我该如何开展我的人资总监工作

火之舞者

秒月 发表于 2012-1-2 10:25
的确很难。思维不够清晰，原因是还不够理解企业。

' |# D1 d6 I4 g. F! p当你越了解企业的时候，你会越不清晰。很多地方很奇怪，当你明白为啥了，就觉得不奇怪了。你想变，没人支持你。呵呵，最后弄得你被同化了

liziji

楼主你好！我理解你的心情和境况，抽时间我会继续跟你讨论这个案例。因为时间不能确定，很抱歉。

景逸轩

高度不同，很难，呵呵

liziji

楼主你好！继续参与讨论这个案例。
    我们都知道，案例讨论与实际情况一定会有差别的。实际情况不仅与你的表述会有所差别，即使你天天生活在案例中，你的真实感受（想法）与实际情况也不一定完全相符。所以讨论中说的对与不对，都只能供你参考。实践才是检验真理的唯一标准。

% t% `% u4 [: e9 r) z9 C4 G    我觉得你要解决的第一个问题是心态问题。我相信你是一个热血的人，当初加入这家单位，也非常想用自己的专业知识和聪明才智，帮助企业解决存在的问题，向好的方面发展，特别是在人力资源建设方面。这个想法没有错，而且是非常宝贵的素质，一定要保持。绝不能因为理想的热脸，碰到了现实的冷PP就心灰意冷，那损失可就大了。生活总有公平的一面，失之桑榆收之东隅是常有的事儿。

% a! i; ~) z2 ^3 c8 H3 O5 L/ G, Y    想做到的事情和能做到的事情是两码事儿。你能通过一己之力就改变企业吗？不能。即使全企业的BOSS们从上到下都支持你，你有把握解决企业的执行力等问题吗？不能。何况，任何企业经理人情况不同，利益有别，不可能所有人都支持你一个新来的林冲，让你做点方案就是跟你要投名状，这个投名状已经很温情脉脉了。一个经理人加入一家企业，有人支持有人反对，是再平常不过的事情了，没有必要因为这个而纠结，而郁闷，而不平。理想主义害死人。
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    我们设想一下今后你和企业的结果，先说企业。第一种可能，通过磨合期，企业的决策者认为你是人才、精英，信任你并委以重任。第二种可能，企业决策者认为你是鸡肋，先留着但不大用。第三种可能，企业决策者认为你能力有限，没给企业解决问题反而添了不少麻烦，送走/换人。

    再说你个人。第一种可能，通过磨合期得到了企业的认可，帮助企业解决了一些问题，除了经济收入，你还得到了其他的职场收获。第二种可能，因为错综复杂的关系，你没有得到企业的留用，你离开了企业，但你收获了经验，提高了你对企业管理的认知，相当于你带薪读了一期MBA。第三种可能，你没有得到企业的认可，在管理上也没有得到一个完整且结论正确的“案例”，除了一点工资以外，这段时间是你职业生涯的“歉收期”。

    通过对上述设想结果的罗列，你应该清楚了，在这个企业任职期间，你至少应该得到什么。对你而言，你的第三种结果是最失败的。职业经理人进出企业有成功有失败很正常，常胜将军毕竟是少数，何况，只要经理人收获了此阶段的职场经验，为彼阶段大发展积累了内功，就不是完全的失败。一无所得或得到的只是消极的暗示，那才是完败。
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liziji

