【已总结见82-83楼】是你身临其境，将如何做？

看见你就头疼

回复 2楼 宠着小猪 的帖子
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英雄狼人

做两手准备，让B君去说服C或直接做C君的要求；可以考虑辞职。做好沟通吧，让C碰上一次员工告公司

小雨的理想

找B君出面和C沟通，如果C还是坚持的话，那么A君就也没有再坚持的必要了，“诸葛亮”不是那么好当的，即使当了，结果不还是一样吗？

linda莉莉

这样的问题在许多企业都会存在，所谓一朝君子一朝臣，我认为B君也不要认为离开对A君就会有负疚感，但需要在决定前做到准备在前，问心无愧即可，从以上可以看到C君管理企业也是迟早的事。
) U; ]3 H& B+ P' K分析C君提出的问题，主要原因大概有两个：
: U$ H: Y* T9 y0 F8 z8 V) U一是新官上任三把火，树树权威，如果是这样，在C君没有认识的情况下，越劝阻结果可能越不好。
( z, a4 Q1 i$ ^: d& M* ^二是想进行人员的调整，挤走B君，这样的话也无所谓愧疚了。
& u2 ]# G+ y3 R- TA君应该做的：
一是找个机会与C君深入谈谈，摸清是C君不懂法还是有意让自己走，再采取下一步的措施，如是不懂法，可以采取，1、给C君讲清劳动法及以上薪假变化带来的人工成本给公司的影响与人心变化对公司影响，谁轻谁重；2部分的同意C 君的建议，做适当的调整，可以不人性，但要合法；3、给C君算算人工成本的帐。
如是想让A走，可以与B君深入沟通一下，讲明自己的情况，从以上迹象看来，B君不会舍儿子而选A君，早走也是上策。
天下没有不散的宴席

LL李

1、如果我是A君，我肯定要分析C君这样做的目的是什么，他是怎样考虑的，他基于什么原因这样做？
) B* k7 ^, I( P" \2 M1 ^/ c  A) }C君这样做：无非是基于两条：一是这位“接班人”不懂法律，但又想做一下改革，体现权威；二是他非常了解小的劳动密集型制造企业的特点。
% {0 _% ~0 b5 o4 b& b& Z: `基于第一条，A君应将劳动法规的重要条款及违反处罚及给公司带来的危害与C君沟通清楚，然后协商在一定的条件下进行改革，对于企业危害不大的情况下，适当减少假期时间，如丧假、婚假，但如果取消会给企业带来危害，最好不要改革，如产假。
基于第二条，很多劳动密集型制造企业员工太多，生产线上一会这个请假，一会那个请假，确实对生产安排不利，另外，从外部来说，劳动执法不会检查，即使检查，也是走过场，老板自有应付之道，C君可能基于这个原因想改革。如果基于这一条，A君只能等出了问题再进行协调。
2 ?% q5 _  I8 {) v2 Z$ u另外，把生产型企业的员工情绪很重要，C君这样做，员工中会引起波动，A君也可以从员工情绪方面做为一个点与C君沟通，如找一些骨干岗位员工或对企业有忠诚度的老员工进行一次座谈会，针对要进行的改革问题侧面的座谈一下，了解员工的反映。请C君参加，或做好笔录呈报给C君，也许能起到一定的作用。
有一点想说一下：A君做为主管生产事务的常务副总经理，不应该因为取消假期这样的事与C君协调不果，就想辞职，因为目前他不应只站在HR的角度考虑问题，而应该站在全局运营管理的角度。

天赐甘霖

个人认为c君的做法有自己的想法，不仅仅是自己表面的上的那些说辞，作为一个接班人，是不可能无知到 ...
markkk2010 发表于 2011-8-31 09:28

    偶与你有同感！也许A君只知其一，不知其二呢。这个社会优秀的职业经理人智商是一方面，情商也是恢常重要( ⊙ o ⊙ )啊！
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6 [" G; ~: W$ \3 W/ Y7 O# t0 {

银松

首先尊重C的决定，在不影响大局的前提下进行适当变通；关键是建议A通过C非常信赖的人给C做一个人力资源成本分析，并详细道明后续可能带来的损失和风险，让他明白员工对福利非常敏感，人是第一生产力善待员工是时代的主旋律，使他别犯因小失大的错误。

wuhaoyu2007

继续跟C君沟通，了解他的真实目的，劝其不要这样作
实在劝不了，那还是回头找B君沟通一下，因为A君现在的心结还是B君，觉得对不住B君，如果B君只是短暂的离开，那就先拖拖，如果以后都将不回来，那就跟B君坦诚谈一次，由于不能跟C君意见一致，只能离开，去选择更适合自己的工作。

