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非常感谢大家对这一案例的参与,也感谢常诚和碧池生春草的慷慨激励,我会多帖一些类似案例与大家探讨。另外对LUCKZHF提出表扬。LUCKZHF结合自身需求提出希望探讨话题的视角,这也是我们希望探讨问题的方向:能够对照话题更结合自身工作和自身努力的方向,从而使得每次探讨都能对自身进步有帮助。以下是我们对本案例中提问背后的核心问题的看法和建议。
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2 r. V$ B# x( c& F- T! L* [& P3 o1 能做到HRD的位置一定是有他优秀的一面,无论是HR专业能力还是做事的态度抑或是取得的成绩。第一个提问实际上是希望大家思考:
; C" \! a" K. C/ X0 z1.1 为什么我们会在现实工作中会经常忽略甚至是逃避自己该做的事情,而去做自习惯的做的、会做的事情,即使是象做到HRD这样岗位的人?
+ g4 K& I% R; U, a4 n4 V1.2 不管我们做什么岗位,是不是都应该思考什么是岗位“应该”做的事情?会受到哪些关键因素的影响?4 Y5 s# }5 g, k0 W% J
1.3 怎样开始梳理岗位“应该”做的事情?尤其是从不知开始,不知现状,也不知未来应该做成什么样的情况下?
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2 有两位朋友GYUCHEN和深歌提到管理老板和影响老板,看得出他们有关注确认引导领导需求的意识,虽然没有分享具体的经验和方法。我们认为找到本案例中第2个问题答案的钥匙是记录。
: T& u: G! ^1 k9 O" N2.1 毕竟因为领导的位置、责任、信息、面对的问题和可调用的资源就决定了他的视角、视野、格局、沟通风格和工作的手法与下属差异很大。领导的指令也会因他所处的环境和背景不同给出的方式、方法和内容都会有不同。如果不从记录开始,记录下总经理在各种场、合各种形式的要求,仅凭片断式或常被情绪影响的要求,很难发现领导真正关注的,持续关注的是什么,现阶段关注的是什么?下属很难理解到领导真正意图。
4 E' _9 s8 e+ S, X4 w2.2 当然怎样记录,怎样分类这些记录并进行分析和重要度排序,找到领导的关注,与领导形成建设性互动是需要长期系统练习的。如果希望在此领域里提高,我们可以持续互动
! l0 {* E* f4 C5 O/ K3 关于第3个提问的2-5是我们认为HRD在招聘工作中体现自身价值的领域。
6 l3 k* Q% o0 _! P3.1 持续激发招聘人员的工作热情:有热情才能有信心和创造力,愿意去面对招聘工作中的各种问题寻找可能的解决方案,而不是完全依赖HRD想办法。也只有这样HRD和自己下属各自的动作因为得到对方的反馈,彼此激发,建设性的信任关系才能建立起来
: u; E# B$ c& C' g, ?4 A3.2 帮助招聘专员绘制自身工作地图,梳理岗位的重点和难点:帮助招聘专员对招聘工作整体有认识,才会理解招聘工作各方的利益和立场从而更加包容和理解;帮助招聘专员建立面向各种问题的招聘流程,而不是按照候选人进入公司顺序建立的招聘流程——概念化而不是现象化招聘中的问题。因为有了难点和重点的提前预判,解决问题的信心在提升,因为对问题的持续关注,解决的有效性也会提升/ W$ C" H" J N
3.3 建立招聘工作整体进步的评价标准:对工作的评价服务于个人进步,个人进步带动工作的提升。
: k5 Q2 D7 _+ T; {. i3.4 怎样通过招聘工作完成招聘以外的工作:让招聘工作成为人力资源其他工作的基础,通过招聘工作完成了针对问题的岗位说明,可以用于6 y' P$ R$ _: q# [- L3 R5 ~" R# |
3.4.1 新员工的试用期工作引导:从而使得试用期考核更有针对性,最重要的是新员工融入岗位的效率和效果在提升0 ?" o. S; B& I0 L
3.4.2 培训:因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点,从而使得培训更针对这些难点和重点
! \) I7 i n4 e# V3.4.3 指导日常工作:因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点,从而使得部门经理在指导工作时也更具针对性3 s" X' Z% R9 L W0 @ l
3.4.4 绩效管理:因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点,也就决定了绩效管理的重点
# j3 f8 d6 e6 r: L1 d! e5 ]3.4.5 发现骨干:谁在汇总现象、谁在总结问题、谁在思考工作、谁在调整方法、谁在改善流程
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. f" B* R& v) t6 _5 N. Z欢迎在以上3块内容与大家持续互动,因为工作原因不能天天挂在中人网上,欢迎与大家邮件互动,标题请注明您来自中人网,这样能够比较及时地给您回复,谢谢。我的邮箱:sophie.wangjin@163.com
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