遇到这样的下属怎么办？

wning

[quote]以下是引用斯库化文在2005-2-27 15:11:43的发言 我是学人力的研究生，类似的问题在书上是找不到现成的答案的，而我又苦于没有实践经验，感到无所适从。看了诸位的分析真是受益匪浅。像这样棘手的问题在实际中肯定是层出不穷，怎样才能够提高解决问题的能力，以不变应万变呢？ **************[/quote] 上中人网的课[EDIT]用户“wning”于2005-2-28 10:12:41编辑过此帖。[/EDIT]

唐万

同意楼上

阿伊

是的 用人唯贤 而非用人唯亲 4 Y z# ?0 M- i. y9 k9 d- [. A建议： 找那位推荐她来的领导谈谈

智子

一则以工作岗位要求定; 二则明确要求其快速提升工作能力,以适应工作岗位所需的要求; / V5 E/ m" d7 h/ B# R2 O三则楼主自行换位吧.(往往熟人介绍的均应有所打折,否则其即会正大光明地通过一关关面试.)

绝对没有

两点：一，跟对人。首先，要安排一个能力比她强的人去管理她，这个能力包括学历、工作经历、职位大小等各方面因素。其次，这个人首先要严于律己，树立较高的形象与威望，有教好的人脉。二，派对事。尽量安排她去做一些有难度的工作，从她的弱点着手，加以不断的引导。

ren-li

阴一点的话就告诉她，同事们对她的能力抱怨大，你是一再帮她说话，现在同事们都连你一起抱怨，而且在说你的小话了，问她自己怎么办，让她自己开口走人，事后也怪不到你头上————还真是老道、阴损的典范！！！

子子(zz961)