上面说的是心态，下面我们再说说企业经营与人资部门的关系。
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    企业经营三件事：收入、支出和利润。这三件事都是人干出来的，都是通过有部门、有岗位、有具体人而有组织干出来的。人力资源的工作就是通过管理人，来为企业三件事服务。企业的人力资源管理有大小之分。大人力资源管理涉及到企业所有部门的所有人；小人力资源管理指的是人力资源部这个职能部门的部门建设。大小人力资源管理固然有联系，但同时也有区别。企业设置人力资源部的目的，除了希望人力资源部完成员工关系管理等日常工作外，还要求人力资源部对企业的大人力资源管理起到策划、组织、协调、推动、执行等作用，从而提高企业整体的人力资源质量，同时使企业的员工数量在满足企业利润的获得上，有更好的数据值，也就是有更好的企业人力投入产出比，或人工费效比。
    不管企业的领导人和决策者是否认识到了人力资源管理和人资部门的关系与作用，但这都是企业的现实存在。对此，人力资源从业者至少自己应该明白和清楚。做好小人力资源建设，是人资部门自己的事儿，但做好大人力资源管理，就需要整合企业的所有力量。在企业管理中，如果深入要求，不仅人力部门是有大小之分，财务部门、行政部门、后勤部门等职能部门都有这样的特性，只不过人资部门的工作涉及到了企业每一个人切身的利益，特别是“升官发财”的经济利益，所以矛盾更突出一些罢了。
7 Y- Z- A: W* R$ S围绕着企业三件大事，我们再来看看案例中的这个企业。

    案例中的企业收入来源主要是为大企业配套，且产品单一。根据你的描述：
' s, M- |8 V/ h8 A. L    1、企业的部门有：供应部、生产兼销售部、总工办（调度、质量、技术、设备）、维修、办公室、食堂、财务、人力，共8个部门。
& C. f- ^& W, @; w. ~    2、前四个部门是生产经营性部门，后四个部门是非生产经营性部门，或职能部门。
    3、承包部门（特殊核算部门）有三个：生产销售部、维修部、食堂。
    4、对经营进行管理的核心部门是总工办（不知道是不是叫这个名字），这个部门应该是总经理指挥企业经营的主要业务部门。
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: p: m- b1 _* |+ _# j    该企业的主营业收入部门是生产销售部，企业收入的多与少，这个部门是决定性的部门。特殊的是这是个承包部门，这就要看承包合同中的条款对企业全局的约定与影响了。我们知道企业增加收入的主要方式有两个，一个是提高产品单价，一个是增加产品销售数量。如果企业被承包合同制约，要么修改承包合同，要么另外成立其他的生产销售部门。因为任何企业都有盈亏点，降低成本（支出）总是有限的，所以，企业增加收入是必须的。

    案例中的企业，除了生产销售部以外，其他七个部门中的五个部门都不是收入部门，而是支出（消费）部门，维修部和食堂因为是承包，应该是自负盈亏，所以从经济核算上，可以暂不考虑。在支出部门中，供应部是消费大户，应该重点研究和控制。因为供应部采购的产品是供应给承包的生产销售部的，所以采购的价格高低跟企业的盈利关系巨大。至于五个支出部门的所有采购外支出，就要好好算算账了，哪些支出包括人工开支需要控制或裁减，如果不降低支出，企业是否能够承受？
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5 @; N% u& ~: Q% r2 Q    收入上去了，支出降下来了，企业就盈利，否则就会持平或亏损甚至倒闭。

liziji

    说了这些企业经营常识，不过是想说，任何企业的人力资源管理，都不应该是脱离了企业经营的人力资源管理，为人力资源管理而做人力资源管理，对企业的经营是没有意义的。如果说有意义，也就是增加了企业支出，是负意义。

