12 3 4 / 4 页下一页

查看: 10607|回复: 37

群聊：评价中心实施步骤及注意问题

[复制链接]

常诚

423 主题	311 听众	7466 积分

论坛顾问

Rank: 50

签到天数: 827 天

[LV.10]以坛为家III

注册时间: 2010-7-15
最后登录: 2018-4-26
积分: 7466
精华: 61
主题: 423
帖子: 4120

电梯直达

楼主

发表于 2011-12-1 08:57:23 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由常诚于 2011-12-1 09:04 编辑

昨日下午，中人网HR实战技术菩提交流群【群号：71760047】聊到了评价中心技术如何实施运用，现将内容整理出来分享：

案例：

某个人，目前岗位是资深销售员，在公司做了6年销售，销售业绩排前。现在，其上级老大离职，公司领导层有3名高管建议将这名资深销售员提拔到管理岗位，顶替老大离职的缺。HR征求本人意见时，其答应可以考虑。于是，将提拔这名销售员的报告就放在了CEO桌面。CEO有空的时候，拿起来一看，马上叫来HRD，臭骂一顿：你就是这个样子给我推荐人的？只做了2件事情：一是高管推荐，二是HR找其征求意见。CEO继续说：可是为啥没有其他高管的意见？没有他们的意见也可以，但是，你们身为HR的专业性意见在哪里？你们就是这个样子给我办事的？请问：HRD接下来应该怎么做？
英雄：
给这个员工算算八字，看看好不好
常誠：

用人，靠的是算命么？
幽蓝：

做评估啊
英雄：
测评手段之一，曾国藩的冰鉴看过吗？就是相面，其实。
陀陀：
对其进行综合评估，考核其处销售技巧方面的技能之外，是否具备管理技能。
常誠：

幽蓝说：“做评估啊”，那么做采取什么方法来评估？
艾小当：
评价中心

山楂片：

虽然说这个销售员的业绩一直做得很好，但老大的这个位置管理能力是要占很大比例的。应该是对管理能力这做评估吧

常誠：
艾小当说的这个“评价中心”方法，非常正确！
山楂片：

马上找一下资料，评价中心是怎么评的
周末girl：
怎么个评法

常誠：
可是这个评价中心如何来做？这个案例中，HRD毕竟是做HR的，专业性很重要了，一定要展示自己的专业性，可是专业性如何展示？就是在这个评价中心的结果报告上。
周末girl问的“怎么个评法”，提问提的很好，

也说明这个思路很好，先是幽蓝和小当说到了评估，采取评价中心这个技术来做。可是如何操作呢？有人用过没？
燕子：
员工晋升考评步骤：1、胜任要素制定和调整2、胜任要素各项评定实施3、考评结果总结评定
艾小当：
先来一个职业心理的，人格的，成就的测试

常誠：
山楂片和流氓陀说的，都是评价中的某一块而已。这个，应该反映在评价方案中，对不对？
Yhoo：
我觉得有2种可能：一是CEO不满意HR，故意削HR的面子；二是CEO不满意那位资深销售员，不想他上位。
风儿：
从一个能力型员工要提升为管理岗位，那么对该名人才评估我的思考有这么几点
1，团队的领导与培育能力
2，公司知识（包括文化与产品）
3，部门业务梳理能力
4，岗位所具备技能
5，人际沟通

山楂片：

这个与招聘面试的评价考评有区别吗？
常誠：
山楂片提的“这个与招聘面试的评价考评有区别吗？”这个问题提的很好。那我先说这个：首先要纠正的是：招聘面试的评价考评这四个字，用词不准确。也就是说，招聘面试上的评价中心技术和内部晋升上的评价中心技术是一样的。其次，招聘面试中使用评价中心技术，一般针对性的是高管，因为评价中心技术这个，用的很多的。什么情景性测试、什么无领导小组，文件筐等等。
Yhoo：
大家都知道，在中国，HR是没有太大的人事建议权的。一般来说，班长CEO拥有最大人事任免权和提议权，副部长副总在自己分管部门有建议权。。。所以说，CEO说HR没有自己的意见，有点扯淡。。。就像组织任命干部，如果一把手中意这个候选人，那组织部门的鉴定意见肯定是正面的；如果一把手不满意这个候选人，组织部门的鉴定意见肯定是否定的。
陀陀：
恩老常说的那些方法都懂继续

