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发表于 2004-4-7 15:08:00 |只看该作者 |楼主

第28章忽冷忽热：危机运动的华为

第28章忽冷忽热：危机运动的华为　　1. 忙“死”了的华为人　　☆最可怜的是，华为的一批无所事事的人没得忙，又不敢不忙。真是煎熬啊　　☆其实华为有什么压力啊，不仅不提成，哪怕项目丢了，也不会轻易把你怎么样　　前面说了，华为人不忙。但是如果你问一个华为人“你忙不忙？”他的回答一定是“忙，忙死了。”不忙的人说忙有3个原因：　　（1）借口。我因为忙所以约会迟到，其实他已经不爱你了。　　（2）矫情。告诉你不忙，等于说我不重要。好莱坞演员的口头禅就是“我很忙”，电话响3声后才接，而且还喘着粗气，表明自己是从远处跑过来接听的。　　（3）压力。工作量虽然不大，心里压力特别大，于是整天把自己不得要领地折腾得团团转。　　华为人忙的本质是第2和第3种，其实这两种“忙”的本质又是一样的。　　所以当我说华为人不忙时，我都有些于心不忍。华为人忙起来的确不要命，闲起来却又不敢闲着，一边打着游戏，一边心里打鼓。最可怜的是，华为的一批无所事事的人没得忙，又不敢不忙。真是煎熬啊！　　华为人为什么在撒谎，或者说在夸大其辞呢？因为他怕，他怕别人知道他闲着了，华为的文化是敬业精神、奉献精神、艰苦奋斗啊！巨大的不安全感让他们不得不如此选择。华为的天空始终漂浮着危机的阴霾，任何人无须仰视就可以看得见。　　朋友，如果你身边有华为的员工，你稍微耐心地探寻一下他的内心世界，就会得出和我一样的结论。你会发现，华为的员工不管他自身有多么优秀，在华为的工作表现有多么优秀，但他仍然担心他在华为的末日将会来临。在前线的3年里，跟我谈话的很多人仅仅为了一件事情、一个项目便会莫名其妙地产生巨大的恐慌，“我这个项目要是丢了，我在华为的日子就到了头了。”“在华为干一天是一天吧，哪一天华为就让我滚蛋了。”如此云云。　　宁波电信的董嘉奋局长常常对我说：小汤，华为把你们的压力搞得太大了，你不要把自己压垮了，其他公司好像没你们这么大压力嘛。其实，我的心态在众多同事中还算是比较好的一个。　　老实说，华为能有什么压力啊，不仅不销售提成，哪怕项目丢了，也不会轻易把你怎么样，生存环境比绝大多数和华为同级别的竞争对手要宽松多了。　　那为什么华为人还觉得压力特大？　　这就是感觉。　　2. 天天是冬天　　☆班主任讲得最多的就是：你们要好好学，否则就要被华为开除　　☆在3年里，天天喊狼来，狼就是不来，怎么能不让人心生疲惫啊　　一个员工心理的冬天不是从《华为的冬天》开始的，而是从他首次参加华为的招聘就开始了。大家应该有这样的体会，你把一个公司的优胜劣汰说得越严重，越多的人就觉得这个公司充满希望和活力。据说，人有倾向战争、暴力的凶残本性，就像小孩子特别喜欢各种战争、武器的玩具一样。当然，如此宣传的效果还是不错。还记得吗，我在前文说过一位杭州电信客户的儿子死活要到华为来，因为他觉得这是优秀公司必须具备的特性之一。　　但是压力有正向的激励，也有负面的伤害。进了公司后，一个刚刚毕业的新员工面对随时被淘汰的威胁，那种曾经的热血澎湃就转化为恐惧与担心了。新员工培训时，班主任讲得最多的就是：你们要好好学，否则就要被华为开除。而且华为说的还真不假，华为在新员工培训时真的要淘汰考试不合格的新员工；即使通过了，也是从各种考试中涉险过关的。一年的培训啊，一年中要面对那么多的威胁，从大队到中队，从中队到各种实习岗位；即使正式上岗了，培训机构还在对你进行跟踪。“神五”选拔航天员肯定是“魔鬼训练”，但只是能不能成为首飞宇航员的问题，他没有后顾之忧，大不了去飞“运七”呗！可在华为的1、2、3、4营培训的，都是没有工作技能、经验，年纪轻轻的毕业生，说起来机会多多，但“小孩子”能找到什么好工作？　　不要以为成为正式员工你就媳妇熬成婆了。走入工作岗位后，你会发现更多的危言在等着你。　　以《华为的冬天》为代表，华为各种危机信息铺天盖地压过来。东面说要裁人，西边说要降薪；南边说华为的冬天来了，北边说这个冬天比我们想象的还要寒冷。听说1个季度至少要赶1个人回去，又有人说还不止，华为要把市场部裁成现在的30%，而且标准是什么还不知道，据说技术考试不合格就裁人。据说领导还要对你投票---我应该对哪个领导好呢？你就犯了愁了，想啊，天天想啊！　　要冻就把别人冻死算了，除了新员工还能算淘汰人外（其实人也很少，就是吓唬你），上了岗基本上就没多大事了，比进有些国有企业还安全。“宽厚的华为”是仁慈，仁慈是好事，但你太仁慈了，把华为弄的“人满为患”，反而大家呆得不省心了。华为人自己比别人更清楚华为人太多了，不要说大声地喊冬天来了，华为就是咳嗽一声，员工也要回家想半天。如果真裁你就裁吧，但华为就是不裁人，风声却一天比一天紧；一天天紧，可就是一天天不裁人。　　就我而言，从我一进入华为公司的那天起，华为就在说“减员增效”，“把飞机票变成员工的工资”，“华为是国际大公司劳动生产率的几分之一”等等，可华为从来就不主动裁人。到了“华为的冬天”后，“减员增效”的说法更加猛烈了，可华为还是没有动静。直到现在，华为还在大力宣传要裁人。不说远的，就从2001年算起，已经整整3个年头了。　　在3年里，天天喊狼来了，狼就是不来，怎么能不让人心生疲惫啊？

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发表于 2004-4-7 15:08:00 |只看该作者 |楼主

