本帖最后由 常诚 于 2011-11-10 12:13 编辑 - G' f: [% C" C/ @; y5 i
; I% H) q& B2 Q) N& ~, h 快到年底了，很多HR都忙着做计划，现提供三种方法帮助负责培训的HR做好明年的培训需求分析，进而建立好明年的培训计划。 大家都知道，企业经营管理活动分为战略、战术和操作三个层次，那么，培训作为公司战略的重要支持活动，必然须着眼于这三个层次的需求，以组织、任务和人员为重心进行培训需求分析。在这里，先介绍在组织层面的培训需求分析方法： 一、企业运营战略全景图分析法 在组织层面，培训必须从系统角度保证单个工作职能的知识、技术和能力得到有效整合，产生协同效应，这样一来就要求在公司整体运营框架下，以一定的逻辑顺序分析每一职能的需求。企业运营战略全景图【如图1】则描述了企业运营整体框架及其职能元素，可以用来指导组织层面的培训需求分析。负责培训的HR通过系统全面地衡量每一个职能元素，对没有开展的职能活动，从知识、技术和能力的角度分析如何建立该职能；对已经开始或者正在进行的职能活动，从知识、技术和能力的角度分析差距，使培训需求分析全面系统地深入到组织的各个职能，这样获得的需求信息才能在组织层面上支持战略的形成和实施。 图1：企业运营战略全景图 那么，在此图之下，企业运营战略全景图分析法由8个管理模块和16个职能元素构成如表： | | | | | | ★谁是客户？他们的业务将如何变化？为何？具体如何变化？何时变化？8 [# r% J+ t+ p
★客户的潜在需求是什么？当前需求会怎样变化？! M: U; |' }& K: I2 k
★将来和客户关系的定位是什么（优选供应商、唯一供应商、合作伙伴还是联合）？3 {- N' C* A0 P0 u
★客户对产品或服务的新需求是什么？, `7 N( t" e* d7 U6 I
★客户是如何看待我们的？ | | | ★对当前竞争者的业务和计划了解的程度如何？会有潜在的竞争者吗？$ ?0 A6 L4 x6 Z( b2 I! h
★谁是主要竞争者？他们的业务会发生怎样变化？何时变化？
9 m; ]' J7 W* E& Q3 D★竞争者的变化会怎样影响我们的业务（如市场份额、市场地位、被淘汰的危险等）？
; G4 f C1 F. ]/ i' z. f2 K★什么机会被竞争者忽视了或者做得不如我们好？ | | | ★市场规模有多大？地域范围有多广？; J+ H5 h4 F5 ?2 k% s, ?
★行业目前所处的周期是什么（如投入阶段、增长阶段、成熟阶段还是衰退阶段）？
; p' Z) y8 k- i. R' n★行业的进入和退出难度如何？行业的整合状况如何？
' A+ K l8 i! p( }' d5 h6 m★行业的获利能力如何？行业的发展潜力和方向是什么？行业是否具有规模经济效应和经验曲线效应？ | | | ★我们界定了自己的核心能力了吗？
# X; `" ` s6 T2 Q" \2 ^5 @5 \★哪些具体元素构成了核心能力？这些元素使公司在哪些方面表现出其强项或独特性？" {7 J+ W, M' j4 \8 D4 K. R0 L
★探讨过这些核心能力将来如何应用吗？8 C; |) d1 `8 W8 }
★公司采用什么方法来持续地评估核能努力呢？ | | | | ★愿景陈述中包含什么信息（如顾客、竞争者、市场地位、核心能力）？
" |9 T$ B9 x% Z1 ]5 ?★愿景陈述是否给予对未来分析而提出了至少3年的展望？1 S' H8 o# |& F/ L% w1 L- ~
★愿景陈述的形式和方式怎么样（如对未来展望的描述、服务的客户、选择的产品或服务、市场地位、保证公司实现目标的价值观）
" W; P! p) }, U- |6 T★使命陈述是否符合一般的标准要求？/ T0 B7 t) q) J% Y( w6 d/ s) ^' s
★公司员工通过使命陈述了解公司方向的程度如何？ | | | ★是否指定了用来规范企业业务运营的价值观系统？
4 O, q: o0 ?0 \9 u# t/ m' i* ?★价值观是否表达得很清晰？是否能够让员工理解什么行为是公司所期望的？
: p% J" m' L6 c) P★员工相信管理层能够身体力行确保价值观的实现吗？ | | | | ★战略意图是来源于“差距”分析吗？这些差距体现了企业现实活动与期望活动之间的差距吗？弥补这些差距能够达到期望的市场地位、满足客户需求和提升核心能力吗？
4 w2 x: A$ N# u. y) m★企业确定了几项关键战略吗？这些战略能够实现企业愿景、保持或增强企业成功率吗？它们的优先级顺序如何确定？
+ r7 i0 c" s# N1 p8 ?* v★战略形成过程中调查研究和讨论是否充分？
4 ^' Y, _ w1 t6 I9 t: p; h2 w9 C★是否设计了测量标准和测量方法来指导战略的实施？ | | | | ★企业战略如何落地？2 c0 J, `6 y) L, T
★实现战略的相应的工作任务是什么？; `* s* H' r& U
★战略是否经过分解以确保每个工作单位和个人目标都能和战略挂钩？ |2 P, i4 ^. V! N8 c# x
★完成关键战略目标的权力和责任是否清晰界定？
. b, ^+ p! x2 V& D# b# D2 o, X5 B★员工都参与了本部门目标设定的过程吗？
+ B+ M$ C5 f" x# p% c. ^& l0 O★每个员工都自己设定了与本部门和总体战略挂钩的目标吗？ | | | ★是否设计了沟通计划以确保员工被充分告知企业的业务状况、面临的挑战及其相应的战略形成过程及进展! {. P: ~/ R5 w$ c8 I
