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站在墙头等红杏

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如何领导你的老板？ 作为一位领导者，领导下属的责任自然是不在话下，然而要更上一层楼实现自我价值的飞跃，你还要掌握领导你的老板或上司的艺术，因为你和他的关系很大程度决定你能否成功。 ! _, J+ A5 y3 R# y领导你的老板，这可能是领导力最重要的部分，可惜的是，他未能引起大多数领导者的重视。其实，对于领导老板或上司的重要性一句话就足够－－如果他不能成功你只能一起失败甚至一起丢了工作。因为这里将直接讨论如何领导你的老板和上司的五个方面： 第一，共建信任，你和上司之间的信任关系是相互间所有协作的基础，而正是作为下属的你有责任去建立这种信任。 第二，共同成长，上下级关系的目的是为了一起完成某个目标，在完成目标的过程中你们共同成长。 # q8 k* }9 I6 n' `7 L( v第三，相互支持，你有责任提供建设性的意见，也有责任为你的上司提供支持。 第四，说出真话，你的上司也可能犯错或者没有看到真实的情况，你有责任说出真话，最后也是最艰难的，如果你的上司妨碍了你的成功，你该怎么办？特别要注意的是，向上领导决不是操纵上司，任何有这种企图的人必然玩火自焚。 5 P- }# w0 E: a5 K共建信任 向上司隐瞒重要信息，将导致上司的工作非常困难，损害他对你的信任，也使你自己的工作变得更加困难。 / t7 l: T% u) C9 n) b$ }0 E作为一个领导者，你可能会觉得你的职责是带领下属完成目标，上司既然授权给你，在一旁看着就行了。那些特别强硬、杰出的领导者甚至会看不上他们的上司，觉得上司的水平并不足以领导他们。他们信奉这样的信条，“只有那些能力不足的人才去和老板套近乎。” * ?; k9 \9 p% _$ f7 l, ^) M他们的错误在于，首先，尽管你是领导者，但你的上司却需要为更大层面的成败承担责任，他有权力了解进展的情况；其次，如果上司信任你，他就可以在需要的时候提供支持。相反，如果你们没有建立起信任的关系，为了保证最后的成功，他可能不得不做好第二手准备，甚至随时准备找人接替你的位置。 . D+ U5 |: z( k+ a! N/ N你已经至少是一个团队的领导者，有了领导的经验，这两点都可以通过换位思考得到。其实，在你的职为逐渐上升的时候，你会慢慢认识到：作为领导者，你要与上司有更多的接触，因为如果你不了解他的价值观、工作方式和个性，你们将无法密切配合。 在美国南北战争期间，三个著名将领的领导他们上司的方式决定了他们的成败，这三个将领分别是麦克莱伦、约翰斯顿和罗伯特?李。 : u) L5 K) @- o# v& ~麦克莱伦是北方联邦的总司令，他非常瞧不起当时的总统林肯，认为林肯根本不懂打仗。他也几乎和内阁的所有成员把关系搞僵了，包括陆军部部长。他拒绝执行指示，夸大敌人的威胁，乱报数字。比如说，他报告陆军部部长说有73000人的军队在保卫首都，但林肯在研究数字时发现，实际人数只有27000人。 * r) `" q/ n3 S) C很显然，麦克莱伦肯定无法获得总统的支持，他先是被撤去总司令职务，几个月后又被撤去军团的指挥权。 麦克莱伦的对手、南方叛军的总司令约翰斯顿和他非常相似，约翰斯顿对上司——南方邦联总统戴维斯充满怨恨，他反对富有军事经验的戴维斯的任何建议。 他事事皆不报告，试图把总统蒙在鼓里，但他并没有如自己所设想的那样获得更大范围的军事指挥权，总统反而对指挥权抓得越来越紧，最后罗伯特?李将军取而代之。 / U6 E! Q% d# y8 ~李将军则与他们两人完全不同，他“完全了解总统，利用自己的学识消除误解，确保双向合作”。在他接手的几周里，他赢得了多个战役胜利，他与上司协作的能力给南方叛军带来了巨大的优势。沃顿领导力教授迈克尔?尤西姆评价说，“历史上，事事向上领导的差异如此之大，造成如此重大后果的事件绝无仅有。” 共同成长 5 D5 ^! [/ u! z6 \学习所有的技能，寻找合适的场所，对实施向上领导至关重要；能知道学习和寻找的只有你自己。 1 G0 h/ X- b0 I$ s那些快速上升的年轻领导者往往都是靠一路挑战起家的。他们总是冒出精彩的想法，而且说一不二、快速执行；他们惯于挑战常规从而取得远远高出其他人的成绩。但是，到了某个时候，这些都将变成他们的障碍，他们会发现自己处在与上司争斗的境地。 是挑起争斗还是一走了之？实际上，他们此时应该做的是学习领导上司的技能，也就是说，与上司合作，与上司一起成长。 6 v: @6 }5 h, `& _, k6 [0 D6 O波特鲁克曾担任美国最大的证券经纪公司之一查尔斯?施瓦博公司的总裁，他在这家公司的经历就是与上司共同成长的经历。 波特鲁克的领导风格和著名的巴顿将军很相似。但他的困境是，他总是能赢得战斗，却输掉战争，也就是说，他能够推行自己的想法，但最终却让周围的人与他格格不入。 % u5 n" Y! x* a n \其实，他的意见很有说服力，但表达方式似乎有那么一点不得其所，他总是这样开口：“这件事我们应该这样做，下面是所有的理由。” 0 j* n6 x" i/ \9 r8 j% F- I然而，他从来不提不应该这样做的理由，所以别人根本没有机会参与决策，也没法争论。

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