3. 天天在流动　　☆这两年，华为的干部轮换少了很多，但由于华为的职位轮换是在全国乃至全球范围内进行的，一次简单的轮换可能就改变了一种生活方式　　☆中国人需要忧患意识，只是一来你说了就要做，二来你不能像《华为的冬天》那样自相矛盾。华为频繁的轮换和大量的冗员，更把这些忧患扭曲得让人们无从辨别了　　我在前文盛赞了华为通过岗位轮换的方式来培训干部。但是华为的轮换实在是过于频繁，这把双刃剑的伤害性因此就凸显出来了。　　我再给大家说说在那场轰轰烈烈的“集体大辞职”中退下来的最大的官：毛生江。　　毛生江的华为简历　　1992年参加开发部08A型机项目组，12月任项目组经理（华为的科技精英）；　　1993年5月任开发部副经理、副总工程师（开始迈入企业政坛）；　　1993年11月任生产总部总经理（开始进入高层）；　　1995年11月调任市场部代总裁（稳步进入核心层）；　　1996年5月，任终端事业部总经理（从齐天大圣到弼马温，终端事业部在华为地位很低，还不如一个办事处主任）；　　1997年1月任“华为通信”副总裁（子公司的副职，相当于牛群的挂职副县长）；　　1998年7月调任山东代表处代表、山东华为总经理（据说是主动请缨，1998年的主任曾经是他下级的平方）；　　2000年1月18日，任命为公司执行副总裁（突然再次进入核心层，类似邓小平从江西回到北京）；　　2000-2002年底，主管国际营销部人力资源的公司副总裁（核心层中的实力派）；　　2003年初，辞职。　　（作者注：括号内是我的注解）　　大家可以看到，大的起伏实际上只有一个。但各个职位的间隔很短，因此看似一个起伏，实际上是大起大落，就像一架从机场上刚刚拉升的飞机，突然一个前空翻就跌倒在地。　　在华为，大多数人都有过数次大范围的岗位轮换。基层员工稍微稳定一点，中高层简直就是“走马灯”。刚刚任命还没上岗，新的任命就下来了的情况也并不鲜见。华为副总裁也是半年一个样，一年大变样。一会儿有人成副总了，一会儿从“执行”到“常务”了，一会儿到中研部了，一会儿又去海外了。一个副总裁一年任命10次以上算少的了，主要职位变动1年1次司空见惯。这两年，华为的干部轮换少了很多，但由于华为的职位轮换是在全国乃至全球范围内进行的，一次简单的轮换可能就改变了一种生活方式。　　诸多副总裁在没有任何先兆、没有任何闪失的情况下，昨天还在厉声训斥一个下属，今天就突然成了下属的同事，甚至成了下属的下属了。这就是华为公司的领导成长之路，别的公司肯定也有类似的办法，但是像华为这样一波三折的大概不多。在华为除了孙亚芳，任何一个副总裁都被如此重重地“摔打”过，郑宝用也没有例外！　　至于总监级以下的员工和普通员工，每个人都上演过分分合合的离别戏，只不过有的人是《魔戒》，只有“3部曲”罢了，有的则是没完没了的墨西哥的电视剧，好像总没有结束的时候。　　“为政以德，譬如北辰”。北极星就是因为固定处在一个位置，才会有那么的星星围绕着它转动。华为无论是“危机教育”还是“职位轮换”，都把本来很好的事情做过了一分。本来这一分倒也不算太过分，中国人需要这样的忧患意识，只是一来你说了就要做，二来你不能像《华为的冬天》那样自相矛盾。华为频繁的轮换和大量的冗员，更是把这些忧患意识扭曲得让人们无从辨别了。

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发表于 2004-4-7 15:09:00 |只看该作者 |楼主

第31章家长余风：人性缺位的华为

第31章家长余风：人性缺位的华为　　1. 怀念最多的爱　　☆我要恢复“家长作风”中“家长”的本意，起码“家长作风”有50%是可取的　　☆“人性”是个综合的概念，发高薪就是尊重“人性”的一个表现。因此，我这里所说的“人性缺位”是特指一种细节的人性关怀，是狭义的“人性” 　　☆忽然就想起了爱情，人一生可能会经历不同的爱情，但是最令你难以忘怀的，肯定是给你细节上爱意最多的那一个　　我实在不忍心把华为说成是“家长作风”，于是拼凑了个“家长余风”，如此我更心安一些。并且我要多写一页纸好给它诠释，否则心里还是不安。　　家长是什么？是父母啊，父母不好吗？　　只是中国人过多地接受了君君臣臣、父父子子的思想，一提到家长与孩子就想起贾政之于宝玉，皇帝之于太子，家长作风意味着服从、暴力、牺牲。且不要说过去，家长也是为子女长远计，只是色厉内荏而已，如果把视角转到现代家庭的家长与子女的关系上，是不是立刻会温情脉脉起来？　　一个企业如果能做到企业如家长就好了，就怕企业领导只是为了满足自己的欲望，好大喜功、不思进取、中饱私囊，不把员工的利益当成是头等大事。当今中国，有几个企业能真正把员工看成是自己的子女？又有几个企业够资格能称为家长啊！　　人们现在所说的家长作风仅说了其一，家长作风就是霸王作风，没有一点的爱意，却把最重要的一面给忘了。但我知道，就汉语的演变而言，“家长作风”已经被专有化了，已经被异化成“长”，而没有“家”了。我要恢复“家长作风”中“家长”的本意，起码“家长作风”有50%是可取的。　　华为之所以有资格称自己是家长，是因为它给了员工很多别的企业无法办到的东西：物质上的回报、个人成长的宽松环境等等。　　媒体给华为动辄就扣“家长作风”的帽子，我知道媒体的用意，他们只想说、只说了一半。其中有些是事实，有些却是企业的法则。在企业中，企业与员工事实上是不平等的，这个不平等是社会的运作法则，而不是个人的肆意侵占，因为企业里有层级，有指挥，有服从，不能轻描淡写地用“军事化管理”、“家长作风”来总结。它是企业运转的需要，甚至可以简单到泰坦尼克号沉没时要先救儿童和女人一样，此时的男人们还能在现场大谈特谈人人平等吗？　　“人性”是个综合的概念，发高薪就是尊重“人性”的一个表现。因此，我这里所说的“人性缺位”是特指一种细节的人性关怀，是狭义的“人性”。如果让我来评价，华为是一个慈爱的家长，但借着家长名头做了些稍显过头的事情。。　　子曰：色难。意思是说给父母酒饭很容易，但对他们真心的和颜悦色就很难了。如果换位一下，那么华为更多地是做了前者，对后者的考虑和做法似乎就少了一些。　　忽然就想起了爱情，人一生可能会经历不同的爱情，但最令你难以忘怀的，肯定是给你细节上爱意最多的那一个。　　2. 从百草园到三味书屋　　☆程序的不公正往往最容易让人怀疑你结果的不公正，虽然你的结果实际上是很公正的　　☆据说网球运动被认为是个高雅、奢侈的消费，起码我在杭办就听到过这样的官方解释　　☆嘿，请你吃了饭，你就把那件事抓紧给我办了吧。人们大概还不喜欢这种把交换表面化的人吧　　☆华为都是年轻人，他们都会面临建设自己的家园的问题。作为高素质的人才……这种选择就会更加迫切，更加坚决　　☆我觉得，把没有号准新经济投资脉搏的损失迁怒到劳动者的工资过高上，实在有失公允　　■ “（含同居）” 　　你可能看不大明白吧，华为人看到后肯定会会心一笑。这是华为内部文件上的一个词汇，华为在要求员工申报夫妻同在一个公司的名单及简况时，会在“夫妻双方”边上加上“（含同居）”。　　华为不提倡夫妻同在一个公司，如果是夫妻同在一个公司的要申报，如果不离职也不强迫，股票按照低的一方来配给。不提倡夫妻俩同在一个公司，有它一定的合理性，特别是同在一个部门的，夫妻俩可能会影响工作。　　因此，让同在华为的夫妻进行申报，我觉得有它的合理性。而且我知道，华为以文件的形式要求员工申报同居来确定夫妻关系是有它的隐情的，因为深圳同居在一起的很多，华为内部肯定也有不少同居的，甚至有少数人为了能拿到两份股票，暂且不结婚的都有。华为的做法看似出于不得已，甚至还有些合情合理。但是现在不是讨论对于华为的利益合理不合理的问题，我们是不是可以反过来审视华为的思维方式呢？法律并没有规定所有的同居就是夫妻，和谁同居，是一个人的个人隐私，如果不是非法同居，任何人都没有权力要求别人坦白。华为以文件的形式要求员工告诉公司自己隐私就更值得商榷了。