[color=#800080]信息块模型(Information Block Model) $ t$ e3 H+ K3 J& h拿来一张白纸，在正中间画一条竖线，把白纸分为两部分。在左半部的上方写上“那个员工”，右半部的上方写上“阳光绿洲”。然后想象一下，两方各自认为自己所拥有的信息，写在名字的下方。 ! p8 _$ @' K" M" \& T$ m( s # }$ F: G# q5 u Z2 x* Y在左边，可以写上：我有一定的实力所以我自信，交给我的工作我都完成得很好，别人说我时我得辨解。 在右边写上：认为左方没什么能力，工作需求没能被完成，左方不能胜任岗位要求。 4 ^- K1 n M6 \/ [0 R然后看一下，左边的信息右边的主体知不知道，右边的信息左边的主体知不知道。 ) b+ b) \6 Q- g' y2 u2 f7 ~ 1 p5 }% G% M' Y& ~# A n先看右边，“工作需求没能被完成”。“工作需求”是一种信息，画一个方框把“工作需求”这几个字框上。在左边的“交给我的工作我都完成得很好”下边也写上“工作需求”这四个字，用方框框上。那么右边所说的“工作需求”是什么？左边知不知道？为什么右边认为没完成而左边认为完成得很好？有一种解释就是：左右两边所理解的“工作需求”是不一样的。 - v& d* h$ q" a/ _/ p4 p6 Z然后看左边，“我有一定的能力所以我自信”。能力是一种信息，画一个方框把“能力”这几个字框上。右边的内容中有一项是：“认为左方没什么能力”。那么左边这个“能力”指的是什么？右边知不知道这个信息内容？如果右边不知道，那么右边就会对左边的主体感到疑惑。有一种可能就是：右边的“能力”很强，但左边不知道。还有一种可能就是：右边的“能力”不是什么能力，右边主体的认为是错的。 2 ~* J/ y# V9 Z. O( e然后回过头来看这个信息模型。单独看左边是合理的，单独看右边也是合理的。但是左右放到一起来看却有矛盾。就是说，有的信息在左边有而右边没有，有的信息左右都有但是所理解的内容却不一致，所以产生了矛盾。 # u, L* S2 k( r2 B可以看出，信息块模型中，有三种类型的问题： 8 P4 ^4 L8 B! v. q 一是信息块的不同理解。 这有点像那个“猫狗误会”的理论一样。作为小猫和作为小狗的动物主体，都是按着自己的意愿来表达，但所同样一个动作，在这里是一种解释，在对方就是另一种解释，所以矛盾的产生是可以想象的了。 2 K9 m$ `" G1 L2 x9 ~5 S8 C( l曾经读过这样一个故事，一个私企老板说“再也不招应届毕业生了”，原因是有一次他让一个应届毕业生去买一包复印纸，结果那个学生打车来回，而且买的纸还很贵，并且买纸回来后说很累，下午招呼都不打就回家休息去了。估计很多人都读过这个故事。 % V7 B8 B9 \4 R8 _5 g1 ]4 l老板让学生买纸，虽然只有一个命令：买一箱复印纸。但包含的信息是：尽可能便宜一些，尽快买回来，做完这件事还有别的事要由你做。而那个学生的理解就只有“买纸”这两个字，别的一概不考虑，相关的“节约，高效地办这件事”这一信息并不具备，所以就造成了上面的后果。 上面那个例子里那个学生也有责任。再举一个例子。一个领导让一个新手去布置教室，简单告诉了一些要点。结果新手布置完教室后，领导来时发现桌布都没有铺，新手认为铺了桌布弄脏了还得洗，对于员工培训没必要花那成本，连买水都要求买便宜的，那洗桌布的钱也应该省。而事实上，领导的意思中希望他能铺桌布，如果是老员工，不必说也可以做到，但对于新手，领导话没说到，在新手的意识里，对于这个信息块的理解并不完全，所以出了问题也是可以想象的。 ' V- Q' z& n( l! H; y* y 二是信息块的单方缺失。 一般新手做某些工作时有时会做不到位，比如上面那个新手，由于没有经验，布置教室后没有给讲师准备饮料，领导发现之后让他再去买。类似的例子比较多，没被完善告知的事情做不到也是可以理解的。这就是一种信息块的单方缺失而导致的问题。 再如，子子曾经举过一个大学生进企业后搞质量管理的例子。其实质量管理对于企业来说很重要，但在那个大学生的意识里，这一概念并不存在，所以他也就没有干劲。 3 i4 \$ {5 N1 c5 @上面两个例子都是员工方面的信息缺失，下面举两个领导者方面信息缺失的例子。 2 r$ [" T3 C" k' C( {' y: I7 f 一个例子是：一个大学毕业生对电脑比较通，会用CAD画图，会修电脑，但是不爱说话也不爱表现。领导不知道他的优点，让他去翻译英文技术资料，而他又不太擅长英文，所以干得比较慢。因此领导就看不上他，觉得这孩子没什么干劲儿。结果是资源不能被有效利用。 9 C& ?; [9 b: ]- A& [3 z ' U- h+ Y1 V% E6 s. g( S再有一个例子是：一个人资得知一个员工适应不了岗位，便带着她去试其他岗位,结果试了几个岗位都不成,后来不得已这名员工辞职了,而且后果是这个员工的其它老乡也跟着走了许多。人资感到很奇怪,直到后来人资才明白,那名员工不适应工作的原因居然很简单：想家。这一信息块存在与那个员工的意识中,而在那名人资的意识里,如果没经历过,却很难想到这一信息。[/color](原文请见:[URL=http://bbs.chinahrd.net/articles/Articletree.aspx?boardid=44&topicid=59643&detailid=531868&posttable=BBS_Detail_1]员工关系篇之——开心人资 作者：猫猫熊 2004-11-30[/URL]) 0 ~ }. n* j" n: w, @ [color=#800080]三是信息块的内容错误。 阳光绿洲手下那个员工，在她的意识里，认为自己是有能力的，但实际上很可能像阳光绿洲说的那样，太过自信了。就是说，有些信息块被主体认为是对的，但实际是错的。 与之类似有这样一个笑话：老师对学生说，你在写英文的时候写错的单词太多了，你能不能按照对的单词来拼写？学生对老师说，我就是认为那些是正确的才那么拼写的。他认为他是对的，他才有那样的行为与态度.尽管那是错的，但你知道，他不知道。 8 F A2 Q( ?+ ~5 b5 w9 g: l, J0 f 在每个人的意识里都存在着一些的信息块，但事实上并不能保证都是对的，这点勿容置疑。如果有人认为“哥伦比亚是一个城市”那么可能还不至于引发太大的麻烦；但如果有的员工拥有一些特殊资源而认为“自己可以不认真工作”，那么就危险了。有些信息块如果不被正确地授予与确认，工作就不容易正常运行。 , C+ ]$ }6 x# @ 但事实上这些错误观点是很容易存在的，尤其是在这个多元化的社会里，可以接受的信息太多了。人的思想不是真空带，在正确的思想进入之前，他只能自己思考出一些想法，或者通过一些途径接受到一些不完善的思想，而且他在办事时就只能按着这条路走下去。 a3 O( r& s2 W; d6 a# G/ H 9 `8 K8 P3 R& p$ S2 j* D# @关于信息块模型，最后要说明的一点是：在信息块不对等的情况下，容易发生问题；但并不是说信息块对等了就不发生问题了。信息对等只是一个基本的前提，如果这一前提不被满足，那么发生问题的机率是很大的。这一前提被满足之后，还会有其他因素来决定问题的发展，比如说契机，比如说时间，等等。 8 o2 e* ]6 [# ^5 B % C* `* C3 m; y5 i$ |" j/ `! W问题的解决方案估计大家也都能想到，就是沟通，或者说交流。关于沟通方式，子子将在另一篇回帖里进行论述。 : `* t& b' ?7 Y1 V 再补充一点就是：上面举的几个例子，都是理想的善的例子，如果在竖线的一边有“我就不愿意看着你过好日子”这个信息块，那么就略为麻烦了。这种情况下这一信息块也有其相关的信息基础。如果这一信息块存在与领导一侧，那么这是企业的悲哀。如果这一信息块存在与员工的一侧，这反映了企业存在问题。对于这两种情况都可以从如下一些角度进行考虑：比如对公司的作为不满，或是受到过打击，或是本性使然，等等。分析动这一步，就需要更进一步的沟通，最坏的一种可能性是本性使然。在这种情况下，一方面可以考虑教育之；一方面在有防备的前提寻找其价值点与其共事；如果实在不成或者维护和平共处的成本过高，就只能考虑请其出局。 6 |- T' G+ { z2 w6 }3 e一时的一点个人想法,有不完善的地方还希望能够见谅. : ]5 X/ K' s) X) }! D子子 ("管理前线"斑竹) 2005-3-2[/color][EDIT]用户“子子(zz961)”于2005-3-2 15:11:20编辑过此帖。[/EDIT]

hanjiangxue

这样的人,最好是让其走人,因为这样会影响整个部门的工作,就好如一个定时炸药!

灵通黄

企业的目标是追求利润，为了一团和气而对效率底下而不闻不问简直是对其他同事积极性的扼杀，立马辞退那女孩。

人源

将部门工作进行细分，明确该同事的工作内容和标准，并将本部门的工作分工表在公司内公布，公道自在人心，公司员工自然有公正评价；对绩效差又不虚心的同事，请她回家。