，请允许我说，如果华为不要自己乱了阵脚，在中国市场上，我看10年、8年内，恐怕没有哪家公司能赶得上华为了，甭说你是爱立信、诺基亚、朗讯、北电…… 　　华为销售人员具体做实事的精神更是让其他厂家所望尘莫及的。 - C; c5 B; t3 j }　　华为人大多数是刚刚毕业的大学生，涉世未深。很多华为的销售人员看起来就像毛头小伙，和一些国际大公司的销售人员比起来，华为人显得幼稚、单纯甚至还有些丑陋。但是，可不能小瞧他们的能量，他们的能量就藏在单纯下面。华为销售人员把握客户关系虽不能做到应付自如，但是我勤快，话虽说得不好听，可我有实际行动，“未谙姑食性，先遣小姑尝。”华为人简直把客户的办公室当成自己的办公室了，一天来一趟是很正常的，有的运营商干脆无偿让一间办公室给华为员工上班，省得他们来回跑。客户说的一件小事，销售人员立刻记在心头，你对哪个技术有疑问，我如果解答不了，马上向技术人员打电话，电话还说不清楚，我明天立刻给你找个专家来现场解答，还给你带上一份资料。你说《华为人》报收不到，回去就跟秘书说，客户资料马上填好，发回公司。至于说客户的生日、客户的家庭住址、客户的家庭成员，华为销售人员全部烂熟于胸。华为员工的很多节假日都是陪着客户一起过的。 　　为什么华为开个展览会能邀请到那么多人，而很多公司想邀请都邀请不到？除了平时的相处以外，邀请工作本身就不一样。在开展览会前的1个月左右，华为的销售人员就开始行动了，递上邀请函那是小儿科，谁都会做，客户的桌子上往往有一堆邀请函，说不准客户顺手就丢进垃圾桶的都有。很多公司送完了拉倒，华为人不一样，他们隔三岔五就到你那去一趟，问你的意见，每次过来都给你带点消息。比如，我们的展览会上有什么新产品，我们这次安排的具体计划是什么，你想和你哪位同事同去，我也去邀请他等等。甚至他还跟你说，我把你的飞机票都订好了。你还能说你不去？ 9 \$ z' k+ C2 j$ N　　可华为的竞争对手们呢？我有一个朋友，他是欧洲某大通信公司的销售人员，他连省电信公司负责建设的处长是男是女都还不知道。 　　有人说华为做市场不规范，我觉得这个结论既简单又可笑。华为公司真的是把中国人琢磨透了，在人际交往中，华为人不老练不世故却是最有效的。我想我们做人也应该是这样的吧。 　　“朋友数，斯疏矣”。意思是说，对待朋友，如果你频繁地提意见就会造成疏远。相反，热情、诚恳、踏实，谁不喜欢？礼多人不怪嘛！孔子教学生还要收十条干肉呢，这和不规范根本就是两回事。 　　更何况，华为人的综合素质还摆在那儿呢。 * n5 e1 l* [0 B7 N$ _1 r- R0 ]

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4. 穿上“美国鞋” ' g- y. O8 N. e# B S$ C　　☆她说的哪儿是汉语啊，她说的简直就是流利的北京话 & W" {$ B/ H/ } x" ]& l　　☆华为真的做到了：鞋子小了，“削足适履”，而不是对鞋子挑三拣四 　　☆有人说经营的最高层次卖文化，华为就这样悄无声息地就把文化给卖了 　　请HAY公司做咨询花了华为数百万元钱，请IBM公司更是花费了上亿的资金。IBM和华为的合作我不太清楚，但华为和HAY的合作我是几乎全程参与的，HAY公司为华为设计了一套职能工资体系。 　　在中国，人们经常说国外咨询公司不懂中国国情，做着做着就不欢而散，或者做完就成了摆设。这中间不排除夸大其辞，但也绝非空穴来风： 　　（1） HAY公司的收费实在是高。除了项目的费用以外，讲课收费、复印一点资料也要收费，住酒店全是五星级。 ; ~1 u1 u- x9 g- E　　（2） 咨询水平似乎也不是特别高。听了一次他们的讲座以及项目辅导后，觉得并没有多少收获，而且他们多为外国人，中英文要翻译，等于是两份的时间，一份的内容。有一次一位国外的咨询师用英语给我们讲课，华为当然配上翻译，可说着说着，她不小心说起了汉语，她说的那儿是汉语啊，她说的简直就是流利的北京话！（只是说个笑话，我相信老师用母语阐述概念更清楚。） 　　（3） 基础工作全由华为人自己做，他们只是指引和辅导。