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发表于 2004-4-7 15:09:00 |只看该作者 |楼主

■ 给员工一个理由：股权证明和结算凭证

■ 给员工一个理由：股权证明和结算凭证　　华为的股权是没有证明的，也就是说，员工手里没有自己权益的证明。虽然还没有出现过公司不兑现员工股权的纠纷，但这种君子协定的做法总让人心中没底。我们开玩笑说，如果华为的数据库出现问题了怎么办？我真不知道华为是如何敢保证、如何能做到信息的绝对安全？　　华为的离职也是，结算人员不给你结算清单，我相信很多人和我感受一样，是懵懵懂懂拿到最后结算收入的，要知道里面包括股票、工资、各类补助、押金，林林总总，离职人员根本无法把里面的数字全部理清楚---几十万、几百万是常见的数目。　　前文谈到，华为的财务系统已经武装到了牙齿，完全可以很轻松地出具一个结算的明细，华为很多表格的规范已经到了繁琐的地步，可就是没有简单的结算清单，说多少就是多少。华为有自己的银行声讯系统，查询是可以用的，但是不能作为凭证吧？　　凭良心说，根据我几年下来的感受，华为没有存心借此暗算员工利益的想法。但是，有没有错呢？　　有。我在结算中就明显感到我的房补漏了4个月，计3600元，电话打过去，果然没给。当然，工作人员马上就改正过来了。不过，请允许我说，我不知道其他的还有没有错，因为我只能大概地估算一下，反正觉得华为给了我不少，而且也很快，差不多就行了。可是，就华为层面来讲，“差不多”绝不是企业管理的态度。　　我只知道，程序的不公正往往最容易让人怀疑你结果的不公正，虽然你结果实际上是很公正的。　　“华为老员工状告华为案”的案由不就在于此吗？　　■ JETTA、TENNIS和GATES 　　有人说华为是“农民”，华为人真的也像农民。具有农民的艰苦奋斗精神是好事，但生活依照农民的标准就不一定是好事了。人的本质都是好虚荣的，是追求更高尚生活的。而且，高尚的生活也不能等同于奢侈的生活，虽然或多或少都要与物质和时间有关。千万富翁的李一男1997年买了辆JETTA，我不相信他不想买更好的车，有钱买辆BMW也不算太招摇吧？不过呢，买辆法拉利就值得商榷了。　　华为这几年私家车比着买，一方面可以看出人性的自然面貌，另外也说明事物不能太压抑，顺其自然反而使压力会得到轻松的舒解。　　在华为有专门的生活协调委员会，简称“生协”，就是组织员工各项业余文化活动的机构。里面有各种人们喜闻乐见的运动协会，唯独没有网球（TENNIS）协会，据说网球运动被认为是个高雅、奢侈的消费，起码我在杭办就听到过这样的官方解释。　　华为的足球水平较高，于是足协请求能踢深圳的业余联赛。结果遭到高层的批评：踢联赛可以，先辞职。　　2000年华为市场吃紧时，任正非认为“生协”把后方搞得歌舞升平，索性就把“生协”给解散了，“生协”的领导也被派到前线催款去了。　　华为的物质装备已经“月球化”了，可华为的很多办公地点不铺宽带（NOTES办公系统是通过DDN专线走的），要知道华为做的就是这个，相信运营商们肯定也盯着华为的这块肥肉，因为华为的网络太大了。　　华为不提倡员工上班时上网，我觉得本也无可厚非，上班就上班，上网的确也浪费时间，还有不少人上班就打网络游戏。华为不仅不提倡，华为还专门派“检查团”从深圳飞往全国各地检查员工的计算机，除了保密的需要外，还有几条颇能引起人们的重视：　　（1）不能自装任何游戏，连WINDOWS的自带游戏都不能有。建议盖茨（GATES）下次专门给华为设计一个“YP”版本，并且“YP”中嵌入《华为公司基本法》，每次开机前都蹦出来一条。　　（2）只能用WINDOWS的自带墙纸，其他任何墙纸都要删除。　　（3）所有的图片、小说、段子，反正一切一切和工作无关的文件统统删掉。　　检查前的一两天里，办公室内好不热闹，同志们纷纷把心爱的东西转移阵地。“检查官”为这事在办事处呆了好几天。最可气的是，他只是抽查，大多数机器并没有染指，让很多人虚惊一场。但也有些人就惨了，没来得及把资料倒到其他盘上，几年来的苦心收藏毁于一旦。　　检查完之后呢？同志们依然恢复了以前的生活，工作似乎也没有更加匆忙，倒出去的东西又再倒回来。图片照样下载，游戏照样打。　　■ 硅谷夜未眠　　华为近几年经常通过报道硅谷工程师以及其他方面的“痛苦生活”来“鞭策”员工，其中最著名的一篇是《不眠的硅谷》，下面是本文开篇的一段：　　不眠的硅谷　　在阳光灿烂的日子里，你很难看到有人在外面闲逛；也很难看到有人在午夜之前就上床睡觉。当然，我们不是在谈论夜间活动的“吸血鬼”，而是在说硅谷自己的“夜游神”。这些编程人员、软件开发人员、企业家及项目经理坚守“睡着了，你就会失败”的信条。凭着远大的理想，借助大杯大杯的咖啡，他们会坐在发出融融光线的显示屏前一直工作到凌晨四、五点钟，有时甚至到六点，而不是舒舒服服地躺在床上。这就是参与超越时区的国际市场的代价。每天都有新的起点，不断狂热地开发着“因特网”技术。　　（摘自《华为网上学校》同名文章）　　这是不是事实？我相信是事实，人应不应该有这种精神？应该。可是，问题应该这么来看：　　注意方式和频度。要不要如此勤奋工作是一个人自己的选择，《不眠的硅谷》可以作为个人的励志篇，这篇文章在网上也传播甚广。员工不勤奋，可以用制度来约束，淘汰他们也是华为的权力。退一步说，作为雇主的华为，可以用适当的方式、一定频度的教育来让员工勤奋工作,但不能变成生硬的要求和教化，不能频繁地在自己的刊物上登载类似的文章，还要求大家像学文件一样学习。不是说法律和什么规定不允许你做，而是这么做不“地道”、“不明智”。有人请你吃个饭，然后他就理直气壮地说，嘿，请你吃了饭，你就把那件事抓紧给我办了吧。人们大概还不喜欢这种把交换表面化的人吧？　　勤奋工作，惬意生活。这些美国人的工作场面肯定是事实，但绝不至于天天如此。再退一步，华为可以频繁地把这类文章让大家来学习，但是你也要时不时地宣传一种惬意的生活方式吧！华为人都有同感：在华为的“媒体”上很难见到类似“惬意”的文字。　　华为啊，你有没有让人有足够的时间来休假？有没有通过更丰富的激励手段足以调动起他们自己的主观能动性？有没有足够的机会让他们和家人在一起共享天伦？有没有让人们过上稳定的、惬意的美满生活？　　两条腿才能走路啊。这恐怕是华为需要弥补的一课。

