【已总结见82-83楼】是你身临其境，将如何做？

yotjojo

以下为个人浅见：
1、了解C君更改企业原有制度的出发点、原因，是为了压缩成本抑或是为了竖立威信，或者真是觉得这样对企业有好处。了解了C君的出发点才能有相对应的策略
6 b) G( a2 b6 A2、这些制度改变是否涉及了A君的原则底线，“不想有污点”，如果触及了A君的原则底线，就应该坚持自己的原则，与C君真真深入的交流一次，如果C君坚持要这样就只能辞职。如果只是某条触及自己原则，那就坚持那条，其他可以按C君的要求做出改变，自己把握一下度
+ [/ [" l8 ^& A1 o; a! T3 b/ d3、个人认为还是不要利用B君来个C君施压的为好，毕竟会让人认为是狐假虎威，就算下次B君支持A君，让C君不得不放弃他的想法的话，也让C君心里对A君有了芥蒂，以后相处就麻烦，毕竟以后是C君主政。不过用B君来回旋一下，点播一下C君，是个好方法
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我爱蓝色

我觉得这个案例对于B君来说是个挑战，如果能得到C君的信任并且辅佐他顺利成长应该很有成就感。就这件事情来看，首先B君要了解C君做两套制度的用意，是想自己走人还是压缩人工成本，然后再考虑接下来怎么做。如果是纯粹压缩成本，B君就要多花一些功夫在管理培训上帮助C君了

daijianghong

      对于那个年休假、婚嫁等假期，虽然法律强制的，但是全国试问有多少个地方确实贯彻实行了。C之所以要A做出调整，如果是由于该地区企业基本上没有该项福利，那C可以做出让步，毕竟刚来的老板以后自己的工作也需要他的支持，得罪不得。当然做出让步的同时也要做好员工的思想工作，如果其他公司也没有这些福利该公司没有或者少有时间长了员工心理也就平衡了。这是一个大难的问题，薪酬福利是刚性的。
       如果是C不懂法律和地区福利，其它企业都有这样的福利但是C仍旧做出这样的命令，A可以努力跟C协商，拿出其它企业的福利很该公司对比，让C知道这样会导致大量员工流失。同时A也拿出最近劳动局出现劳动纠纷的经济赔偿和负面影响给C分析。
     反正不赞成动用高层和董事会的力量，也不赞成让B君帮忙，这样会让A和C的关系更加僵。C不是依靠自己能力当上这个老板的，一开始会有要做一番事情镇住大家让大家认可，但是初来咋到也没什么可信任和熟悉的人，一切事情都自己个人之见也很正常。A应该试着和C搞好关系，增加C对A的信任，让C觉得A是自己人，为其出谋划策实现政绩。这样对A以后想在这家公司长时间发展也是很有好处的，毕竟只要B不在了C都会是公司的老板。

Rachel-mq

先把其中的厉害关系同C君讲明白了，如果C君仍坚持，那就照他的实行下去，那时要是真出了问题，C君才会意识到自已的错误了，于是A君再出面摆平，这样，C君知道A君的能力，也就会认可A君了，以后也就不会再参与A君的工作了，毕竟A君才是专业人士。

zhenxiaocc

C君是老板，上任2周就那么有“见解”，如果是我“静观其变”，有时候，“人在屋檐下不得不低头”。首先，保护好自己，可能C君是想让我走人，如果暂时还不想走的话，保护很重要，不要让自己走的很难堪。第二，如果C君是法盲，我带他去听课（最好免费的），给他邮箱发些案例、讲座视频。如果不是法盲，他就是财迷，为了利益无孔不入，那就让他做被告，我要想留下呢，给他解围，分析将来。我要有下家的话，直接走人。

