如何对高管培训效果进行客观有效评估？

常诚

% w% i" B: ?, m! M0 i  Q6 C% }某集团公司有多个分公司，其中一个分公司总经理，在公司已经工作14年，学历不高，从销售员起步，做到分公司总经理职位，其主抓业务工作，拿单能力很强，但其管理能力差强人意，最近2年，分公司经营业绩都大大低于基准水平，严重影响了该分公司未来的经营工作。为此，集团公司总部决定：让其脱离原有工作，到公司总部接受培训，期待能通过培训改善并提升其经营能力。

集团公司为其提出须培训提升的能力：

1、提升团队建设能力，让其能够将团队打造得执行力强，凝聚力大，士气高涨；

2、改善管理风格，去除粗暴、简单的管理方式，增加个人魅力与团队领导力指数；

3、强化其情商。

分公司总经理为自己提出培训目标：

1、团队建设能力提升，重点倾向于如何激励员工上；

2、了解和掌握一定的财务知识；

3、提升自己的营销知识与运用。

经过协商与沟通，集团公司就分歧点达成一致，该总经理在为期6个月的脱产培训中，达到以下培训目标：

第一、强化情商，改变管理风格，做一个受人尊重的领导；

第二、提升团队建设能力，使分公司凝聚力增强，执行有力，士气饱满；

第三、提升营销知识与运用。

培训目标确定后，随即展开培训，同时决定每三个月评估一次。

在培训过程中，本安排的是脱产培训，结果因环境因素变化，让这名总经理带领总部一个销售部门，进行营销工作指导。其具体学习的内容有：

非人力资源经理的人力资源管理、团队建设与管理、综合领导力提升、口才与表达、会议组织与掌控、非财务经理的财务管理、等等。

这些内容的学习上，理论授课与公开课等结合，要求该总经理每月完成一定的任务，同时，每月月底将自己的所学写成书面报告或进行内部授课。

第三个月快完的时候，进行评估，第一次结合了360°领导测评、经理人价值测评和岗位胜任力访谈等办法。可是在评估中，发现存在以下问题：

1、在管理层评价上：每月底该总经理的学习报告或内部讲课汇报时，集团管理层在对其评价上，大部分人没有认真对待，敷衍了事。

2、在实操团队测评上：其所带领的销售部门的员工也是存在不认真对待的现象，可能因为是领导的原因，无论是调查走访，还是问卷反馈，还是单独沟通，员工大多强调该总经理好的一面，不足的地方不提。

3、在辅导教练评估上：该总经理的领导力教练、非人力资源管理的人力资源管理教练、非财务经理的财务管理教练都是忙于自己的工作，实际指导上较少。

现在，12月快到来，该总经理的培训期将结束，

1、该名总经理的培训效果上，应该评价哪些方面？

2、应采取怎样的评估方式？

3、如何确保培训效果评估的客观、公正并有效？

陌上雪

觉得这个话题比较难。上面不重视，下面不支持。
6 l# w. S! M5 v" ^* g& H' J8 m2 f而且培训项目量化不可能，又是脱产，是不是从后期业绩来测评比较好呢？

gxbgggly燕子

首先看见这个案例，我想说深有体会。对于已有自我定位的高管人员来说，他自身的优越感和满足感已经超过了对学习的渴望，因此这种人群的培训效果一般情况下不佳，也很难短期收效。
9 S# h4 b& ]/ T8 R( u1、培训设置问题：首先，培训要有针对性，一般的研究生再深造和外训授教模式已经不适用，座谈及互动式交流效果还有一些，当然针对学历低的高管，能进行脱产学习是最好，就看个人心态因素，总之，高管的培训一定要因人而异。
2、评价的方面：针对设定的培训目标进行评价即可，内部评价受阻的原因很简单，职场规则，针对这种情况，可以采用第三方评价方式。当然能做到莫名的调查也可能会有部分效用。
" s+ N% X! h5 b9 X0 U, H3、评估的方式：360度固然全面，但是岗位指标达成评估更为直观简单。
4、评估有效方法：以上能完成自然得到的结果是有效的。
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方法很多，灵活运用，我一再强调灵活问题，就是因为碰到的各个阶层太保守化，希望HR在这方面能起到带头作用。

qd991

首先培训起因是分公司经营业绩都大大低于基准水平
3 ~  p  `* ], m! a2 m# p8 G2 @其次培训需求是否真正站在战略的角度来分析与制定并执行的
360很难做到客观、公正
个人觉得还是工作观察法比较好，每月业绩是否有提升，团队士气是否有高涨，凝聚力、执行力是否有提升

gladys2011

做好接班人计划和人选

chavunl001

说到底，培训的效果考核是在过程中才能够检测到的。

清妙

以后加倍发贴，特别关注常诚。哈哈

cy4567

我觉得如帖子中所举例的高管培训，很难对培训效果进行评估。
如果是为了提升高管的能力，可建立管理人员胜任素质模型，根据模型进行培训，然后再进行调查。

宠着小猪

培训评估应从以下几个方面考虑：
　    (1)工作业绩：主要是将培训前工作业绩与参加培训后的工作业绩进行一个量的对比与质的分析。
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　　(2)员工反响：员工反响是一个直观的评价维度。通过对员工进行问卷调查或访谈调查，可以获得其对管理人员存在变化的一个直观认识。这对克服管理人员的本位主义、官僚主义都有一定的监察与监督作用。
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. Z0 i' a6 K2 x: S( ?( _$ k9 r/ }　　(3)管理行为能力：作为管理人员，提高自己管理行为能力是很重要的，通过培训学习，管理人员的管理行为能力应该具体体现在对本企业的整体控制上，包括对企业人、财、物系统性的管理。
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　　(4)投资回报率：投资回报率是一个可以量化分析的指标，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。在局部范围内它可以很直观的反映出高管在对企业投资时进行的分析与决策，适当的应用此维度对高管培训效果进行考评有其可行性。
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; ~& f6 c$ Q5 l6 G2 Q      (5)变革创新能力：变革创新是目前企业生存发展必须具备的时代素质，只有管理人员不断的更新自己的思维模式，不断的接受市场上一些新的管理理念，企业才会更有活力去参加经济社会的竞争。
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　　(6)决策规划力：决策规划力同管理行为力同属于企业管理人员必须具备并不断进行加强的基本素质。企业管理人员对于企业来说就是一艘船的帆，其直接决定企业发展方向。所以把决策规划力作为评估管理人员培训效果是必要的。

　　(7)再次学习能力：要树立终身学习理念，加强终身学习能力，不断更新自己知识储备，跟上时代潮流的变化。而作为一个企业的管理人员，更重要的是要有对企业各层职工都进行定期、针对性的培训的意识，这样才能提高企业的整体素质，才能带领本企业立于不败之林。

春天的小叶子

1.根据总经理胜任能力模型出发，该总经理缺乏的是管理能力、一定的财务基础知识，并且在培训课程设置上也提出了管理方面的课程培训，所以培训效果评估应根据此来；
& ~# }  U* f; f3 o2.应考虑结果层，即他的管理在实践中运用后该公司是否在管理上有起色；
+ ]+ z0 R8 j% t8 M# ^7 S3.为了确保培训效果，认为应从两方面出发，一是授课人员对分公司总经理进行考核；二是分公司总经理对授课人员（辅导教练）进行考核，考核结果要注意运用。