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　　■ 家在半路

■ 家在半路　　在我所见到的国内外公司中，华为是坚持非本地化最彻底的公司。华为的做法是绝大多数员工由深圳统一招聘、录用、培训，然后根据回避原则分配到全国各地的驻外机构。虽然这两年有淡化的迹象，但可以肯定，90%以上的驻外员工都是由深圳派驻出去的。　　不可否认，一个企业需要有人在异地工作甚至在国外工作，任何一个全球化的企业都需要在全公司的经营区域来配置人才，有的企业也在招聘新员工前向他们表明自己外派员工的原则：如果不接受外派，你的培训和提拔的机会将因此减少（见后面一篇有关万科和王石的例子）。但华为不仅是外派员工这么简单，它又把外派连升了3级：　　（1）人多。华为的驻外机构除了秘书等少数行政人员外，其他几乎全是非本地的员工，非驻外机构员工调往异地也是司空见惯。　　（2）彻底。一般来说，外不外派是相对于总部所在地而言，而华为的外派呢，是工作地和你的家乡也要回避，华为的员工多为应届毕业生，回避了本部，回避了家乡就等于离乡背井来到了一个陌生的地方。　　（3）频繁。陌生是相对的，外地也可以成为自己的第二故乡嘛。但华为让你在一个地方工作不了太久，一般两年左右，刚刚在一个地方呆熟了，华为就把你调走。有时你不得不走，无论华为自己还是传递给员工的思维习惯，时间久了就代表你沉淀了，谁不想混点名堂出来啊！怎么办？过完一两年还没有提升的话，最好再换个地方（有的员工在当地结婚了，却不敢声张）。频繁调动的也不是全部，可大家知道，人对地域是需要适应的，比如杭州是公认的“天堂”，但就有人不喜欢，一些条件差点的城市就更不用说了。关键是，华为随机调动人的做法给员工造成了一种“浮萍”的心态，即使在一个地方工作的时间比较长，他也没有太多冲动去经营工作之外的人际关系等生活资源。这样，终究还是“寓居”，终究有一天他要去寻找自己的家园。　　遗憾的是，华为还在继续讨论本地化效率高还是非本地化效率高，我说有点把方向弄偏了。即使就算效率高了，华为也不能让员工频繁地在各个城市间漂泊啊。华为都是年轻人，他们都会面临建设自己家园的问题。作为高素质的人才，想追求高质量的生活，这种选择就会更加迫切，更加坚决。　　如何在本地化与非本地化之间找到恰当的平衡，方法也许不难，就看华为是怎么想的了。　　■ 慎谈忠诚　　华为对中高层员工忠诚的要求可不是讲几次话、写写文章这么朴素的。当初市场部干部考察制度中首要的标准就是“对公司忠诚”。　　华为2001年公布了内部员工自主创业政策，其中最吸引人的一点是，除了当年可以和在职员工一样享受70%的股票分红以外，华为还再免费赠送离职人员相当于持有华为股票价值的80%的华为产品。李一男、刘平以及大批的骨干人才就在此政策出台的背景下离开华为的，2002年制定的2.64元的股价更是直接、间接地促使了一大批人的离开。　　华为内部对这次活动盛行的传言是：通过物质的引诱清理出对华为不忠诚的人。其实，我对这种传言一直是将信将疑，而且我宁愿相信它是一个“传言”。这样做成本高姑且不说，出走的人都是对华为不忠的人？难道喜欢合奏的“南郭先生”就是忠诚吗？但是，至少有一点可以肯定，华为对“忠诚”是很在乎的。　　有没有忠诚？要不要忠诚？当然有，当然要。做事业需要忠诚！从华为出走的人的确有对华为，更准确地说对事业不忠诚的人，甚至还有不够朋友的人。但是我们要理智地看待忠诚，有些到社会上担心找不到工作的“鱼腩员工”，怎么能把他们固守在华为的行为视为忠诚呢？最主要的是，离开华为的员工很少有人说华为坏话的，他们最终选择走出华为也不是不爱华为，多数是出于个人的成长和选择，甚至还有些是源于华为自己的责任。　　“君使臣以礼，臣事君以忠”。作为使命感之一的忠诚不是哪个人天生就具备的，它是需要经营的。企业不能单方面地要求员工忠诚，企业不妨自己也想想：我对员工忠诚了吗？我对员工做了些什么？在一个地位不对等的个体之间，地位相对较低的个体更在乎对方给予他的多少，他们的逻辑更多的是,你对我好我才对你好，虽然二者在时间上不一定有先后之分。一个不信上帝可以给他仁慈和宽恕的人，他会对上帝忠诚吗？　　产生忠诚的最大动力是爱，爱从哪里来？爱从爱中来。《把信送给加西亚》值得颂扬，但是我们也应该想到，我们究竟如何通过更有效的激励让员工能成为一个个“罗文”。　　更不要说，《把信送给加西亚》的一些思想还是需要商讨和修正的，不能要求人人都成为“罗文”，“罗文”的做法在实际工作中也需要重新诠释和定义。

