企业如何才能建立有效的绩效管理体系？

少寒

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4 y" V' `; b' T5 S/ \8 h: p% W        企业如何才能建立有效的绩效管理体系？我现在所在公司正准备推行绩效考核体系，领导更倾向于做KPI绩效管理，并且要求量化，我个人更倾向于做目标管理（以前单位做过），即粗略的绩效管理。我这段时间进入绩效区后把区内的很多帖子都看了，发现绩效管理是企业管理的一个普遍难题，很多HR人跟我一样一直在纠结着这个问题，我这几天查阅了一些资料，下面就和大家一起分享一下我的一些心得。
  I8 S3 y' D( I3 u, l" G8 n' f& B       哈佛大学教授Michael Porter认为，在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中，企业经营的成功，取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此，通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效，从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动，越来越受到企业的重视。去年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理(Performance Management)。
, z) r+ X- ~' @  C) G! y7 W　　绩效管理难点探究：
9 {& f+ s  ]+ F5 p( k$ D　　一、究竟谁是考核职能部门
% X- R; W6 u: L7 O3 q3 h　　过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同讨论签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
　　人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级管理者，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。
. t4 K! ^: S1 y; \　　人力资源部对考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
* U! u' A! S" T8 T' S/ l3 M' Q( ^8 J　　二、绩效面谈和反馈
9 S( L: z4 F  D　　只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能，而这又恰恰是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，又与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术，为此，NOKIA公司发明了“汉堡”法，MOTOROLA推出了“BEST”技巧。
& S$ L+ o5 ]$ s& ]% k" _& V8 _　　绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体、避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
　　联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。
       为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为C的员工(最后10%那部分员工)，还要安排员工的隔级主管进行复谈。
1 h' `) |1 `- p. m- @% ~　　 对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等。
' E$ ]( A* o$ M- z0 K$ R# {       对于绩效没有明显进步的下级，应开诚布公地讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有哪些不足。绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施。
　　三、末位淘汰与激励
' x: e/ V  S) @4 j9 [# W　　许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严格按照10%、20%、40%、20%、10%的正态分布规律进行强制排序，对排在最后10%的那部分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。这些企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，也是保持一定的“危机指数”，市场的压力由此内化为公司内部的紧迫感。
1 p& K% R4 y. \* k" ?; ~! t5 C　　不过实施强制打分比例有一个通病是，实施几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点儿女情长。
  D- r" k% H: D/ @6 p4 L! F      另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获奖比例一般在10%左右，奖项涵盖了各个方面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务之星奖等等。可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。
# I; n* x0 j, s. }　　追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标。建立适当有效的绩效管理体系，能为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高技能与素质；评估结果又可以为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供科学的依据。
      因此，如何建立科学规范且人性化的绩效管理体系，将员工的个人目标同组织目标协调一致，使员工的个人发展与组织发展同步，从而最大限度地发挥潜力，提升企业绩效，是我们所有管理者追求及努力的方向，也是企业提升竞争优势的必要手段。

绩效管理难点还有很多，我这算是抛砖引玉,希望各位高手能提出四、五、六。。。。。。
( L' k! Z" K0 R3 {让我们一起讨论一起收获！
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顺便分享一个PPT的课件：
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锡城风

哇哦。。。好东西哦。。谢谢分享

daijianghong

谢谢少寒，拿走学习咯

daijianghong

谢谢少寒，拿走学习咯

沧浪枫叶

绩效考核，搞清楚，考什么？怎么考？考得好？考得满意？ 有些公司空有考核制度，无考核实质。考核与绩效挂钩才是本质。

markkk2010

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很不错，绩效考核远不止这些，希望少寒哥能带来更多的惊喜

1 A7 T" i. }- s4 F* b# F让我们这些酱油们也开开眼界
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白羽青眸

学习啦，赶紧收走

HR学生123

学习了，谢谢分享。

cy4567

少寒的绩效资料还是蛮多的，先收藏了，等有时间了详细研究下

215juan

学习学习，一直在想着来年的绩效该怎么弄，制度该怎么定？采用何种考核方式？真是头痛呀？