常誠：
Yhoo说的“我觉得有2种可能：一是CEO不满意HR，故意削HR的面子；二是CEO不满意那位资深销售员，不想他上位。”

这里，我想批评你了。哈哈！你是一个HR，为啥不具备正向思维呢？凡事总是朝着阴暗面的地方去想，朝着消极层面去想
pierr：
HR提交专业性建议是本职工作，是作为评价的数据支撑。具体的任免是BOSS们决定。
陀陀：
作为专业的HR，在招聘或者内部推荐总结报告上，必得全面的总结，这是义务、职责。问题案列中的HR根本没做全面的报告，只做了2个事。HRD通过与此销售人员沟通，心里明白这个人能胜任，但是他给CEO的报告中没显示这些。他知道，但是CEO并不知道，所以，挨批是他该得的。这就是常说的招聘流程的控制、管理要细化，要专业性。

艾小当：
常老师他说的情况也是存在的，

大老不喜欢的人上位了，肯定要找事儿

风儿：

我想，我们HR要针对事去看问题，去思考就会更全面了
常誠：
作为一名HR，首先得事事反映出你的专业性！你自己的专业性都不呈现出来，却把责任推卸到CEO身上，

我在想，你要是我的下级，我马上叫你打包走人的。
流氓陀刚才所说的很不错。
燕子：
胜任要素制定：
关键要素设定，一般员工级别晋升管理岗位的关键要素：专业技能、管理能力、群众效应等
综合要素进行考评后人力资源部可根据要素基点分值，给出适当的总结评定建议。
这里领导要看的是HR在环节中起到的作用是什么，有没有把领导需要知道的信息给到，核心评定有没有切合公司和领导理念很重要。
HR在员工晋升中的表现比招聘中的作用更能发挥专业性，同时更能让领导认知我们HRD的能力。
Zusa：
在杜拉拉升职记里有，就有一个这样的场景。几个重要部门的领导一起来考评侯选人，然后再进行任命。我觉得这个HR是不是也可以这样做呢？
Yhoo：
中国的HR，自身都还不能够准确地评价、把握员工的特性，其他部门领导更不行了。叽叽喳喳的结果就是：大家炒作一团，不欢而散，事后风风雨雨。。。
小叶子：
肿么一会招聘一会内部晋升的

幽蓝：

晋升属于内部招聘可以顺带一起谈

常誠：
燕子说的“胜任要素制定：……”这部分内容，是公司没有建立胜任力的时候，来做的。我在这点上想说的是：都是HRD的，连公司的胜任力都没有建立起来，现在遇到的问题是这名资深销售员能不能晋升，CEO想看到的建议是什么，对照之下，想想，如果你是案例中的HRD，你早已失职N年了。风儿也是一样的，都是遇到问题了，才想到：妈呀，我的胜任力还没有建立起来。

Zusa：
内部晋升不就是另一次的面试评估吗？我觉得这两者没有冲突呀。只是一个是内部招聘，一个是外部招聘
Yhoo：
在中国做HR还是要准确把握自己的角色，不要傻里傻气地被人当枪了，还自以为尽忠职守；我在国企、民企、合资企业，凡是重要部门领导，清一色老板自己把关，他人忌讳多嘴。。。这来源于我的职场心得，呵呵

燕子：
又是理解问题，不是没有建立的问题，是重申胜任要素重要性的问题。针对这个业务员能不能胜任，如果在基础建立完善，这个HRD是怎么做的，通过2个渠道去寻求就放到领导桌上，我从他这2个工作上看不出他做了胜任要素评定工作，因此我重申了这一点。
常誠：
Yhoo说“中国的HR，自身都还不能够准确地评价、把握员工的特性，其他部门领导更不行了。叽叽喳喳的结果就是：大家炒作一团，不欢而散，事后风风雨雨。。。”

这充分说明，你的专业影响力很不够。我们遇到事情，尽量要正向思维，要用自己的专业能力去解决，而不是看到这样的结果就变得消极、负面。
≡李★奎≡：
没有胜任素质模型那就配对比较，把离职的和资深销售两个配对比较：找能力及方方面面，或者在来个标准岗位的模型参考借鉴
陀陀：
恩老李这个方法也很好，也是招聘面试过程当中,通用的方式之一。
≡李★奎≡：
不足之处，看看是不是培训提升或者头脑风暴等能有提升潜质，或者来个代理，代职试用。再不行那就内部公开竞聘，也可以外部竞聘
佳丽：
内部公开竞聘：和公司内部环境有什么要求吗？