海心

第一，A君应将此决定告知工会，然后站在工会的立场上帮助解决问题
5 r3 H; \6 N8 B  j% ?第二，考虑C君是不是有意让A君离开公司
1 ]. s6 Z7 L2 K9 L; B6 l0 M: D8 o- b* F6 H第三，如是C君从思想上真的认为那样做是对的，那立马走人，跟这样的人走下去，可想而知后果是什么样

yaoming3

好。现在说说我的看法。
常老师不必沮丧，大家也不必心急。听我娓娓道来。
原文中是这样说的：“于是，常诚想到了A君，就介绍了给B君。两人经过近9个月的接触交流，达成一致意向”.......“将公司交给儿子C君打理，C君自打理公司之后，不到2周，即要求A君....”有谁注意了A君与B君相互了解的时间和A君与C君接触的时间的差别？一个9个月，一个不到2周。
这才是矛盾的根源。用一个9个月的信任关系去比不到2周的信任关系，是不现实的，或者是不理智的。如果换成我是A君，给我3个月的时间我也不敢打包票一定能说服这个小老板。所以一切都得从长计议，“淡定”或者“临危不惧”——我认为是职业经理人的基本素质之一。
* ~4 h" B8 d& S$ |$ `7 l先从自身找原因，A君的工作确实存在漏洞。没有战略的前瞻性，没有远见是他一大弊病。过于计较个人得失是很多职业经理人经常犯的毛病。我非常遗憾，他之前的工作中很可能为了突出自己的能力而伤害到了老板身边人的利益。我们可以假设，老板B见识短浅，没有主见，依靠身边的几个智囊出谋划策，很可能A君刚来的时候见到B君公司管理不规范的制度是由老板B与周围亲信商议后决定的。但是后来A君改革了以后确实见到了成效，被老板看重，但也随即影响到了过去亲信的利益。作为空降兵一定要熟悉降落地的地形。老板B让儿子C接班不可能是突然决定，之前一定要为儿子做好铺垫。老板B希望C在如同B在一样，下属们积极配合管理好公司。这个时候只有A君还在只围着老板B转，一丝不苟的履行职责承诺。当C君真真正正做到了B君的位子时，就是失信的亲信翻身之时。为什么呢？因为目前面对的绝境与刚来公司遇到的困难是多么的相像，你们是否意识到，这很可能是同一个人所为呢？C君做不出这样“高明”的决策，那就是他的亲信在他周围煽风点火了。当初A君顺风顺水的时候，B君很满意这个下属，一定也在儿子面前经常夸耀A君，当C君准备接B君的班时，B君不断称赞这个下属如同埋下了炸弹，如果假设亲信存在的话，这个亲信就是引爆的引线，这时急于表面自己的立场就如同火上浇油。你们就考虑考虑吧！！
1 M. v  c: m  Q( @5 y; |这时表白自己的立场不很重要，我认为把握表白立场的时机才很重要。
+ x% r$ c' P, I$ B. I但，解决问题光有时机是不足的，想做成事还得有方法、策略。跟C君才共事了2个礼拜，就想说服他？你先取得信任再说吧。
我如果是A？给我3个月时间，我取得C君的信任，再给我3个月的时间，我取得C君的认同，再给我3个月的时间我争取成为他的榜样。
* Y# m, `/ c, P) N2 V% E$ Z/ g如何取得C君的信任呢？认真考虑他的每一个提议，顺着他的思路延伸，做出完整的方案让他决策。鼓励他做出决策，鼓励他发表自己的意见，等等，我必须从心里接纳他，就像对待我的儿子那样。接着我要去找B君单独深谈，了解他想要把儿子培养成什么样的人，了解他希望我为他的儿子做哪些事，了解B君对儿子的教育，了解B君的家庭情况，有条件多参加B君的家庭聚会，去吃吃饭，或者邀请B君来自己家吃饭或party，在B君面前多称赞C君的优点，在C君面前多谈他爸的事业理想。慢慢的建立信任和认同。然后才是考虑如何纠正错误的政策，当C君认同A君的所做所为不是在争名夺利而是帮他爸实现理想的时候，就是你表明立场之时。当然，这期间我在公司中还要稳定住领导班子团结，有功劳让给别人，有利益让给别人。如果我想改变C君，让他接纳我，接受我的建议，我必须这样取舍。最后做榜样的事，时间经久自然水到渠成。3个月我都觉得紧迫，大家觉得呢？好像明天就能做成事儿似的。
我的看法讲完了。最后如何表明立场，扭转乾坤，常老师非等闲之辈，用不着我细说了吧，您也可以借鉴楼道里几位楼主的话，楼主们说的很全面了。
- v* X! V5 T! R欢迎3000强的前辈们前来指教