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　　■ 《重新认识90年代》

■ 《重新认识90年代》　　《重新认识90年代》是2002年在华为内部刊物上大行其道，任正非频频提起，广大员工纷纷学习，直至要求上报心得体会的文章。　　这篇美国经济学家写的文章旁征博引，全是数字，可谓费尽心机。篇幅有5000字，就不占用你的时间了。核心意思就是一个：20世纪90年代，美国劳动阶层的收入增长过多地领先于生产力的进步。结论是：钱发多了。　　我看完这篇文章，立刻就写了一篇《重新认识分享年代》，当然我没有把这样的心得交给华为，我也不想达到以正视听的目的，就是希望表达对这个问题的思考。全文也约5000字，摘录一小段正文和后记吧：　　重新认识分享年代　　网络、电信行业是代表新经济的罪人吗？如果说是罪人，这个罪人的幕后指使者是我们的企业家，是他们没有看清市场的规律、盲目投资、追捧暴利造成的。这和我们的劳动者获得了很多的报酬有什么关系呢？即使取得了相对的所谓人格独立地位的劳动者阶层，他们在冬天来临时却不得不一边裹紧身上的棉衣，一边还要打起精神来干活。　　我觉得，把没有号准新经济投资脉搏的损失迁怒到劳动者的工资过高上，实在有失公允。　　…… 　　后记：我想华为登载并不余遗力地宣传这篇文章的目的是想找到目前劳动力成本过高的论据。劳动力成本高与不高不是绝对的，它是相对于我们的经济效益的。效益不好了，就要降低成本，这是经济活动一经开始的惯常做法，与90年代发了太多的钱无关。90年代之所以劳动者的收入涨得很快，是因为90年代开始了一场摆脱了土地、厂房、资本转而依赖劳动者本身的新经济革命。　　华为给员工的回报的确是丰厚的，但是现在的人工成本压力大不仅是人均收入高的问题，也与我们人员过多、人浮于事、投资失误以及IT业的整体环境都有很大的关系　　我赞成华为减低成本的做法，我甚至一直主张华为要裁人。但，不要说我不同意它的观点，就算《重新认识90年代》的观点正确，华为都不应该拿它来大力宣扬。这是非常危险的思想和做法。　　■ 百草园？三味书屋？　　前文说到的百草园是华为龙岗基地的大型员工宿舍，取鲁迅的“从百草园到三味书屋”之意。和厂区完全分开，性质与普通的生活小区无异？由著名的中海物业负责管理。　　在这个小区里，任何一个出入的华为人都必须出示华为工卡，外来的人要登记，这倒也正常。可华为远不止如此：保安让外来的人戴一个他们发的访问卡---一个非常简陋的塑封的纸片，不管你是什么人，你的身份只能用这张卡来证明，身份证都不好使。你每次出门的时候也要登记，把卡压在保安那里，进来的时候你再去查你的登记，取走你的卡。　　我们出入这么多小区，有开放式的，有陌生人拜访需要登记的，但从来还没见过像百草园要求这么苛刻的小区，这不像是服务，是不是更像是管束啊？　　我的一个朋友，外出时因为忘了把访问卡从房间里面带出来，回来后，在告知保安住址, 拿出身份证，甚至他爱人（华为员工）证明的情况下也不让他进入百草园，除非他重新登记。　　第二天，他通过电话，很顺利地找到了对此事具有足够了解和发言权的中海物业的主管，对方非常直接地告诉他：这是华为的规定。中海物业曾经建议华为最多登记就可以了，访问卡就不要发了，因为这和厂区不一样，这是员工的家。但管理我们的华为卡证科一句话：不同意，按照厂区对待。我们是华为聘请的，所有的制度都要华为来批。　　这些制度肯定不是最高层授意和审批的，但管理思想的渊源却似乎是一脉相承的。