$ K2 N" c) X* v5 ?    在了解了企业的经营要点情况之后，HRD要做的是对企业的人力资源状况进行了解和分析。分析要对下列问题给出答案：
2 [; o3 G6 i, Z  g    1、针对企业的经营而言，我们现有的企业部门设置合理性如何？
/ S/ c* |3 J- c; d5 c/ y    2、从企业的业务流程上看，部门之间的配合是什么状况，是否合理？
- p) S& h' N$ u) ^; M4 d# [    3、企业的业务流程设置是否合理，有没有严重影响企业业绩的不良环节？
    4、企业各部门的负责人是否称职？如果不称职有无合适的候补人选？
. U4 T6 e) Y+ X/ p' [6 i    5、各部门员工特别是骨干员工的数量、质量是什么状况？
    6、企业的规章制度特别是影响力比较大的制度，有无严重影响企业经营的情况？
    7、企业的领导班子状况如何？哪些人支持或抵制HRD的工作？
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    在尽可能了解企业情况之后，甚至是同时，HRD就要考虑解决方案，重点是解决问题的思路、办法与次序。在企业中，不同的业务部门有不同的专业手段，比如市场部门的广告手段、大型活动手段；销售部门的降价、赠品、上门服务等手段；财务部门的增加、减少、转移等金融手段，人力部门也有人力部门的手段，比如调整部门、调整岗位、调整绩效、升降职、增减薪、奖惩制度等，都是人力部门的专业手段。只不过人资部门的手段，大多数情况下都需要通过总经理或其他部门的首长审批后，才能实施罢了。其实，哪个部门不是这样呢？HRD没有必要纠结于公司支持与不支持上。严格一点说，凡是纠结于支持与否问题上的HRD，都还没有把人资定位搞清楚。
    至于HRD入职后怎样快速地融入企业并逐步解决问题，不同的企业有不同的方法，即使是使用一般情况下的常用方法，也只能是参考而不能照搬。淮南为橘淮北为枳。不过，人力资源工作的一些基本功，还是可以有意识逐步积累的。比如，了解企业必然要跟老员工谈话，就说谈话这件事就有选人、时机、方式、地点等因素需要考虑。HRD进入一个300人的企业，如果一个月后对企业的经营概况和人力概况还不了解，至少是没有下功夫，或者思路方法有问题。
; r+ ~% ?5 d" q- X/ C7 _    案例中说企业有300人，假设退休等有40人，这个企业不过是260人。8个部门有8个负责人，一个部门再找2个老员工，加在一起超不过30人。有些人愿意跟你多谈，你就多聊会儿，有的人冷若冰霜你就客气下以后再说。至少你可以请总经理帮助你选择和介绍几个愿意跟你谈的、对企业情况又比较了解的人重点谈谈，一次不行就两次，两次不行就三次。建立人脉关系，不仅仅是指企业外，企业内的人脉更重要。通过跟老员工的交流，还有一项任务要注意，就是尽快了解这个行业、这个企业的术语、行话甚至“黑话”，比如你所提到的“大盘子”。用行话、术语跟员工交流效果会好很多，还会得到他们的佩服和拥簇。
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+ x1 M6 [: l1 w9 F+ C' ?  }    企业让你一个星期出方案，两个星期数据分解到位，一个月时让你考虑明年的“大盘子”，两个月让你拿出全部制度。因此，你要考虑和编写的文件很多：从岗位说明书，到绩效考核方案，到岗位测评，到薪酬体系，还有其他方案等。让一个HRD在两个月里做这么多的事情，还没有帮手，确实有些不近人情强人所难，甚至有别有用心之嫌。如果上述的人资术语都是总经理或副总经理说的，那就说明他们还是了解人力资源管理的。或者是很了解，知道做这些事情的工作量，但故意这么做；或者不是很了解，不知道人资工作工作量有多大。不管是哪种情况，你既不能不听老板的，也不能完全被老板牵着走。
, x6 ~9 Q& n4 k9 V3 E  m    听老板的话是企业的纪律，他让你写岗位说明、绩效考核、岗位测评、薪酬体系等，一定要写，写方案是HRD吃饭的本事，绝不能说不会写，一定要争取按时完成。如果时间实在不够，在网络信息发达的今天，CTRL——ACV你总会吧，虽然这个办法有些消极；如果时间没有紧到不可能完成的地步，积极一点的办法就是，在复制下来的东东里，加上你了解的企业的现实因素。如果老板通过你的诉说，可以延长一点时间，让你去了解企业，那就更好了，你可以写一些企业真正需要的方案，包括大盘子。
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9 N$ ~3 f1 O) w+ j& o    至于“我感觉公司的意思只是让我来利用年前给他们弄好制度政策，然后让我走人。公司里也流传这样的说法”，这样的想法知道就行了，没有必要纠结在这上面。如果你制定的制度方案最终证明是可行的、优秀的方案，把你赶走后，他们用现成的，这对你固然不公平，非常不厚道，但只要是这个企业使用你的劳动成果，不管他们承不承认，就是对你的专业劳动的认可，你应该高兴和自豪，没有必要沮丧和愤怒。何况“此处不留爷，自有留爷处。处处不留爷，爷爷投八路”，在不认可你还使用你的劳动成果的企业，长期呆下去不是明珠暗投吗？哼，一朵鲜花还怕插不到牛粪上？牛粪有的是。不过，我也建议你不要染上HR常见的自视过高的毛病。一堆方案，有企业实施就有价值，没有企业采用就是废纸一堆。职业经理人固然不能妄自菲薄，但自命不凡也要不得。几年前中人网论坛有一个帖子《别太把人力资源当回事》，不知道你看过没有。如果没有就可以搜搜看看。

