为什么人力资源越来越难做？(讨论）

diman

定位分2层，1是决策层对hr和部门的定位，2是hr对自己和部门工作在企业中的定位，当然后者的定位要和前者的定位一致，同时hr不妨把自己的定位--出发点再放高一点。 看到很多同业者讲的难做的问题，我想，大家讲的和在做的其实是一个下级主管的问题。 2 U+ R$ {+ f4 x8 S7 e每个部门都有自己的利益冲突，唯独hr这个部门没有利益冲突，如果认识到这一点，人力资源部的工作还难做吗？如果还难做，那就是高层的问题，就要想办法把这个信息传递到高层那里。 # J+ `, p' O% T4 N所以，我认为，最难做的，就是自己的能力问题，协调问题。比如，没有设计好一套适合公司的hr体系，没有在上层领导上下功夫，说白一点，马屁没有拍响。 8 z( t% p0 d. ?: E/ q- V$ M2 q我要说的，在公司里，业务骨干和技术骨干永远是老板的宝贝，hr不是专家，但就是要帮助老板想办法留住这些马，又要想办法让他们少吃一些草。hr是什么？你自己想想就明白了。 总之，做好两点，1是做适合公司的，2是想老板想的。 话又说回来，如果高层的意见不统一，那就另当别论了。

啦啦队

七朵水仙花： 1、优秀的企业不是人力资源一个部门做出来的，单靠一个齿轮在转，能带动整部车子？ 2、人力资源的规划首先是基于公司战略而设的，如果人力资源的方向与公司的大方向偏离的话，何来成功？ * g) g+ H, ^. h" ]2 t2 x7 C) h; c: s 2 V/ [+ D9 A, k$ L3 f3、人力资源的声音在企业里，代表着企业的文化，如果连中高层都不支持，如何得到员工支持？人力资源制度的实施是一个从上而下的过程。 4、选择合适的人是支持人力资源发展的重要因素，企业应该留下合适的人，而不是最优秀的人才。每一个直飞的航班都是装载着具有相同目的地的人们，即使有在中转站下飞机的乘客，也不会在飞行途中嚷嚷要飞机掉头。 0 B# M' ?8 a; ~. P, }9 l我现在面临的问题就是七朵水仙花里的第三个，但表面高层领导是支持我的，但中层领导却不给予支持，不仅不支付还煽动他们的手下，高层领导还一再告知我的压力重啊？唉，面对这样的问题我该如何是好啊？

A大调

我要给出的答案非常简单。 一、企业制度和流程本身是否健全？ % ?% L# ?. }( ~7 ?) @2 X. J二、HR人员的专业能力如何？ 8 x7 [7 e$ U; z0 h三、HR人员的处事态度如何（譬如原则性，灵活性）？ 3 w0 f" }: @) ]8 Q! t( d四、企业老总的观念如何？ 五、你对行业的了解如何（包括市场、财务与其他相关知识）？ 9 o/ @7 Z6 [! U/ |3 {/ L当然，国有企业，民营企业，外资企业环境不同。 % s' `0 l$ }) [5 `, ~5 r- p但是，假如你是一个对事业或者对HR工作非常执着的人，我不觉得难做。 同时，我觉得要提醒的话，目标要一步一步去实现。

小虫王崇军

曾经听过这样的事：某公司一位分管HR的高层到另一公司参观访问，与陪同人员闲聊时，谈到HR的资历问题。陪同人员笑着对那位HR高层说，在我们公司，懂管理的，去做秘书；懂销售的，去做市场；懂质量的，去做品管；懂生产的，去做生产。什么都不懂的，就去做HR。 现在，很多公司的HR人员都不是专业出身，大多是半路出家，尽管管理无定则，但必要的专业知识还是必须具备的。 C2 K3 W! ^( `* \# V8 I应该承认，如果你只是想随便随便地弄几下就可以把HR做好，那肯定是不可能的。

天津卫

与人打交道本身就是很难的事情 更何况要做好，简直难上加难

齐鲁商学院

其实[B]岚裳[/B]罗列的问题具有普遍意义， 发现问题是第一步，那怎么才能解决问题呢？ [B]首先，提高我们HR工作者的工作技能，改变我们的工作方式[/B] # Y* r, m1 X8 M. S9 Y, o {# K% N+ J. H——人力资源部门再也不是权力部门，而是一个服务部门。我们除了以更快的时间找到适合的人才、更有针对性的自我管理/团队管理培训课程、呈现给直线经理们更简单有效易操作的绩效考评工具之外，我们应有让直线经理们更多地参与人力资源管理的主动意识，人力资源管理——只有做到了“全员人力资源管理”的时候，我们的工作才更为轻松，更为有效。 3 U! e& c' `7 G: E, W 8 B( `8 |, ^# R1 p0 x" i[B]其次，寻求必要的组织保障，尤其是在组织发展时期[/B] . U6 @6 P7 R. w——人力资源工作难做，除了工作本身是与“人”打交道的性质外，还有一点“客观原因”就是我们目前企业所采用的组织结构绝大部分是直线职能制，这种组织结构的先天性缺陷就是横向沟通、跨部门的协作问题——那种需要独立完成的技术性工作，如财务部门工作还不突出，但我们与人打交道的人力资源管理工作（还有行政工作）就不同了，难！别的部门负责人都与您同级，人家为什么要听你的？所以。岚裳提的一点“升一级”有意义，但我们不应单单寄希望于与一把手的关系亲密、思想重视等这些“非常规手段”，还必须要有一定的组织保证（如成立界于总裁与职能机构之间的类似“企管办”这样的管理中心，把工作分析/流程管理/工作管理/绩效管理/薪酬管理等通用管理职能放在这里），这在组织发展期尤其重要。 [B]第三，是在组织成熟期，采取岚裳所提的“降一级”的方法[/B] ——因为这个时候，人力资源管理的平台搭建起来了，组织已经有效的在运转了，此时应把招聘中的专业人员招聘/培训中的业务管理培训/绩效管理中的日常考核等等工作重心转入到直线经理这边来。 ; q! N# N+ A! o+ Y6 @是为抛砖引玉，愿与各位HR工作者更深入地探讨！[EDIT]用户“齐鲁商学院”于2004-12-8 10:50:12编辑过此帖。[/EDIT]

勿施

人力资源管理工作我看来可以分为技术性工作和协调性工作。技术性工作只要经过人力资源管理的专业训练应该不算很难，而且技术性工作是可以迅速学习提高的。而难点就在于协调性工作。在直线经历越来越多的参与到人力资源管理工作中的情况下，人力资源专业人员的协调能力就更加重要了。

lyf_hr

这么多人的感慨,看得我头晕眼光,刚看完第一页,后面还有三页呢,越看心里越没底! 我真不知版主最终要干什么?[em06][em06][em06][em06][em06][em06][em06]

lyf_hr

我敢肯定,这其中的贴子有从别人那儿COPY过来的,这能算是真正的感受吗?是读后感吧!

fhyasan