haoed

回复 1楼 常诚 的帖子

- d$ ~/ @  z. h& o
    1、告诉C君，09年初公司开始规范化，如果公司管理倒退，将产生一系列后果（员工抵触，抗议，消极怠工甚至辞职，将严影响到公司的运营）。公司辛苦建立起来的了良好口碑将毁已一旦，对公司进一步的发展壮大产生消极因素，公司对人才的吸引力将弱化。总之，要多方面分析告知如果这样做会造成什么的不良后果。
! ~4 |3 I* T7 N    2、邀请劳动保障部门相关人员到公司进行知识讲座培训，让C君参加。
    3、进一步与C君沟通，了解其想取消一切有薪假的原因目的，再对症下药。如果是针对A君，那没什么可讨论的了。
& }$ c, S' G( H5 S1 J! D2 m  R* S    4、明白告诉C君，做两套制度并不能解决检查的问题，员工同样可以要求公司按应付检查的制度执行。同时，也是最重要的，根据劳动法规定，用人单位在制定、修改或者决定直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。 用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。这样的制度是根本无法获得员工的同意支持。
0 v8 N# f4 [5 `& |     5、找C君老爸获得支持，明确告诉A君，如果C君要这样做，那就不干了嘿嘿。
     6、举办公司员工座谈会，让员工与公司高层座谈，C君参加。座谈的目的你懂的哈

kathy127

在我们传统的思维观念中，忠君、善事、利人，已经深植人心。
对于A君，深深为他的两难境地感到庆幸，因为这将是他职业生涯中思想维度提升的最佳良机与历练。每一次风雨后的经验都将是HR从业者的财富。
1 d. S  o2 B1 G6 i至于A君目前所面临的解决办法，有个小建议：
3 x3 m2 ]4 i2 \2 j+ b5 g鉴于A君多年的工作经历，与相关政府部门是关系良好的，保证将有可能的劳资纠纷面临时的损失在合理范围里降到最低。然后根据C君的想法与要求相对应的制定出实施办法，并按制度规则提出表决，要求B君参与表决过程。平时的工作中也多与B君反馈C君接手后的状态，保证如果A君一旦离开后，B与C君均有空间去调整。最后，必要时，适当的采用撒手与怀柔策略，让C君感受到A的重要。
1 e7 c! G$ A5 z5 P; y% g! \  z3 jA君已经有一定成绩，相信C君也是非常清楚A君的价值。双方的互为认知，也是A君需要从新审视自己，与找到如何让C君更高程度的认可自己的办法的时候了。

郭小羿

听了各位的高见，感觉无外乎就是几种办法1、与C君做更好的沟通   2、通过B劝说 C  
% Z7 v8 n& W2 p/ O9 W  3、辞职走人  4、等到出了问题再说     我个人也不知道哪一种更好，更有效，等待常诚的后续报道~~

陈黎明

呵呵，其实我也面临类似的挣扎，身临其境，能体会B君的处境：
3 w* }7 I, p9 k' N1 n$ L$ A! A一、其实谁都知道，两套法律制度一点用都没有，从法律层面可实施性基本为零，对企业的保护作用基本为零；能不能假装应下来，然后找老板一起去和法律专家座谈咨询，如何操作，从第三方专家那里反馈，这样操作，基本上得不偿失？
. |; p7 w  [4 r二、我觉得不能做，前者有一个说的，我很赞同，就是因为你是专业，这种专业形象和信任有时候需要很长时间建立起来，直言不讳的忠臣，总是避免了灾祸，确自己也死于非难，适当的让他尝试一下后果，可能更直接，但是，一般很难做到，尤其是看到对企业损失很大的影响，你很难狠下心来让老板去尝试后果，宁愿自己“死”在前头，这就是忠，有时候我也会在这方面犹豫，可以从一些制度开始，逐步的来，他也能接受，然后开始实施的，出了问题，花钱买教训呗。

) ^$ \; N& j' ?$ W5 X* n5 e% x2 o另外看对老板，这个人不适合跟随，首先，老板也有胜任力呀，一开始入手，不学习，不了解，就开始贯彻，这样的昏君，不跟也罢，找个机会退出吧， 中国5000年的历史，告诉我们，忠臣也要择明主，不然很惨的哦

rbkh

同意找个员工告他一次。。。哈哈