我也有些开顾问公司的朋友，哪有他们过得这么潇洒。 　　关于收费规则，这是国外咨询公司的惯例，华为人倒也没有太多异议，只是大家还是对结果有些顾虑。项目组的人都看出来了，我们也有议论，但只是说说而已，高层则是坚定不移，告知大家只管按照专家的指导和要求去做。顾问们“奔驰”伺候，对他们热情有加，重要的讲座和辅导，不仅项目组的人来，董事长孙亚芳也全程参与，手机全部关掉。也就是说，他们讲一天，华为人就啥事不干听一天，不管你有多忙。 　　等把项目都做完了之后，你再一看，才发现这其实是个相当系统和科学的东西，只是在这个过程中，如果你没有一点做实的精神，恐怕早就夭折了。咨询本来就是这样的过程，但绝大多数人没有这个耐心。华为真的是做到了：鞋子小了，“削足适履”，而不是对鞋子挑三拣四。 ; A' l6 Q7 @& E, \ e6 E　　同样，在不少企业家们打破头争着上电视、上报纸大侃连自己都可能忐忑不安的“管理圣经”的时候，华为却通过“润物细无声”的方式把管理的细枝末节都渗透到需要渗透的地方去了。华为聘请的几位人民大学顾问和公司资深管理人员，四处奔波给客户上门宣传华为的管理---华为称其为管理研讨。技术汇报可以不听，华为管理研讨一定要全程参加的踊跃场面屡见不鲜，管理研讨实在是华为提升形象，提升客户关系的绝招。有人说经营的最高层次是卖文化，华为就这样悄无声息地把文化给卖了，绝！我做销售人员的时候，曾经给浙江省规划设计院搞过一次管理研讨，李刚院长全程参加，讲完后还非要给讲课费。不过，我没要啊，否则算是职务受贿吧。 ( W9 v- H8 X J' i0 m- b7 m　　所有这些，难道不叫做实吗？

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第5篇 华为危机的面相 0 p" M$ J, ?& t }2 E 战略上失误有人的问题，也有一些机缘的问题。华为战略上出现的重大闪失，当然也有部分机缘的因素，因此有些方面尚可原谅。但是，2001年以来，华为在管理上出现了一些本来不该有或者情况应该轻微许多的问题，这就有必要引起我们的关注了。 - M4 ^' A! Y, G: G5 O1 {" _# a0 v篇首语: 心酸的触壁 　　☆华为现在就是个领跑者，但你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至 4 r1 U* i ]7 I7 ]0 O　　☆其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又有大批的骨干人才。这是人祸 , P& ~+ F* [/ l( @" L, O) l P　　☆等生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇向前 　　当我们看到田径场上一路绝尘的选手时，我们千万不要太早给他掌声，你会突然发现在冲向终点前的那一刻，有人从他身边迅速地闪过。而且你注意看，跪在地上呻吟的往往不是后来居上看似拼尽全力的胜者，而是一路风光无限，获得绵延掌声的领跑者。 ; ]! h. S% Y9 _; O8 q　　同样是赛场，专家和常识都告诉我们，即使是大个子主宰的运动，NBA最成功的不是姚明这样的巨人，最后的桂冠往往戴在身高不足2米但身体矫健的叫迈克尔?乔丹的这些人头上。 　　当然，做企业有所不同，强大的企业不妨做个领跑者，因为领跑是你成功的标志。可企业竞赛也是一个特殊的田径场，是一个不断地撞线，又不断把底线的绸布重新拉起的田径场。赛道上的竞争者已不仅是起跑线上的出发者，你的观众可能会成为你的竞争者，甚至为你欢呼的人也试图把你击溃。你可能像一架永不生锈的机器，一路独占鳌头，你也可能暂时落在后面奋力追赶。华为现在就是个领跑者，但你的体力正在透支，后面的追兵已经蜂拥而至。 1 o. Z0 ~3 D2 ^' b　　比这更可怕的是游泳比赛中一路劈波斩浪的领先者，由于成功的浪花而看不见后面的竞争对手，就在你挥手触壁的一刹那，一只手已经奋力地抢先伸在了你的前面。 . \6 b; |/ I% ~　　心酸的触壁！ 　　还有比这更让人心酸的事吗？ 　　新世纪来临时，IT业的冬天真的很冷。这是天灾。 　　可冬天本来是强者重拳出击的最好季节。如果华为是一个修炼到家、身强体健的强者，就应该趁着严寒把竞争对手远远地甩在后面。可事实偏不是这样，对手们不仅在缩小与华为的距离，华为在冬天里更是把自己消耗得气喘吁吁，两三年之内竟然有近4000人离开华为。要知道，其中少数人被裁减，多数人自行辞职，其中又有大批的骨干人才。这是人祸。 　　天灾。人祸。曾经有一个如此好的机会摆在华为的面前，但华为却没有珍惜…… 　　冬天终究会过去。等到生机盎然的春天来临时，你就会发现即使蝌蚪也能奋勇向前。 # v0 k6 R9 ? `! {

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第24章 人浮于事 　　战略上失误有人的问题，也有一些机缘的问题。华为战略上出现的重大闪失，当然也有部分机缘的因素，因此有些方面尚可原谅。但是，2001年以来，华为在管理上出现了一些本来不该有或者情况应该轻微许多的问题，这就有必要引起我们的关注了。 . V. C4 c* K& O) [! p9 D5 q! Q　　1. 搞，搞定，一定搞定 3 w) _- n, k' r2 A5 ?　　☆华为过去的管理优势是相对优势。准确地讲，华为不是管理得太好，而是中国企业管理的普遍薄弱 　　☆现在华为的中层出现了一类“邮件转发干部”，回复下属的邮件，只写上有板有眼的7个字：“搞，搞定，一定搞定” 5 ]2 R' f5 e) R$ j7 a　　近年来华为的不少管理行为，可以适用“人浮于事”了。华为过去的管理优势是相对优势。准确地讲，华为不是管理得太好，而是中国企业管理的普遍薄弱，如果华为不能进一步革新，如果国际巨头随着中国市场、市场管制的进一步开放而觉醒起来，如果一些国内企业管理改进能够提速的话，华为遭遇更大的失败不是没有可能。所以，华为对于“人浮于事”的提法不要觉得刺耳，起码应该有些触动。 　　华为的一些高层人士，可谓“少年得志”。青春年少便获得巨大的财富，在公司内部也一言九鼎，呼风唤雨，骄傲、颓废的情绪便自然滋生。别墅、高尔夫是如今某些高层聚会的重要话题。 　　华为的中层干部，从总监一直到部门的主任、科长，其中少数是闲职，少数是“个体户”，更多的是领导着几个下属的“基层”管理干部，类似于部队里的班长，村子里的妇女主任。现在华为的中层出现了一类“邮件转发干部”，回复下属的邮件，只写上有板有眼的7个字：搞，搞定，一定搞定。 ' k, i; r8 B7 u1 ]" ?$ U　　部分基层员工，开始不把主要精力集中在工作上，而是关注待遇问题了，2000年后进入公司的新员工更要严重一些。客户工程部的接待人员拿着签单到酒店等消费场所与相关人员勾结兑换现金，员工拿着公司发的电影票到电影院门口倒卖，以及员工大量虚报发票，这些已经不算秘密了。我曾多次看到员工报销“××水饺馆”的发票，更有甚者，员工话费超额还颇费周折地写上说明：与客户交流太多，话费超标，请求全部报销云云。你知道，华为话费报销标准是多少？每月1000元，加上话费赠送，额度更高，这还只是移动，固定长途随便打。1000元的电话费，还有人说不够！关键是，这不是健康的思维方式，就算本月电话的确全都打给客户了，扪心自问，平时我们多少倍于公话的电话是私话啊。领导不也给批了吗？ v9 `5 k; [/ {4 } W+ L1 c; m　　客观地说，这些只是少数人的所为，但是它说明组织的肌体开始出现了一些问题，而这些病体如果得不到及时的医治，它扩散开来的危害就更大了。至于说职能部门把表格隔三岔五升级，文件朝令夕改，近几年来，在华为也已经有些司空见惯了。 ; Q. u: K. P# `" b ' w+ F! A- Q# j0 ~: K5 s, J A3 R: E　　2. 华为人，你忙吗？ $ Z8 @. B1 G9 ?