陀陀：
和企业内部发展不同阶段以及岗位时效需求有关联
常誠：
通过这个问题，哈哈，我刚才顺带批评了几个人，下面进入主题，如何做评价中心开展工作，也就是如何实施的问题。
前言：作为HRD，一个公司有没有胜任力，是衡量HRD的能力的重要部分，不然，你的薪酬，你的绩效你的培训从何而来？所以，在这个背景之下，也就是说，已经建立了胜任力的情况下，如何开展评价中心技术工作：
第一步：确定使用这个技术的目标是什么，这个案例当然是用来评估销售员是否和新岗位匹配。确定这个主题之后，那么，就要同时考虑的是：在确定评价对象的层级时，作为HRD要想到：1、要有足够的参加者，达到评价中心经济的目的；2、有足够的评价者，这些人至少比参加人高一级或者2级；3、注意身份问题，要知道身份的差异会影响被评价者在团队中的表现。
陀陀：
呵呵

老常说的通俗易懂~
常誠：
第二步：确定晋升岗位的胜任特征，这点，燕子和风儿说到了。就不重复。这里，我要强调的是：搞胜任特征的目的就是主要是直接与销售员的工作绩效表现紧密相关的内在因素，预测他的有效的评价指标，评价中心技术是以此为基准的，没有这个，你搞得再花哨再漂亮的测评，都是没结果的。这里就需要确定晋升岗位的胜任力模型，还要界定纬度定义，作为评价标准。
周末girl：
常老师讲得不错，很专业，通俗易懂，学习了
陀陀：
这是实操派，比学术派强多了
常誠：
第三步：设计评价测试方案。1、选择和完善测评工具和进行练习，这点上，很多HR不做完善性工作，更不做练习工作，直接拿来就测试，OMG，其结果存在很大的问题的。2、设计胜任力评价矩阵。包括测评工具和胜任力2大内容，每个素质维度必须通过多种测试手段进行观察，为啥？因为要保证效度。比如这个“影响力”，就可以通过无领导、角色扮演和演讲三种方法来测试评估。3、制定评价行动计划，包括确认评价目标，设计测评流程和测试的时间进度表，保证合理的测试程序。这里面要注意的是：需要把测试时间表发给每一个测试人员，按照时间进行，为啥？确保在一个公平环境，假如是2人参选的话。
燕子：

常诚在总结论述中不忘幽默性表述，支持！
常誠：
第四步、测评人员培训。为啥要培训？因为评价中心的核心技术就是那个情景性模拟测试有很强的主观性，想想主观这2字，大家都知道咩意思，可以随便打分。那么，你就得把这些人通过培训，把他们的主观成分或者水分挤掉，你挤不掉，那就说明你的培训是失败的，那么，测试的结果就是虚假的。
第五步，就是试测，在这个环节，就是严格公正进行试验。也就是说在正式实施评价中心之前，应该找一个与被评价者类似的人或者群体做一次试验，尽可能收集测试过程中的反馈信息，便于对测试的内容、程序进行修改和完善。
第六步、就是单独评价测试结果。在各项评价活动时，每个评价人都要对被评价者进行观察，这里特别要提到的是，要观察被评价者所说的和所做的具体事情，并且在观察过程中不允许评价人员做解释性说明。在一个评价练习完了后，每个评价人员要将观察记录进行归类、评估，并按照各个胜任力中成功行为的特征独立地评价其等级水平。
第七步、把所有评价人员的结果拿来整合。评价结束了，评价人员逐一讨论被评价人员的所有测量和观察的结果，直到确定一个所有评价人员都同意的等级为止。每个评价人员都要宣读他自己对被评价人员的观察和记录结果。实际中，谁做到了逐一讨论？谁又敢当场宣读？没人敢做到，嘿嘿，又是那个谁说的职场心得因素作祟。
最后一步，就是撰写并提交报告，交给CEO。
小叶子：
这几步和职位评估的流程很像。

