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[分享] 企业如何才能建立有效的绩效管理体系?

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发表于 2011-12-16 10:02:33 |显示全部楼层
本帖最后由 少寒 于 2011-12-16 11:38 编辑
0 c' v; l8 d& {3 Z( x1 a# ^3 i8 f5 z
        企业如何才能建立有效的绩效管理体系?我现在所在公司正准备推行绩效考核体系,领导更倾向于做KPI绩效管理,并且要求量化,我个人更倾向于做目标管理(以前单位做过),即粗略的绩效管理。我这段时间进入绩效区后把区内的很多帖子都看了,发现绩效管理是企业管理的一个普遍难题,很多HR人跟我一样一直在纠结着这个问题,我这几天查阅了一些资料,下面就和大家一起分享一下我的一些心得。
- x, @. R  `4 X; O1 \: e       哈佛大学教授Michael Porter认为,在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业经营的成功,取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平。因此,通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效,从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动,越来越受到企业的重视。去年,美国《商业周刊》的调查表明:企业成功的第一要素是绩效管理(Performance Management)。8 M( a6 r7 L! f6 \
  绩效管理难点探究:( c* j! k) A8 t, }
  一、究竟谁是考核职能部门
4 S* e+ i4 h; p. A: Y  过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理,首先应该是各级管理者的责任。确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同讨论签订目标任务书,并制定详细的工作计划;在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导,并记录下关键事件;期末进行绩效考核和面谈。当然,其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
: P, I, W, b% ^; A" m$ @5 h3 v  人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级管理者,让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧。
: e7 p. e6 r" @4 H" l" \9 D  人力资源部对考核的责任包括:设计、改进和完善绩效考核制度,向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求;督促、帮助各部门贯彻考核制度,并培训实施考核的人员;收集反馈信息,包括存在的问题与建议,记录和积累有关资料,提出改进措施和方案;最后根据考核结果,制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。' j, V  i3 Y' e9 ]
  二、绩效面谈和反馈
+ [/ M+ d$ [9 `  只做考核而不将结果反馈给员工,考核便失去它极重要的激励、奖惩与培训的功能,而这又恰恰是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈,对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性,又与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感,但又是必不可少的。绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术,为此,NOKIA公司发明了“汉堡”法,MOTOROLA推出了“BEST”技巧。
8 q; e: e: y- B  绩效面谈应做到对事不对人,将焦点置于以数据为基础的绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错,尽量不带威胁性。其次是谈具体、避一般,不要做泛泛的、抽象的一般评价,要拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例。最后通过双向沟通,找出绩效较差的原因,共同商量制定相应的改进计划。$ n; n7 l& e! u8 v7 f  r$ O
  联想非常重视绩效面谈,每次绩效考核结束后,直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外,还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点,时间应不少于40分钟。
& v4 |4 }6 C$ k3 u' f2 O       为保证结果的客观公正,在管理者与员工就考核意见不能取得一致时,可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为C的员工(最后10%那部分员工),还要安排员工的隔级主管进行复谈。* k2 k) b5 b: `& X; x
   对于优秀的下级,绩效面谈一般比较顺利,但要注意两点:一是鼓励下级的上进心,帮助他制定个人发展计划;二是不要急着许愿,答应何时提拔或给予何种奖励等。
/ W( s7 z3 m, x; ]       对于绩效没有明显进步的下级,应开诚布公地讨论是不是现职不太适合他,要不要换个岗位,让员工意识到自己有哪些不足。绩效差的员工,造成的原因可能有多种,如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等,必须具体分析,找出真正的原因并采取相应的措施。
; @9 W2 z# U& Y! ^5 ?( z0 Z  三、末位淘汰与激励5 I4 D$ L8 ^% U9 e4 k
  许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定,得9分、10分的人不能超过10%;得2分的人不能低于5%,这部分人要进行改进;得1分的人小于5%,但不能是0,这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严格按照10%、20%、40%、20%、10%的正态分布规律进行强制排序,对排在最后10%的那部分员工,在财年末进行转岗或者淘汰。这些企业认为,保持适当的人员流动,会为团队带来活力,也是保持一定的“危机指数”,市场的压力由此内化为公司内部的紧迫感。; F! M" X* Z% X, w3 _. t! F
  不过实施强制打分比例有一个通病是,实施几年后,直线经理碍于情面,很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话,市场的无情容不得公司有半点儿女情长。
* j" ?' G8 G8 F6 e  V7 H; Y      另一方面,对于高绩效者,伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动,获奖比例一般在10%左右,奖项涵盖了各个方面,如:销售精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务之星奖等等。可以看出,企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性。% T# F0 m: u2 r2 J) j! A, R  D# H( m
  追求优秀的绩效是企业存在与发展的重要目标。建立适当有效的绩效管理体系,能为员工提供及时的工作反馈,使其扬长避短,改善绩效,提高技能与素质;评估结果又可以为薪酬、培训、奖惩、晋升等人力资源决策提供科学的依据。% q: q0 h% \+ G! |
      因此,如何建立科学规范且人性化的绩效管理体系,将员工的个人目标同组织目标协调一致,使员工的个人发展与组织发展同步,从而最大限度地发挥潜力,提升企业绩效,是我们所有管理者追求及努力的方向,也是企业提升竞争优势的必要手段。
% M& I2 g! Q2 K) `# Q# B  L5 B8 }( p
- t  w3 w+ o8 x: Z8 `: n绩效管理难点还有很多,我这算是抛砖引玉,希望各位高手能提出四、五、六。。。。。。
# v. w" u2 _( B% l让我们一起讨论一起收获!8 a+ c7 y* h# X2 |: ]
5 S8 h$ b9 v9 S! ]' _
顺便分享一个PPT的课件:
2 Q% A. y, l) P, j! k& S, I; [' X0 y4 ]/ I$ S, t! N9 C2 _