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57楼

发表于 2004-4-7 15:11:00 |只看该作者 |楼主

第31章家长余风：人性缺位的华为

第31章家长余风：人性缺位的华为　　3. 千万别把别人当傻子　　☆如果说前者只是技巧的话，后者则是思想意识的问题。华为，属于后者，问题还要严重得多　　☆但是，不能不说华为在人性关怀的细节上还是需要雕琢的。要知道，人性的一点点触动，拨动的可都是心弦啊　　☆因此，更准确地说，华为的家长余风、把别人当傻子背后的原因还是中国人普遍的对人性细节的关怀和重视不够　　我把本章写上了“前言”（“怀念最多的爱”），现在再给它配上“后语”，我想让它在本书中能够获得最高的待遇。这不仅仅是因为它本身的重要性，更主要的是，人们太容易把它忘了。当然，华为也忘了。　　独立地来看本章内容，似乎不足挂齿，对它们品头论足甚至还有些小题大做、吹毛求疵之嫌。但不妨再多看它们一眼。　　股权证明只是一张纸片而已，而且我相信华为实有难言之隐，甚至还可能在保护员工的利益，像华为这样高额分配的内部股在中国确属罕见。但是无论出于什么理由，如果你不能给出证明，那你也要把原因说清楚呀。合同没有，连我的股票数额多少都没有，这或许可以说比“霸王合同”还要高一个级别吧。华为从来都信守诺言，一个子也不少，如此这般人家还是要告你，其鱼死网破的架势让局外人觉得华为不知黑了员工多少血汗钱。如此这般又是何苦呢？　　同样，“重新认识90年代”、“硅谷夜无眠”、“含同居”、“百草园？三味书屋？”、“网球协会”、“24小时之外”等等，华为做了什么：说钱给大家发多了，但没见华为把大家工资降多少；把华为说成天天加班，其实员工有时比别的公司还要逍遥；在外人看来，华为夫妻好像人人喊打，其实他们成双成对，新员工更是发疯似地恋爱，公司也没把他们怎么样；百草园戒备森严，其实也是为了员工安全，里面的条件堪称奢侈；华为虽然没有网协，其实公司花在员工身上的文化娱乐费用比哪家公司都多。　　就是因为看似简单的几个宣传、几个举动，把华为原本温情脉脉的形象彻底改变了，人们一提起华为就是“军事化管理”、“不要命地干活”、“大进大出”之类。这不是空穴来风，也不是人家有意想害你，是华为自己把自己给描黑了。不仅外面会误解，时间一久，自己人似乎也宁信其有了。　　明明是做了好事，人家不仅不买你的账，还要说你的坏话，为什么？除掉别人是忘恩负义的小人之外，还有两种情况：一是老实人干了好事，笨嘴拙舌，结果把人得罪了；二是过于聪明人干的事情，不仅仅在语言上要教育你，而且还会做出其实别人看得清清楚楚而你自认为别人不明白的事情。如果说前者只是技巧的话，后者则是思想意识的问题。华为，属于后者，问题还要严重得多。我清楚地记得，当含有“含同居”的文件下来时，办公室里面的一片片声讨声。　　聪明过了头的另一个说法就是：你把别人当傻子了。不要说华为人没傻子，社会上压根儿就没有几个真正的傻子。　　记者采访一位魔术大师，请教他成功的奥秘。大师说，很简单，我把台下所有人都当成比我聪明的观众。　　关键是，即便人家就是傻子，你也不能把他当成傻子。　　我肯定不能说华为把大家当成了傻子，就像我不忍心说华为是“家长作风”而是“家长余风”一样，是因为华为在大多数方面绝不是这样的。比如，如果完全把别人当傻子，华为会给员工那么多钱吗？我在前面说任正非“傻”啊！但是，不能不说华为在人性关怀的细节上还是需要雕琢的。要知道，人性的一点点触动，拨动的可都是心弦啊。　　因此，更准确地说，华为的“家长余风”、“把别人当傻子”背后的原因还是中国人普遍地对人性细节的关怀和重视不够。不论表现形式如何，这种消极影响却是客观存在的。　　本来在上面的内容中还有一节：华为的“骂文化”。后来就不想提了，但写到这里我又把它拿出来了，为什么呢？　　华为的“骂文化” 　　骂一般来说就是言辞激烈的指责，甚至还夹杂着动物和生殖名称的词汇。这在华为有。当初我们的办公室和任正非同在科技园大厦7楼的时候，任正非对下属的训斥声不绝于耳。副总裁们经常被任正非骂得面红耳赤，德高望重的前人力资源总监陈珠芳老师，贵为华中理工大学管理学院院长，60多岁的高龄也不能幸免。人民大学专家团的教授们也逃不了这一劫。　　受任正非的影响，华为责骂下属的领导不在少数。当然，总体来讲，真正的骂毕竟是少数，更多的，骂在华为还有另一层含义，是批评之义。我知道如今“骂”也是中国老百姓的日常词汇，但是我不知道像华为这样把最最普通的交流说成是骂，下属动不动就问“领导有没有骂你？”的情形在其他公司是不是也很多。那为什么普通的批评甚至仅仅是一般的交流要用如此严重的“骂”字呢？　　我们在什么情况下把批评说成是骂，是身份和级别相差悬殊的情况，说：妈妈骂我了。其实你比你妈还要凶。但，那也是妈妈骂儿女呀。　　因为身份。虽然华为领导和下属打成一片，但在局部，在华为越来越大后，身份却嵌到骨子里面去了。这就是一种落后的文化了。　　华为的“骂”文化也是很有名的。说实话，影响很不好。但是我为什么不把上面这段放进正文里去呢？因为本质不同。　　“骂”更多的是一种管理风格，多数是雷厉风行的副产品，甚至和人的脾气也有关系，有的领导严厉并不代表他不慈爱，或许还是难得的严师。任正非就是火爆脾气，固然不好，实在一时半会改不了，大家理解了也就没什么关系。人有这种本能，如果我的位置比你高，始终能把你当“亲爹”那是不可能的。同事之间就更需要相互体谅了。医院服务态度不好的确是事实，调查结果显示20%的医生自己也有心理疾病。因此，华为的“骂文化”不好，一定要改。但绝对不是“把别人当傻子”的这种心态。　　“把别人当傻子”是完全不能原谅的，对华为来讲其消极影响也是最深远的。从整体而言，华为最大的危机和症结是：华为是寓居的公司。“危机的凶手”中的很多点都加重了这个更深层次的危机。同时，华为这些高素质人才在获得物质上的满足后，他们最需要的就是稳定感、安全感以及生活的品位。如果把华为的危机细分（按章来分），最大的危机是本章的内容---“家长余风：人性缺位的华为”。“人满”不仅可以裁，而且多多少少反映出华为还是宽厚的，甚至还有难言之隐（见后文）；股权制度举步维艰，其实更多的是因为股权本身盘根错节，当初为了让员工有更好的收入，共同来关注、经营公司，同时华为还是非常希望日后能上市给大家谋利益的；至于说其他激励的失位，更只是方法上的失误。唯有本章的内容反映出了华为自身的“劣根性”。　　翻开一部《论语》，夫子说了很多种的行为是“仁”，还有一句是说“不仁”的：“巧言令色鲜矣仁”---巧言令色的人就没有几个是“仁”的。你看，上下左右都做到“仁”了，仅仅就是一个“巧言令色”的“态度”问题，就把你所有的“仁”都一笔勾销了。华为做了很多“仁”的事情，即便无法量化，我也始终觉得比中国的其他公司多得多。但无论如何，一旦你的“仁”减少了，而你的“不仁”还在作怪，那你的麻烦就一定会来。　　无论是“回首90年代”也好，还是“硅谷夜未眠”也罢，诸如此类，都有“巧言令色”之嫌。

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发表于 2004-4-7 15:11:00 |只看该作者 |楼主