- A　　☆而华为的市场人员则更不能嫁了，嫁了他，意味着后半夜你还会独守空房 , W! ~; h/ {9 a- t　　☆华为人均劳动生产率不要说无法和国外巨头们比；在国内，也只是UT的1/3，中兴的2/3,你能很忙吗 　　☆还有一部分华为人不仅不再加班，而且上班还苦于无事可做，华为人无事可做的程度是令我们看到华为极其优秀的一面后难以置信的 　　华为加班是出了名的。在深圳，甚至有些女孩曾经不无认真地说不能嫁给华为人，因为嫁了，就意味着前半夜你将会独守空房。而华为的市场人员则更不能嫁了，嫁了他，就意味着后半夜你还会独守空房。 9 ~ ]/ s" m$ L8 a! V) F2 F　　华为的办公室夜幕下还是灯火辉煌，华为不久前还在实行5天半工作制，华为给外界“魔鬼”般的印象就是来自于华为人没有休息日的工作热情。 ' a" z# T2 {( n5 q8 A- N　　应该说，华为曾经是这样的。但近一两年，华为的“忙”和“加班”已经大不相同了。 　　一起来分析，一起来看看： 　　（1） 华为人均劳动生产率不要说无法和国外巨头们相比；在国内，也只是UT的1/3，中兴的2/3，你能很忙吗？ 5 e* R7 @8 f @2 y　　（2） 华为是个彻头彻尾的高科技公司，生产人员只有10%左右，生产线已经完全流程化和自动化，你能很忙吗？ 6 p8 w( t' h5 f) X, V　　（3） 华为的品牌在国内是老大哥，和国际巨头也可以分庭抗礼，客户主动找上门的事屡见不鲜，你能很忙吗？ 　　（4） 华为的办公已经全面实现IT化，公司遍布全球的NOTES系统互联办公，手机、便携电脑几乎人人都配，你能很忙吗？ 　　（5） 华为的管理系统已经达到世界级的水平，事务性的工作全部由几百个秘书承担，你能很忙吗？ , W* p) F0 _ r6 a$ G! G9 `) H: K　　（6） 华为公司近3年创新工作已经基本上轨道，大多日常工作已经例行化了，你能很忙吗？ # p7 }9 i1 \* I4 \; J　　（7） 华为的部分职能部门开始习惯于在总部“做文章”，基层已经感受不到他们的存在了，你能很忙吗？ 　　（8） 请自己人吃饭比请客户多，去酒吧的次数比去客户的办公室多，你能很忙吗？ ' b4 m2 @2 E- _. h# r( w　　（9） 白天和朋友谈论买房、买保险、买车，晚上准点回家，你能很忙吗？ / J+ T6 ^3 P; N' k# v. v6 [& b　　（10） 当事人回家休息或外出旅游，从岗位上消失1个月后无人知晓，你能很忙吗？ 0 L9 L, z* |: u% h' p+ S　　（11） 数个月等待新岗位，闲得可以天天睡觉，你能很忙吗？ 　　（12） 在国外呆了3个月，销售人员就请客户吃过1个汉堡包，你能很忙吗？ 　　以上说的只是少数人的极端行为，但是总体来说，现在的华为人是不忙的。逻辑很简单：华为这么多优秀的人才，这么优秀的管理，这么尖端的高科技，人均生产率却很底，员工怎么会忙得起来呢？

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华为人，加班又在干什么呢？有真有假，大体如下面一些： : ~9 ?# ?9 X: Z: {9 e& T- N( f　　（1） 学习或开会，华为规定学习和培训不能安排在上班时间。 - o" n/ C) ^4 m3 A8 @* i　　（2） 白天工作太吵闹，晚上写东西安静。 　　（3） 领导今天心血来潮加班，我们也要向领导学习，其实领导今天可能就是来坐坐，不为别的。 ' h7 b) m5 b7 k6 ~! D　　（4） 吃完饭，不巧把班车误了，公司基地在关外，离家太远，干脆坐晚上9点的班车吧。 　　（5） 干些私活，还有免费空调和电话，于是办公室一派温馨的茶馆气氛，或打CS、或听音乐、或贴发票、或上网、或闲聊（当然也聊华为），这是驻外机构的场景。深圳等地的员工就没有这么温馨了，绝大部分已经涌回了家。不过，这更利于有些人打电话了，华为一个小时的长途不算过分，曝光过一起长达5个小时的私人电话。还有人竟然图快，利用公司的proxy上黄色网站（你也太心急了吧，拨个号上网不行吗）。 　　（6） 更有意思的是，早上给秘书打电话说昨天晚上因为陪客户酒喝多了，上午就不来了，这也是加班呀。