【已总结见40、45楼】7个问题看你能否成为一名优秀的HRD！

终南野老

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# c/ w2 x1 c- a回答三个：
1、作为空降到某公司的HRD，老板问你：作为新成立的一家公司，自然有一批跟我原来一起打天下的人，同时，公司也在不断招聘新人。请问：你如何同这些元老相处？又如何处理元老和新人之间的关系，特别是一道指令下达后，可能会碰到元老们的软抵抗，你又会如何处理？
对元老要尊重、发挥其特长，必要时利用老板做决定。
" W' R- }- v! B1 _强调对事不对人原则，不管元老还是新人，就是论事，拿业绩说话。
2、新年伊始，又是企业摩拳擦掌，大干一场的时候，一老板展望着在新的一年里又能向自己宏伟的蓝图迈出一大步，实现更高的目标。这几天，高管们抱怨公司今年目标定得太高，就目标问题一直在争论，讨价还价都快一个月了，目标责任书至今尚未签订。
( O& M6 c" s# T" g老板认为不是目标定得高，而是这些高管们进取心不足，不是憋足了劲干事业，而是有自己的小九九；高管们认为:定这么高根本就不可能实现的目标，明摆着是要扣我们的钱吗！
; T  [  L: Q4 a$ R一天，老板问你（HR）：今年高管们的目标责任书签订没有？你说高管们都不签；气得老板数落你：你们人力资源部门怎么这么无能，这么点小事都办不了。
: d/ r2 W' L, a2 K3 A7 A这几天你再找高管们签时，高管们说：你懂不懂业务？实现这么高的目标，我们公司有相应的资源支撑吗？
0 @) w, O) z$ C. A% U" L问题：（1）如果你是该公司的HRD，你该怎么办？
反馈各方意见，提供决策的支持数据和分析，必要时召开研讨会
（2）如果你是公司的HRM，你的上级是HRD，你的上级把该项工作交代给你，让你去完成，你又该怎么办？同上，聆听、协调，姿态摆正。
3 ?( o5 y% H" q' G* K3、你（HRM）制定了集团的年度培训计划，需要高管人员每年至少给全体人员讲课8个小时，该计划全体高管都已知晓，并获得了你上级（HRD）的支持，且已报老板批准。
' E9 Q( O5 m" Q7 k+ ~. R% N当你（HRM）根据计划推进时，找到一事业部总经理沟通授课事宜时，该总经理跟你说：好的，我知道了，你先回去我这还有个会，，，，如此反复数次，每次你找该老总时，该老总都以种种理由推脱。
: X# Z  N/ p$ E, P0 ]0 V问题：（1）碰到这种情况，你该怎么办？
了解一下是否抵触此课程或工作，再看看是否将此纳入干部绩效考核。

kitydy

不错，学习中~~

常诚

其实，我认为这些都算不上是属于考验HRD的问题：
! z, d7 ^0 H, L7 i! q6 Q第一个主要在于关系处理；
第二个主要在于团队沟通；
第三个主要在于协调能力；
第四个主要在于异常处理；
: y/ h* z8 i% w. v- R' y  h第五个主要在于突发事件；
5 v- Z1 g. n/ l6 ~1 ^0 E( a) X第六个主要在于困境改善；
- K$ B8 w6 a0 L# N2 Y/ e0 {( I第七个主要在于心态建设。
2 E/ C1 C8 U4 W, l总而言之，这7个问题都集中在关系协调能力上。而这，却不是HRD的基本功，而是作为一个HRM的基本功。
HRD的能力和要求在于什么，这点反而没有在6个问题中体现出来。
2 O6 w7 V1 X+ |: j2 Y, T/ r所以，我认为，这7个问题考察的是从事人力资源管理工作的人能否具备人力资源经理的基本功。

骷魂龙

好真实的问题，学习学习！如果自己碰到了上述诸多情况，坚持自己的原则吧，比如以事实数据说话，约法三章，明确细化目标，注意态度和立场，借用老板的力量推行！

ao_448

学习啊，还是得理论联系实际！关注中~~~

haoed

3 y+ m' E: P! l对于常诚大师的看法不完全赞同哈。
4 c9 y, K; z1 M/ e; e4 s比如第六个问题，我倒觉得是在考察作为HRD或人力资源部在公司的定位是什么。HRD在公司发展的不同阶段，应该扮演不同的角色以支持公司的发展。要做到这点，或许可以理解为怎么代表员工的权益，又怎么保障公司的利益...哦哦，又回到人力资源的专业问题了
比如第二个问题，可以理解为目标管理的制定执行。或许作为执行者（高管）不理解老板的想法。HR可以帮助他们把一个大的目标分解成很多小的目标，这样让人觉得切实可行。再往后，就是如何分阶段实现目标了……在这个过程HR提供相应的资源（招聘、培训。。。）

didi990

虽然现在还是一名小职员，但是需要学习学习啊

五月好时光

感谢版主精美的排版！

wh343766761

有难度，有深度！ 我学习

gyh81109778

学习中,从各位老师的解析中学到了很多.这个贴很精彩.