第32章 “白天”不懂夜的黑

第32章 “白天”不懂夜的黑：危机背后的危机　　☆华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知　　☆但是企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的交换机　　☆世界上所有的企业家都在说管理成长，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，但是绝大多数企业家还是管不住自己对扩张的欲望　　华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知，相当于“know”和“recognize”的区别。华为的危机在制造出来后又因为时间的拖延而被大大加深了。我所说到的一定范围内的人心浮动、人浮于事，以及整体性的人满为患，我相信华为肯定也看到了，可就是不改。否则，大家就看不到我如此多的关于危机的文字了。我说的危机不是过去，而是现在。　　如果从近两年的某些管理思想和战略决策来看，我觉得华为有很多需要检讨的地方。还说2000年大规模扩张的问题。华为大规模招人是一贯的，1996年之前的事我不是特别清楚，但我想1996年人员存量就有3500人，1996年之前华为发展一路坎坷，人员进进出出也很频繁，因此那几年招聘的人数肯定不会少。1996年之后，更是以3000人、5000人、10000人这样的数字在社会上横扫千钧。销售计划也是，今年50亿，明年就是100亿，后年就是250亿。其实所有人甚至包括他自己也都知道有些指标根本完不成，运营商的计划明摆在那儿的嘛。可明知如此，还是要签责任状，每年完不成计划，但每年还是要把大包扛下去，名为“压强原则”，实际上是不是盲目做大的潜意识在起作用？　　按理说，2001年冬天真的来了，任正非也隆重地推出了《华为的冬天》，可华为做大的意识还在膨胀。有追求是好事，但成功的企业一定是长短结合，收放自如的，哪能时时刻刻都端着刺刀冲锋啊。如果没有这两年来华为优秀人才结构性的流失，我敢肯定华为的总人数还要上升。去年华为的海外市场大约销售了40亿人民币，可由于高昂的费用，利润很低，某个地区部更是累计亏损了5个亿。任正非今年要求向海外直接输出1000名销售人员，其中欧洲400人。华为的海外销售人员可不是开玩笑的，那是一年要往兜里塞50万元人民币的主儿啊！更不要说还有庞大的行政资源平台需要搭建。这么多人在那里是不是真的有用呢？有些销售人员在国外根本就是睡觉、上网打游戏，难得见上客户一面，即使有的销售人员忙得死去活来，但大多都可能是在做无用功。高层关系搞不定，你把交换机镶上钻石也没用。　　当然，任正非以及一些海外市场人员会说，市场机会很多，不抓住有些可惜。任正非在2002年的一次电视会议上说过类似的话，说朗讯等公司把人撤走了，而我们坚守阵地，结果就把他们遗弃的地盘抢过来了。我个人觉得，这种想法不正确。按照任正非的逻辑，比如一个小运营商，如果有两个销售人员去做，一年也有1000万的销售，利润有200万，两个销售人员却只有100万的工资和费用成本，算起来是赚的，那干嘛还不到处撒网呢？于是，你就会看到全中国只要是城市的地方就有华为人出没，华为更是恨不得把红旗插到与中国建交的所有国家去。截至2002年，华为在全球建立了8个地区部和32个分支机构，华为实际上的触角比这还要广。　　但是，企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的交换机，用户线、中继可以一点一点地往上加，但加着加着你就发现要扩主控了，扩主控就是相对复杂的事情，可能要加一个柜子，甚至可能还要再建一组配套系统。　　记得前文说到华为小灵通手机的战略问题时，我说了一个词：剑走偏锋。我不是一个企业家，不懂战略，可我不明白华为怎么能把小灵通的战略定位为打击某个竞争对手呢？有人说：小灵通的成本很低，即使失败了也没关系。我说不对，华为本来就在移动方面没有自己的地位，小灵通更是被别人耻笑。你如果做，你就像模像样地做出来，让别人觉得华为当初只是一念之差。现在，假设你失败了，人家客户哪知道华为是骚扰别人的战略啊！人家只会认为华为的移动真是不行，产品出来一个死一个，难道你还能向客户解释你的“骚扰战略”不成？　　战略，要针对竞争对手是没错的，但是阻击对手不是目的，发展自己才是关键。进攻是最好的防守，更何况华为的小灵通和竞争对手相比还是个小弟弟，怎么能以一个领先者的姿态来阻击别人呢？无论是骚扰，还是阻击，都不适合华为的小灵通手机，因为它的身份太特殊了，其他的产品或许还可以。但愿是同事们误解了任总的意图。　　所以，世界上所有的企业家都在说要管理“成长”，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，但是绝大多数企业家就是管不住自己对扩张的欲望。成长是快乐的，特别是那些对企业有特殊感情的，把企业当成一个小孩子来看待的人，没有一个不希望它尽快成长的。　　正因为如此，“知”和“行”在这层感情的冲动下难免就会分道扬镳。我们每个人在做父母之前，没有谁不说以后要让自己的小孩子自由地成长，但你看看那些肩上背着小提琴、手里弹着钢琴、脑子里还在想着奥数的孩子们吧，他们难道都是“糊涂父母”的子女？　　许多错误，就是如此这般在客观地发生着。　　汤师傅茶馆：讲点义气　　--华为起诉前员工侵占知识产权之我见　　☆您几位这么一做，不就等于把华为吃饭的家伙给砸了吗　　☆李一男离开华为总不能开拉面馆吧　　☆但是，如果拿了东家的好处还要胳膊肘往外拐就有些不够义气了　　前不久华为起诉了前华为员工，说他们侵犯了华为传输产品的知识产权，就此我也说上两句吧。　　如果，我说如果，华为指控的是事实的话，我认为华为做得没有什么不对。我知道，华为在传输方面真是一步一步做出来的，花了大把大把的银子才把传输做到了世界第一的品牌，而几位同志把产品COPY不说，还被华为的重要竞争对手收购了，这就不是闹着玩的了。传输产品已成了华为吃饭的家伙了，您几位这么一做，不就等于把华为吃饭的家伙给砸了吗？　　而且，我觉得华为在“起诉”这方面做得还是很不错的。从华为出来的员工创业搞的所谓自主知识产权的东西，扪心自问，有几个没把华为现成的东西拿过来就用的？总体来看，华为差不多都是睁一眼，闭一眼，已经挺够意思了。