酒是喝多了，但“客户”是自己的同事和KTV的服务生。不过，只有市场人员才有这个职务之便。 7 m+ t: B/ A q: Z9 s　　（7） 有时是在加班。不过，你想想。销售人员不就是谈项目最忙吗？除了我们需要陪着憨厚的笑脸外，能比电信公司的工程师们忙吗？比如说浙江电信的工程师，他们要轮流听5个厂家做汇报、轮流和下属11个地市确认方案、轮流和5个厂家谈判，最后还要写报告给领导，工作量绝不在华为之下，人家就3-5个人，而华为一去就一屋子，可以组织一场完整的篮球赛，啦啦队都不缺。我们一年起码挣20万，他们却远远没有这么多了。 * j& ~1 m! G- K0 w. Y6 t: P# `　　我上面各条所指的仍然还是小部分人，但是把各条整体加起来，华为在同类型的企业中，特别是按照最优秀企业的生产率标准来要求，华为肯定不能用“忙”来突出自己。我不否认有一些华为人很忙，特别是当一个研发或者市场的项目开始时。但是，还有一部分华为人不仅不再加班，而且上班还苦于无事可做，华为人无事可做的程度是令我们看到华为极其优秀的一面后令人难以置信的一面。 6 V( u9 E+ c* S' m2 J　　这更多的不是指华为具体的管理问题。其中深刻的原因我将在“华为危机的凶手”中论述。 7 G0 T; v5 N3 x, b' y ( k: ?( P, K7 a$ T: x　　3. 似水流年的痛心记忆 + k' f$ {: o1 D3 M; J$ f/ d8 F5 {　　☆一个公司指望靠它打翻身仗的战略产品的命运，怎么能交给无法控制的未知呢 　　☆管理是以不轻信人为前提的，先小人，后君子……我们还是要回到本质上：没有制度的约束，哪来的优秀企业文化 9 I7 {3 a* \% U5 a w! t　　☆这些在大型国有企业，甚至国家组织部门都要考虑费用成本的事情，华为都轻松地做了……华为的浪费和人浮于事的程度与它最优秀的公司的身份极不匹配 　　■ 副总裁解读CDMA450 　　2002年底，某副总裁到杭州办事处拜访客户，顺便召集全体员工座谈。席间，有销售人员问：CDMA450怎么还没有获得国家的准入，公司在CDMA450上的产品战略是什么呀？ 5 f; e: W+ i7 c( K; v0 W　　副总裁说，十六大马上就要召开，信息产业部正面临机构的调整，每次的机构调整都会有不同的政策导向，机构调整的新旧交替时，我们可能会有机会。 　　大意如此： + \( P( W" j) A8 P　　CDMA450“按理”说准入应该没多大问题，“450”的技术的确要比现有的小灵通先进很多，与其上小灵通，不如上“450”。 　　但现实不能这么推理吧，一个公司指望靠它打翻身仗的战略产品的命运，怎么能交给一个无法控制的未知呢？而且还是指望政府换届的机会。就这件事而言，华为的战略决策还有没有根据？负责收集信息的人有没有仔细分析过信息？我们的决策层有没有认真地去摸底和判断？ 　　而且…… 　　下面是我的主观推理，不知有没有道理。 - O7 F7 ~" v! M, j5 P3 n* t　　UT斯达康在小灵通技术方面从一开始就遭到坚决否定的情况下还“不思悔改”地研发小灵通，中美关系的微妙让发展CDMA悬而未决时，中兴就大把大把地将钱扔向了CDMA，我不相信他们是输红了眼的赌徒，我不相信他们心里没有一杆秤。 　　但不管上面的推断是否正确，我都要说华为的战略决策太轻率了。不是责备它态度轻率，轻率的是结果，它的态度一定还是慎重的，是经过了大量论证的。因此，如此轻率的论证只能说明有一个人浮于事的人群在做着浮在表面的事情。人一旦浮了，就会妄想，人一妄想不就把最重要的做事原则给忘了吗？实事求是到哪里去了呢？ 　　前文大家看到了CDMA450遭到封杀的报道，无须咀嚼就似乎可以闻到一股腾腾的杀气。我不知信息产业部出此文件到底有没有针对性，但是绝对不上“450”却是再明确不过的态度了。 % @) c( y7 ~. c. y

