我该如何开展我的人资总监工作

iris li

这样的企业做一定要有魄力，赶快到各部门去沟通了解情况再想思路，要不怎么做啊

mopishfish

先看看再说。

gxbgggly燕子

火之舞者 发表于 2011-12-23 15:10
8 p6 U: ]) L9 J, W你说的有理，公司也流传利用我来干掉一些人。问题是山东公司不是南方的公司，有这想法也不会表现出来。而 ...

呵呵，山东的整个工作风气真的不是很好，我是土生土长的山东人，在南方工作习惯回家看到家里的工作习气和效率真的很难再去适应，不止山东，很多北方二线城市都这样。这样的习气，那就混着日子过吧，反正不开人，那就没有杀鸡震猴的作用，可以试试考核扣薪的初级办法，说不定还有用。

火之舞者

国源 发表于 2011-12-23 16:07
/ z8 P6 W5 n8 M! t+ w1 z7 L呵呵！那公司领导就不是要HR，只是想在短时间内把你的知识经验全掏出来哈哈！
7 C, r5 W% C: h. n- R, {* ]
等一掏万！就有可能找你谈话 ...

你说的很对，外面都这么说，我也有数，不过也没办法不是。咱得挣钱啊。现在很大一个问题就是时间上：公司恨不得我立刻搞定一些制度从这里就看出公司的想法了。制度都有了，你可以走了哈哈。对吧

火之舞者

mopishfish 发表于 2011-12-24 19:37
$ }! C( g$ H8 C2 }0 ]% A7 H; c先看看再说。

% z" U1 Y- E# _/ ^' Z) Z' ?我在看呢，不过某些人已经坐不住了，和副总现在不说话。也难怪啊，原来是人家管管理，现在我来改变管理，人家肯定不乐意

国源

火之舞者 发表于 2011-12-26 11:17
你说的很对，外面都这么说，我也有数，不过也没办法不是。咱得挣钱啊。现在很大一个问题就是时间上：公司 ...

- d. e) t0 v! @  ^7 E3 J- K% d! F估计是这样！你还按照常规的计划总！
5 I" q, b% a( e; q+ v先把计划表拿出来！劳动同意按照计划表实施你就按计划执行！
老板不同意按计划执行，你可以让老板修改计划后实施！
但直接让你写制度！你可以直接和老总沟通！现在对企业什么都不了解！写的制度不适合企业用！
4 H9 h) B8 w3 i/ ~6 j$ {' ]0 ]2 ~给他讲明白道理！
如果他还坚持己见，你就直接修改点历史资料给他好了

禾城小帅哥

才去这么短的时间，对企业了解的应该不是很透彻吧？最了解企业的还是现在的领导吧！先按领导的意思走，等对企业真正了解并取得领导的信任后再开展自己想要去做的工作吧！

liziji

企业里什么最重要？
; q+ [6 c/ b4 {+ m! E& M) E9 y! a2 Q" E
3 Y; M) I; C( m. A( B9 s7 \& P    楼主的遭遇很有普遍性，这类案例的讨论对HR的启发和帮助也很实际，所以，也随着楼主的话题说几句，供楼主参考。

    在中国，有很多所谓的国（家）集（体）改制后的股份制企业。改制后，表面上企业所有权梳理得清晰了；但表面之下，以控制权为代表的利益矛盾比改制前一点都没有减少，甚至还有所增加。比如说楼主的加入，就增加了空降比与原住民的矛盾。所以，你入职后会遇到很多困难，这是很正常的。对此，如果你以前没有充分的思想准备，但现在也没有必要感到诧异和愤愤不平。有些矛盾不是因为你而产生的，谁来都一样。你需要的是平常心而已。假设你是原住民中的元老功臣，突然遇到了空降兵的威胁，你会有什么本能的反应？将心比心，换位思考，应该能够理解他们。相信你看过电视剧《亮剑》，想想政委赵刚初来乍到的变化，以及后来的故事。本质上你跟赵刚的情况有相似之处。

    不管你是通过招聘还是推荐去当这个总监的，企业聘用了你总是有他们的需要，或者说是以总经理为代表的管理层的需要。即使副总怕权利因此被消减而不情愿，毕竟他还要服从“组织”的决定。现在关键在于你能干成什么样？你能干成什么样，首先取决于你认为你应该干的，与你的上级指示你干的，在什么程度上达成一致。
  
8 e* Z/ ~7 m& [    你说：“某些领导的意图是：希望我尽快拿出个方案，改变公司现有的执行力低下，考核没用的问题，一举解决管理面临的困境”；

    “这不是才去了一个月，就让我思考明年的大盘子怎么做。我今天才明白他们说的大盘子就是明年的生产销售指标”；

    “除了指标主要是明年车间的工资分配方案而已。根据往年的经验，这些指标我觉得并不是他们最重要的问题”。

    从上面你的表述来看，你作为企业高管的人力总监，与某些领导的意图并不一致，你认为他们所重视的企业“大盘子”(生产销售指标)和车间的工资分配方案，并不是最重要的问题。那么，你认为最重要的问题是什么呢？
4 M1 a# h+ T, ^! E* C" W
, s8 o: A) h& n6 u/ k    企业没有生产和销售指标，靠什么来组织和指挥企业活动？没有生产和销售，企业的现金流和利润从哪儿来？没有钱不能发工资，全厂职工去喝西北风？至于车间的工资分配方案，更直接涉及到一线职工的劳动积极性，没有他们的积极性，企业靠什么赢利？这个问题不重要，在企业还有什么更重要的问题？

* u; S5 A2 z0 D. X; @9 j    建议楼主先好好想想这个问题。      （未完待续）

秒月

的确很难。思维不够清晰，原因是还不够理解企业。

火之舞者

liziji 发表于 2012-1-2 10:05
3 d) @; [: o' B. c$ K2 E0 @企业里什么最重要？
) l# {' @) }  W/ `( f' ^3 D
- U0 a3 U. d3 K" p    楼主的遭遇很有普遍性，这类案例的讨论对HR的启发和帮助也很实际，所以，也随着楼 ...

6 [; y9 O6 \7 @3 w  o感谢你的发言，谢谢指教。总的来说你说的有一定道理。我说不重要的意思，是指对解决公司执行力方面不重要。生产销售指标的确定，也并不是我能确定的。我能制定并已经制定了考核制度、各种指标。但具体到数据，需要销售部门生产部门的配合。而我并接触不到数据。至于公司的工资分配方案是n个人乘以工资基数。至于具体没人多少，车间自行分配。你觉得这样的分配方式，还需要当为重点吗？改变？不可以。我的思路是，组织架构和岗位体系先明确确定，工作职责划分清楚。然后梳理流程。至于工资分配，太敏感了，往后拖吧。否则会死的很难看。