    在企业管理中，有两种相对应的思维方式可以不断地了解一下。一种叫聚合性思维，或叫集中性思维，这种方式的要点是按照逻辑推理，从因到果或从果溯因，找到事物的关联关系；另一种叫发散性思维，要点是摒弃原来头脑中存在的条条框框，从更宽广的范围、空间、方式、方法等方面，找到一种新的解决思路。聚合性思维和发散性思维在书籍网络上，有很多经典的案例，通过这些案例可以使我们得到很多启发。比如你对企业的某个问题或某种现象百思不得其解，思考时可以用聚合性思维方式，用逻辑推理的方法，由因到果或由果溯因，直至找到问题的症结所在。比如你对企业某些问题用现在的方法无解，但这个问题对企业影响太大而必须解决，思考时思维就要发散一些，非常规的思维有时才是创新之母。

    如何做好企业经理人包括人资总监，虽然说有些普遍的规律，但说到底还是一个企业一个样，想做好人资总监还得靠自己。做人资总监跟做其他经理人一样，掌握普遍规律是基本功，处理“这个”企业的事情，就要靠个人的能力和悟性了。这既是经理人工作的难处，也是经理人工作的魅力。所谓经理人的工作充实，丰富多彩，本身就包含了困难和挫折。
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9 v& X2 v1 e" _: l. Z" j- {    先说这么多吧，说的不对的地方，请见谅。

hanfng

" T1 g  _6 @! N
支持先生存再发展。先按领导意图做个方案。
" W, Y, f# w6 `( i% C当然必须先解决执行力差的问题。最重要的是，取得高层的全力支持。

火之舞者

liziji 发表于 2012-1-12 07:39
  ^5 ^6 c6 K1 K. W说了这些企业经营常识，不过是想说，任何企业的人力资源管理，都不应该是脱离了企业经营的人力资源管理 ...

/ V! {2 z* R9 X& R1 u3 A谢谢指教，您讲的非常中肯。我也是不想应付事才抱怨的，如果像不负责任，现成的制度有的是复制复制就得了。不过咱做人不能这么无耻。今天3个月满了，岗位说明书基本定了，而且通过定岗定编重新梳理了一遍（原来公司定编都是公司直接定，按人头提取工资额，今年我给他正好反过来定）。考核指标具体数据需要总经理出，别人手头也没资料。基础性工作基本完成了。今年的工作基本就是工资体系、整个公司制度的梳理和流程梳理了。至于公司其他人员水平：副总有个听过这些名词，当不会操作的，别的中层就是干活的。呵呵，所以有点难。里面东西太复杂：你们公司可能辞退一名员工没事，这里你辞退了，他去政府静坐的。呵呵，所以我的进度和效果受制于配合部门。遇到个不配合的，一点办法没有。

常诚

1 |9 m) s6 L/ r7 h; i9 {1 R# l+ x再次读完这个帖子中的相关讨论，很有启发的哦。

dzgschoen

同意3楼观点，先全面了解一下公司的流程体系在做打算！