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■ 上海国际会议中心的房间 　　2001年我带客户参加上海国际通信展，公司负责安排的酒店是上海国际会议中心。公司早就把房间订好了，我只要出示我的工卡、登记上我的名字和办事处的名字即可。 　　出于节省的考虑和响应公司的号召，我住到延安饭店去了。不过呢，我心情还是不错，看着客户高兴，我心里也挺踏实。高档的酒店住过不少，但第一次看到视野如此好的酒店。给客户安排的豪华商务房，全落地玻璃，面对黄浦江，价格我记不清楚了，给华为的优惠价好像是150美金左右。 + ^9 ]: s( C# Y) P　　只是，事后我在回味这件事： 　　（1） 工卡就能表明我的身份吗？不要说工卡，结婚证都可以是假的。更何况，华为人辞职后，宁愿罚款也要把工卡留下来的情况比比皆是。 　　（2） 房间我说几间就是几间，我要住几天就住几天，中间根本就没人问我。我要是把全家人都接来住也没人知道。 + V7 V% V! S$ k0 X% D　　（3） 我相信华为预定了超过实际入住的房间，否则也不会如此宽松。有些紧俏酒店，你预定了就得付钱。 ; x6 G- g* x; j& Y　　那么，你可能会说，要相信员工，制度的执行在于人，人如果有问题了，制度再好也挡不住。我说，管理是以不轻信人为前提的，先小人，后君子。人治和法治的区别就在这里。 + i! ?4 z0 @# i! u& o　　上面这件事，其实从制度上就完全可以起到基本屏蔽腐败的作用。 : Q8 a) S4 Z, R1 p: g: ]　　订房可以由公司统一来订，但费用要由办事处承担。不要以为这是形式上的不同，钱虽然都是华为的钱，但不同的列支渠道会影响消费行为。公司出钱，记在公司头上，他当然不会珍惜；如果办事处出钱，每个销售人员申请的出差费用是一定的，他有保护消费的本能。另外，批阅发票的领导对他带客户的情况以及行程很清楚，可以起到监督作用。华为为什么要公司统一预定、总部出钱呢？主要是考虑到激发各办事处带客户参观展览的热情。事实上，参观展览是各地开展业务，提升客户关系的需要，钱从根子上也是华为的，不要你讲，各地也会踊跃参加，总部慷慨解囊并不会刺激销售人员邀请到更多的客户。 ; `' g; ]6 C1 e# e, k# g }1 h　　我想这样简单的道理，同事们不会想不到，根据我对有些华为人做事的方式和思维习惯的了解，他们不愿意去动脑筋的原因是：浪费点钱没关系，没人管你，最主要是把事情“做好”。在这条最大的束缚不存在的情况下，人难免就会图方便，人浮于事，他们甚至还有个令你肃然起敬的理由：该花的就得花呀。 　　但问题是，这是“冬天”啊！即使就是在“春天”里，钱总是个好东西，干嘛把它无缘无故地往别人兜里塞啊。资本总是稀缺的，华为一个生产基地就要耗资好几十个亿。所以，我们还是要回到本质上：没有制度的约束，哪来的优秀企业文化？ 　　■ 镜头N：似水流年的记忆 ; z2 M# s1 F* X. c　　国际会议中心房间的这件事，或许是因为抓大放小而不考虑费用的浪费，只考虑展览的效果。可华为有多少可以稍稍动点脑筋，当事人多付出一些劳动就可以节省大量费用、创造更多价值的事情啊！ ( C: U: _8 D d x0 _　　请看下面一组数字： 　　（1） 2002年，办公台式电脑26000台，手提电脑10000多台。平均每人1.2台台式电脑，每人0.5台手提电脑；华为1年仅通信费就是1亿元，单部手机最高每月12000元。 　　（2） 华为1年的复印费有1000万元，你信不信？ 5 ^( Y1 Z G: ?; f　　（3） 华为2002年在电子百强排行榜上公布的利润是12亿元，实际上内部公布的净利润是5亿元左右，华为千辛万苦的辛苦钱就是15%的人工成本而已！ 　　数据啊，措施啊，在《管理优化》报上满天飞，可费用照样不往下掉。因为这些看似浪费的问题，其根本原因还是人浮于事。 　　我们随便打开一组镜头，仿佛记忆中的似水流年。1999年，公司任命了不少于50人的项目组，花费巨资各路人马飞赴全国进行干部考察，前前后后长达3个月。这个曾被孙亚芳称为典范的市场部中层干部的确有很多的优点，但同时考察多少也有劳民伤财之嫌。