★是否采用了多种沟通媒介（会议、通信、告示板、电子邮件等）？3 u1 e% U2 {6 [7 c
★是否采用了双向沟通的程序以确保员工的建议能够得到重视和采纳？
4 K. i8 Z. Y2 E- w6 V* c★员工是否确信他们所得到的信息是可信的和完整的？ | | | | ★公司是否制定了实现业务战略的关键工作程序？
/ Q2 M) r1 p _- l7 K4 X) c) j% X★公司所有人员是否明白了公司可以看成是一个基于满足内外部客户需求的客服服务系统？
M" O3 f6 v' S★有关工作程序的讨论有无从客户对产品/服务的观点出发？& B1 o) D6 K; k! ^) E
★公司是否通过流程改进来控制成本、提高质量和增加生产率？( D0 m& P X3 l' W1 N4 M, p z
★现有业务技术（如沟通、数据收集和跟踪、客户信息系统）是否通过有效性评估？ | | | | ★组织架构是根据实施战略和完成目标的要求来设定的吗？
$ ?( n! F1 N7 T' r+ N★公司实行集权化管理或分权化管理架构的理由是什么？
) r4 w2 z( m! z$ P" L% T★组织架构有利于跨职能和跨团队的沟通吗？
: I G; }2 {' X6 C: H* a$ j, P% X★客户需求对组织架构有何影响？1 u) _% M1 n( z9 j4 L
★组织架构能满足业务活动快速和精确地进行吗？ | | | | ★企业文化是通过明文规定还是潜移默化来传播的？
# E: {! F- R2 _( f★每个员工了解企业文化、支持提高生存率和质量的行为吗？
/ ^% X/ o, m( O★公司领导在发扬企业文化传统方面树立了模范作用吗？
0 H4 f t* R4 ]' ?6 q4 \' [" T+ e- C★公司领导者相信员工赋予才能和创造力吗？ | | | ★在公司中，处于冬眠期或在刚退休的员工占总数的百分比是多少？% Q$ {- }/ E' E! \
★由于人员流失和工作转换造成的财务成本增加和生产率损失是多少？
4 l4 Z( ^6 E8 P+ K. Y9 _★员工年资增长所带来的业务经验和知识积累会成为公司宝贵财产吗？
- h1 F& L+ `. A8 u& p4 t4 m/ Y★在变革时期，员工是强烈抵制还是缓慢地适应呢？ | | | ★员工知晓他们的工作目标和责任吗？
# w; H0 X- S% R* w★管理者给下属提供诚实的绩效反馈吗？
6 V# `0 X# @9 `/ m& ]★管理者能够成功地辅导和开发他们的下属吗？
) z0 ?- ]% e* C( J% W5 ~0 L★绩效管理中评估流程有效性如何？
: A B/ s: _6 J" U5 B9 |9 B% l0 z★绩效管理中包括员工个人发展机会吗？ | | | ★员工认为报酬系统公平且具有激励作用吗？) B( e! b# z$ [" N+ l) h
★员工获得报酬的依据是实际贡（如绩效加薪）献还是其他标准（如年资加薪）？
9 g S( u( J, s$ p$ H★贡献最大的员工能够得到相应的报酬吗？
, K$ ?$ K. J D% a% T/ b( O★报酬系统对技术人员贡献的激励能够和管理职位的升迁相匹配吗？ | | | | ★企业运营框架中的每一元素间的契合度如何？4 B7 P, s I& D% D7 s
★管理者和计划人员是否讨论过业务元素的整合？6 ~3 X" U& @# e, b8 V! w
★员工是否学会协调个人行动与部门目标、企业战略和企业目标之间的一致性？& ^/ T4 U& I; E- X: p. }3 ^
★在决定放弃旧流程或采用新流程时，依据是该流程与企业战略的契合程度吗？6 d3 X" X! x+ m g* N- X& y
★公司日常经营活动的重点与战略的一致性如何？ | |
这个方法能够有效保证在组织系统范围内对管理活动存在的问题进行分析，在统一性的前提下保证系统范围内知识、技术和能力的提高，使培训真正具有战略视野，让培训管理者以实现组织目标为己任，培训与公司运营融为一体！ 二、四要素框架法 四要素框架法是在对组织目标、组织资源、组织氛围和组织环境这四个要素进行分析的基础上，聚焦以下有关培训需求的问题： 1.在企业目标中，是否有不够具体的目标需要转化为培训开发需求的任务？ 2.企业各个阶层人员对培训开发的目标都有承诺吗？ 3.企业中各阶层人员或部门从需求分析这一起始阶段就参与了培训与开发目标设定和项目设计吗？ 4.企业管理者是否接受培训后员工行为的改变，并身体力行成为期望行为的楷模？ 5.接受培训人员是否会因为在工作中使用学到的技能或行为而得到奖励？ 6.培训开发是否被用来解决哪些应该用其他方法解决的管理问题？ 7.公司高管是否承诺在员工参加培训开发项目时，采取相应措施以保证该员工的工作不会中断？ 三、麦肯锡的7-S模型 7-S模型是麦肯锡公司开发的组织诊断工具，很出名。这个模型如图2： 该模型由7个独立而又彼此相关的要素组成： 共同价值观（Shared Value）、战略（Strategy）、组织架构（Structure）、系统（System）、管理风格（Style）、员工（Staff）和技能（Skill）。培训需求分析可以借助这个模型为分析框架，对每个因素进行差距分析，并注重7个因素的联系，在系统性的基础上发展真正的培训需求。此方法，可以在网络上搜索到很多的具体应用，可以参考。 | 
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发表于 2011-11-10 12:11:17
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