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我要“脱光”

发表于 2011-12-16 10:10:01 |显示全部楼层
哇哦。。。好东西哦。。谢谢分享
从现在开始,每天学习多一点,努力多一点,阳光多一点,行动多一点;从今天开始,每天瞎想少一点,废话少一点,空闲少一点,惰性少一点:朝着既定目标,前进~~~相信自己~ ...
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发表于 2011-12-16 10:40:17 |显示全部楼层
谢谢少寒,拿走学习咯
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发表于 2011-12-16 10:40:21 |显示全部楼层
谢谢少寒,拿走学习咯
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发表于 2011-12-16 10:49:38 |显示全部楼层
绩效考核,搞清楚,考什么?怎么考?考得好?考得满意? 有些公司空有考核制度,无考核实质。考核与绩效挂钩才是本质。
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发表于 2011-12-16 10:53:04 |显示全部楼层
本帖最后由 markkk2010 于 2011-12-16 10:53 编辑
' B5 q7 L; J7 V8 f2 a. x& y8 i* D4 P$ ^* ^' t
很不错,绩效考核远不止这些,希望少寒哥能带来更多的惊喜
5 D4 V. h2 [) I) c* u+ w9 i" E
4 E$ _' h: l3 N3 x: ?0 Y让我们这些酱油们也开开眼界
# j& ?4 L& A# K+ c
$ ^/ L& _( P% X# a! p
9 C+ E. _. I& ?/ m1 J
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发表于 2011-12-16 10:58:23 |显示全部楼层
学习啦,赶紧收走
一是做什么,二是怎么做……
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学习了,谢谢分享。
招聘的重要环节:第一,需要判断什么样的人能把工作超额超标完成;(即需求分析)第二,怎样判断一个人是否能达到上述要求。 ...
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发表于 2011-12-16 11:14:49 |显示全部楼层
少寒的绩效资料还是蛮多的,先收藏了,等有时间了详细研究下
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发表于 2011-12-16 11:23:59 |显示全部楼层
学习学习,一直在想着来年的绩效该怎么弄,制度该怎么定?采用何种考核方式?真是头痛呀?
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