例如华北地区的干部考察，副总裁张建国负责谈话，我是秘书组组长，整个华北片区3省2市的办事处主任放下手中的活计星夜兼程赶到北京开会，呼办主任张森更是第2天一大早便搭乘飞机直接奔赴会场。接着，我们又到各办事处分别找领导本人、周边下属访谈，光拟订干部考察结论就写了整整1个月。这些在大型国有企业，甚至国家组织部门都要考虑费用成本的事情，华为都轻松地做了，然后轻松地放在档案柜里无人问津，最后再轻松地扔掉。 $ _! S: f: o# ]# K8 x$ }- ]　　打开华为NOTES系统，有多少数据库长期废置或者远远没有发挥它的作用啊！不会少于50个吧？要知道仅仅开发其中一个子系统，华为就要支付开发商上万元甚至多得多的费用！每个部门（实际上也就几个人）都要建自己的文件夹、数据库，建完之后呢？有人看吗？ 4 @. y+ }; H$ F" b! l& {) I　　就说《营销人员行为标准》吧。几乎每任干部部部长上台都要煞费苦心地搞一套，其实并没有很大的不同，有的还比原来的差。华为最大的浪费也许就是经验的浪费，很多人上来后都不参照从前的工作成果，甚至把从前推倒重来。 ' e J- F* Q# ]$ o　　华为的这种浪费和人浮于事的程度和它最优秀的公司的身份极不匹配，甚至我可以武断地说，如果有人通过统计方法专门研究、对比中国的优秀企业，华为在这方面的指数可能处于最一般的水平。 & y6 l5 H3 o7 Q4 m i　　这到底是为什么，请继续往后看。 # |' @# F% `8 d- ]# o

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第6篇 华为危机的凶手 % N4 Y; i! c& y- C7 T2 q2 F; z 1 i/ ]9 y P) L) [" Z 所以当我说华为人不忙时，我都有些于心不忍。华为人忙起来的确不要命，闲起来却又不敢闲着，一边打着游戏，一边心里打鼓。最可怜的是，华为的一批无所事事的人没得忙，又不敢不忙。真是煎熬啊！ 2 f. m: o% Q- C6 g" g篇首语: 发烧就在37度3 ; \- L+ |! c3 ]( B) j　　☆华为很好地把握了事物的规律、人性的规律，但是在成功和规律面前，华为有时却有些自负和动摇，把本来好的东西做过了一分 1 @6 V% D# J$ ^4 s, L. r( T　　☆同样是炭，C6是石墨，C5就是金刚石 & c& `0 L1 R3 W: S3 @& L4 X　　还是要说那句话：天下智慧，莫过中庸。 　　在10多年的成长和成功中，华为很好地把握了事物的规律、人性的规律。但是在成功和规律面前，华为有时却有些自负和动摇，把本来好的东西做过了一分。 " V9 |8 P `$ k! X5 J n　　过就是不及。有过就有不及。 　　忧患意识是好事；危机运动就是坏事。 　　股权分配是好事；作茧自缚就是坏事。 4 H' L: N7 c! [+ \# K+ h, s　　积极进取是好事；过激扩张就是坏事。 　　不拘一格降人才是好事；无规则封官许愿就是坏事。 　　严肃、科学的管理是好事；把别人当傻子就是坏事。 " n4 e7 p' J& B　　仁慈宽厚是好事；心太软就是坏事。 　　…… 　　同样是炭，C6是石墨，C5就是金刚石。 　　同样是婴孩，XX是女孩，XY就是男孩。 4 T( o8 T- Q, {6 h! K　　…… 　　2003年，我们应该永远记住一个数字。 　　当空姐不耐烦地把水银温度计递给我时，当乘客鄙夷、怪异、厌恶地看着我时，当我对自己的身体也开始怀疑甚至有些悲惧时，我第一次深刻地体会到了一个数字的神圣，在这个数字的两边，恰恰就是好与坏，甚至是生与死。 ' u/ G- C$ I. |! U. P& f) p　　这个曾经让多少人淡忘的数字，这个在关键时刻表明生命红与黑的数字，这个让我们丝毫没有察觉却可能带着我们一路滑向不归的数字啊，让我们好好地记住它吧： 5 q/ `8 N' e: d/ e7 p* p% R7 Z( v　　37度3。 3 o1 @( S% }) x( y) E; o$ }! Y+ e　　发烧就在37度3。