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但是，华为在有件事情上，我个人认为值得商榷。　　李一男在北京创办的港湾公司。技术上，年轻的李总有没有从华为出来前藏着一招半式的？华为内部公开的说法：有。人才上，李总也一打一打地从老东家处挖走了不少优秀人员；市场上，李总也和华为展开了肉搏战。港湾公司不仅成了华为的竞争对手，而且在华为看来多少还有些像完全是针对自己的竞争对手。华为对此大为光火，内部公开的市场策略就是：封杀港湾公司。只要是和港湾竞争的项目，华为跳楼大甩卖，也要把项目拿下来，丢其他项目尚可以原谅，如果销售人员把和港湾公司竞争的项目丢了，主管一定就要被问罪了。　　李一男创办一个新的公司，虽然和兄弟分家不同，但华为卧虎藏龙，人各有志，另立门户算是顺理成章，除非大学毕业就创业，否则其他的任何情况都意味着进入新的公司就是和原来公司的决裂。一个人的核心技能毕竟有限，特别像华为这样广招毕业生来大力培养的公司，我无论如何不会相信一个人加盟或者创办一个公司不带着一点前面东家的知识和技术，毕竟脑子不像磁带，记忆了就是抹不掉的。李一男离开华为总不能开拉面馆吧？在华为学到的东西必然就是他开办新公司的饭碗；李一男是华为里程碑式的领袖人物，他出来有华为的兄弟跟随他，也是人之常情；出来经营同一个领域的公司，自然而然就有竞争。　　都是彼此的饭碗，到底该保谁的饭碗，知识产权自有它的保护法则，按照规则办事好了。不过面对这样难以区分又和感情有些牵连的东西，我觉得不妨来点道德的考量。　　对于华为来讲，如果大家都曾经是一家兄弟，有兄弟出去混碗饭吃，只要不算太过分，还是要以宽容为本。如果是竞争对手，按照市场规则平等竞争就可以了。港湾公司的诸多行为尚属可以理解的范围，没有必要以“封杀”来论处。高新技术产品剽窃过来，如果一两年后还不更新换代必然死亡，因此即使有承接原来衣钵的嫌疑，没有自主核心研发能力迟早也要完蛋。再说了，对已经出去的人痛下狠手，还在其中的同志们如何作想呢？　　对于员工来讲，拿了东家的好处，感不感恩倒在其次，毕竟市场的开拓、公司的兴隆绝不是拿点“好处”来就行了，还是要继续流血流汗的。但是，如果拿了东家的好处还要胳膊肘往外拐，就显得有些不够义气了。　　汤师傅茶馆：万科的温馨家园　　汤圣平语：万科在很多方面不及华为，但就下面一点而言，华为不是学一个做法的问题，而是要有一个思想变革的问题。我特别希望华为的管理层能认真阅读下面的“王石Online ↑”的帖子。有兴趣者不妨到万科的网站上去看看。　　以下内容全部摘自万科网站，只有题目是我加的。　　[安雅] 于 2003-8-29 11:58:25 加贴在王石Online ↑ 　　半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，所谓的伴侣被万科派驻到了另一个城市。坐在出租车上，开始痛恨城市的悲哀：为钱所趋，为利所图，中国人一向崇尚的家庭观念已被瓦解的支离破碎，有多少人能按时下班与家人围炉而聚，有多少人周末可以一家人尽享天伦之乐---太多太多的理由和原因停留在工作中，驻留在生活的压力下，总是以为以后有时间、有机会。建立家庭原本是为了在这个地球上抵御疾病和灾难相携一生，所谓的夫妻是为了互相照应人间冷暖，可是，城市的冷漠却使初衷渐行渐远。“9?11”灾难使美国人重新审视亲情，回归家庭，难道必须到灾难发生后人类才能真正认识到自己？　　原本不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。可以有很多种理由理解最后的结果：为了事业，为了自身的发展，甚至为了公司的发展---但是对于家庭呢？更多的责任要有一人承担，孩子、老人---如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会？　　当企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？只是当见面的机会越来越少，孩子对其越来越陌生，我知道这个家庭多了一个多余的人，也许，万科在外派的时候就应该让其员工离婚，在派驻当地重新组建家庭，这样的经济成本小且能稳定军心，企业可持久发展。　　安雅，你好　　[万科HR] 于 2003-8-29 15:13:44 加贴在王石Online 　　看到你的帖子，非常担心你目前的身体状况，不知道你是否方便告诉你的地址或其他联系方式，以便我们在你的伴侣派驻异地的日子里，能为你提供力所能及的帮助。我是万科人力资源部的席虹（女），电话：0755-25606666转317，xih@vanke.com。　　市场无情，万科有情　　[王石] 于 2003-8-30 17:13:47 加贴在王石Online ↑ 　　帖子上获悉：您十年前不愿意两地分居，放弃了许多，选择了深圳，希望过上平稳的日子，由于先生外派，打破了平衡。做为万科的董事长深表歉意！　　万科做为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿表格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。　　判断您先生是位中层管理人员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；3）对调动的经理给以搬家安置费……万科一贯倡导的"健康丰盛"理念理所当然包括了对职员家庭生活的健康丰盛，夫妻的和谐、独生子女的教育、老人的敬仰、邻居的融洽、朋友的交往等等，否则健康丰盛就是不成立的，或者是不完整的。　　对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。　　万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。　　再次表示歉意！　　（上海最受尊敬企业颁奖会议茶歇回复）　　向万科致敬，为王石喝彩！　　[蚂蚁公社] 于 2003-8-30 17:30:53 加贴在王石Online ↑ 　　我个人认为,就万科目前对外派员工的指导思想、政策、具体措施都已经相当好了。　　Couldn't be better，I do believe it! 　　从王石的回复可以感受到一种真感情，读了三遍，我的眼睛甚至流了泪。　　这么好的公司,这么好的领导……如果，万科能提供20万年薪（税后），我真想牺牲一下，放弃现在的工作，投奔万科。

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发表于 2004-4-7 15:12:00 |只看该作者 |楼主

第7篇华为的红旗到底能打多久

第7篇华为的红旗到底能打多久　　你问，华为的红旗到底能打多久？我不知道。　　但是，我并不是说我们的世界神秘得完全不可知，我只是认为，以貌似科学的态度去“准确掐算”一个大企业的命运，不仅办不到，而且对实际工作也没有什么实际益处。篇首语: 好人的天堂　　☆汤圣平，看了华为的好让我热血沸腾；看了华为的危机又让我心情沉重，你是不是也是一手举矛，一手举盾　　☆预测我办不到，但是我可以明确回答你的其他问题　　☆但是，我知道，天堂一定是上帝首先为好人准备的　　汤圣平，看了华为的好让我热血沸腾；看了华为的危机又让我心情沉重，你是不是也是一手举矛，一手举盾？　　汤圣平，如果你不是自相矛盾，那华为到底是什么？是不是就是通常所谓的“毁誉参半”？　　汤圣平，如果你不是自相矛盾，华为的危机如此深重，那华为又怎么能取得如此的辉煌？　　汤圣平，如果你不是自相矛盾，是不是说2000年前华为是中国最优秀的企业，2001年后就不是了呢？　　汤圣平，如果你不是自相矛盾，是不是你要讲华为的发展是主要的，困难和危机只是前进中的暂时阻碍？　　汤圣平，华为的红旗到底能打多久？　　…… 　　“在铁轨上高速旅行根本不可能，乘客将不可能呼吸，甚至将窒息而死。” 　　“想叫比空气重的机器飞上天去，不但不可能，而且还毫不实用。” 　　“天与地，在公元前4004年10月23日上午9点诞生。” 　　这就是几位著名的科学家曾经大胆做的“科学”预测。　　…… 　　你问，华为的红旗到底能打多久？我不知道。　　但是，我并不是说我们的世界神秘得完全不可知，我只是认为，以貌似科学的态度去“准确掐算”一个大企业的命运，不仅办不到，而且对实际工作也没有什么实际益处。　　华为未来的命运肯定是和它现在的状态紧密相连的。从这层意义上说，华为今天的样子将在很大程度上决定了它明天的样子，决定了它的红旗是否还能在未来迎风飘扬。　　预测我办不到，但是我可以明确回答你的其他问题。　　我不知道华为的红旗到底能打多久。因为坏人不一定不能上天堂，好人也不一定不会下地狱。　　但是，我知道，天堂一定是上帝首先为好人准备的。　　华为的红旗到底能打多久？　　我们等着瞧吧。

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