常誠：
这就是评价中心的完整运用流程。对照这个案例来说，过程不重要，而对于CEO来说，主要的关注就是这个报告结果是怎样的。那么，在这个报告上，HRD一定要把自己的专业性和专业结论下好，让CEO看了嘛，很大程度上能左右他能不能用这个人，而不是之前的那两种方式：高管推荐和自己征求意见。

这个案例，刚才看见“≡李★奎≡”所说的办法：配对比较，这个方法也很不错的。用自己的专业做事能力来展示你的结果，给予建议。
当你以专业过程和专业结果拿去汇报的时候，我想一个CEO一定不会再骂人：你给我重新走一次高管推荐和重新找其谈话一次，或者叫你想其他办法怎么做。
小叶子：
专业工具的掌握太重要了，偶要在这块恶补了
风儿：
就是，不要来阴的，凭实力，像狄仁杰那样
燕子：
我的职场理念是：专业是基础，思考是进步，用心是成功！

在群聊完毕之后，常诚还想补充的是，在进行评价中心工作时，应该注意的问题：

一、在有限的时间内，测评指标不要过多了。为何不能过多？因为评价人员关注的指标过多，就无法对关键指标进行深度挖掘，那么效果就打折扣了。就像KPI考核是一样的，指标不能过多，过多的话，员工的关注度太广，最后啥指标也没有完成。

二、一定要选取能够测评的指标进行测评，比如想前段时间讨论的帖子《“德”这玩意，如何衡量？》一样，大家都清楚，像这样的指标是没有办法测评的；即使你能测评，但是效度怎样，不好说。所以，不要把这些需要经过长时间来证明的玩意放在短时间来下结论。

三、对于不同的特质或者特征，要选择最适合的情景模拟测试方法。比如，分析思维这个就适合案例分析测量方法，团队领导这个就适合无领导小组讨论法，成就动机这个就适合用结构化可计分的访谈，等等。但是，比如像威信这样的特征，是需要时间来判断的，不是在情景模拟测试中就能发现的，倒是可以考虑360°评估。一定要针对不同的特征，选择最适合的测评方法。

四、评价中心的设计随着评价目的的不同而不同。案例中是属于提拔资深销售员可行性的测评，但是用于培训目的的评价，那么设计方案上又不同，要关注的是诊断与工作有关的优/劣势和识别潜能；用在裁员上的评价中心更要慎重，主要是区分度和公平公正，让被裁员的员工感到心服口服。

五、当你的环境允许，那么实施评价中心这个技术的时候，尽量提高测评环境的仿真程度，比如拿出单独的房间搞角色扮演，然后评价人员通过摄像头或者玻璃来观察，这样做，比评价人员出现在被评价人员面前的效果要好很多。

六、被评价人员的各项胜任力特征得分，须要经过评价人员一起讨论之后得出来，而不是马上就告知。这样做可以提高真实性。

七、搞这样的测评时，作为HR一定要把公司老板或者CEO这样最高级别的人拉到测评活动中来。这样做，目的是：一是让他们参与评价中心的指标制定和实施工作；二是让他们能够看到他们平时看不到的东西，谁也不可能那么彻底地了解自己的下属；三是通过这个活动让他们对HR做的这个工作项目更加认可，不要在事后看到HR的实施结果报告而提出质疑。

最后一点，就是尽量做到经济、省时。这一点就无须再说什么，大家都明白。

这些需要注意的问题，是做HR必须牢记并在工作中尽力做到的，把这些问题避免了，不但能保证评价中心技术的实施质量，还是我们作为HR服务内部客户的成功基础。

当然，需要注意的问题不单单是这些，还有其他的，实施过的朋友可以跟帖补充，聊聊你们在完成这个工作的过程中还应该注意哪些问题。

评价中心技术上的运用，你还有哪些心得体会呢？欢迎跟帖分享！感谢在先！

已有 6 人评分	威望	金钱	贡献	收起理由
银松		+ 28	+ 28	这是HR发挥作用的关键时刻，千万不能做“提.
碧池生春草		+ 10		很给力!
qd991	+ 5	+ 10		很给力!
温州小兵哥	+ 30	+ 50		赞一个!
qangel	+ 10	+ 30		很棒的分享
宠着小猪	+ 30	+ 50		很给力!