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第26章 华为，一个寓居的公司 ' \& t! ~7 V8 @1 N5 I　　☆我们什么都想过，就是没想过再搞IT 　　☆华为也是，华为给员工提供了中国任何企业所无法给予的收入和成长机会，但是它却忽视了最能唤起共鸣的人性元素：家园 0 L6 N7 y/ {% B x2 T R4 O　　☆深圳，一个寓居的城市，必然有人迁徙。华为，一个寓居的公司，必然有人逃离 　　我爱清谈。在我即将离职前的半年里，我时常和华为做市场的兄弟们在茶馆里清谈。我们海阔天空，无所不谈，其中最甜蜜的，就是畅想离开华为后干点什么。 8 T. a* X% B! N6 J. H1 J　　我们什么都想过。开茶馆、开餐厅、开礼品店、开洗衣店、开幼儿园、开酒吧……钱不够，钱若够，还想开KTV、桑拿。甚至，我们还想过卖肉（加盟河南双汇的放心肉加盟店）！ 　　我们什么都想过，就是没想过再搞IT。我所认识的华为市场人员，每个人都信誓旦旦地说：以后再也不搞IT了，太耗费青春了！ 8 o3 K+ C2 r. g! s% M8 _　　IT有罪吗？它是多么令人羡慕的行业啊！它绝对是财富和素质的代名词啊！难道是我们见异思迁，生在福中不知福？ ; d9 n! [$ k. N) b* G7 @& {　　不过，客观地说，外人更多地看到的是IT的光彩，其实对于业中人来讲，他们是在财富、智慧和兴奋中体面地耗尽了青春。当然，完全怪罪IT业显然有失公允，每行都有每行的艰辛，IT业毕竟是知识经济的产品，最起码，能获得更多的回报与体面的声誉。 　　我们是被华为的生活方式给折腾坏了，转而把罪责转嫁给了IT业。这也是很重要的原因。 　　华为给了我们这么高的收入，给了我们这么多的成长机会，甚至如果撇开华为危机的话题不谈，华为的工作量、某些工作环境甚至非常舒适！ 4 t3 Y8 a$ x& h# m: [" N　　《深圳，你被谁抛弃》是篇不错的文章，但我认为它的视角是有些偏差的。深圳真正的危机，人们“抛弃”深圳最主要的原因是：深圳是个没有安全感、没有品位的城市，它最脆弱的软肋是深圳没有一个让人们诗意地栖息的大地上的家园。 　　华为也是。华为给员工提供了中国任何企业所无法给予的收入和成长机会，但是它却忽视了最能唤起共鸣的人性元素：家园。 , r) c$ k, P1 U- [　　华为，没有家园。高薪、公平、互助、宽厚、沟通，还有“百草园”都能把人才吸引过来，但是要把他们长久地留住，这些都还不够。 　　家园的本质：稳定，安全感。 　　我曾经说，如果我不在华为，我可能买不起房，但如果我不在华为，我肯定有了房，有了家。面对杭州超过深圳的房价，我曾经后悔过，2000年我到杭州时为什么不买一套，甚至多买两套呢？后悔的不只是我，几乎所有的销售人员都有同感。后来我说：我们不要后悔了，各种因素决定了我们必然不会想到买杭州的房子。看看杭州办事处所谓的买房高手都是谁？不就是在杭州定居，有家有口的那几个本地化销售人员嘛 。他们比我们聪明吗？他们最初只是想买房子自己住，后来是一不小心，发现房价竟然扶摇直上可以赚钱时才想起炒房子的。 8 K9 \; ` `1 w　　我们呢，我们这帮单身汉，不知道自己在华为的下一个客栈会在何处。一到晚上，别人在家里和老婆商量在哪买房？怎么个买法？而我们呢，天一擦黑，一帮漂泊的男人就往酒吧里钻。就算杭州的房价涨了个底朝天，我们也不会想起去找房子！ 　　IT业让我们漂泊。但人终究要筑起自己的家园。与其说我们在背叛IT业，不如说我们在背叛华为的IT业。因为我们通过华为认识了IT业。 　　深圳依然精英荟萃，华为依然人才济济。但是也有不少人正在背起行囊离开深圳，走出华为。为什么呢？最关键的是，无论深圳，还是华为，在那里工作的人们至今还没有完全把它们当成一处自己可以安心栖息的长久的家园。 　　深圳，一个寓居的城市，必然有人迁徙。 　　华为，一个寓居的公司，必然有人逃离。 / E7 u" _4 G4 ~1 ^ U3 W+ ]1 G