人力资源总监为什么被离职?

imyonly

招聘是我们心中的痛啊

土楼人

感觉这样公司的HRD超级难做，离开是迟早的。主要是：
& H' B# U* v- R8 r! R1、因为这个公司的总经理没有搞清楚一个公司人力资源管理的理念和分工。最要命的是确定没有几家公司的总经理清楚关于人的问题到底是归属谁的问题，或者是怎么来分工合作的问题。
* `8 E% E3 l- V2、这个HRD没有主动和他的总经理作沟通，特别是要沟通好全盘是怎么做？会做到什么样子？目前的重点是什么，搞的很被动。
- v6 W. r) p0 p1 k) b! l0 I" K3、从坛主的内容来看，这个HRD一方面要把招聘作为重点，但不是自己去干。另一个是要及时留住和激励现有人员的政策。这样才是正确的。

wlj5858

作为人力资源总监在这种情况下不是亲自去面试，而是要寻找资源，找到解决此问题的思路和办法，每个月70个人的招聘任务就不仅仅是工作量的问题，而是从哪里找这么多的人，比如通过劳务派遣公司，通过当地的劳务部门等等，如果拓宽了所有的招聘渠道都无法在短时间内满足招工的需求，人力资源总监就要与总经理汇报我们的资源配置还不够，可能还需要增加人手去外地同时进行招聘，花更多的钱让派遣公司或人力资源公司帮助招聘。作为一个部门的负责人他主要职责是寻找资源使每一项工作达到既定目标。

LucyGuo

要从事情的表面看到本质。不能光依靠招聘解决问题，如果机制不健全完善，招来了人最后还是要走，就会陷入不停的招聘，离职，再招人，再离职的恶性循环。
诊断企业，提出有效措施，让人力资源管理配合好公司的战略发展，这样才能体现总监的价值

JQH824

     看了文章，这个HRD即便不被离职，自己也不一定能坚持多久，因为这种救火的工作对于HRD来讲实在是太不能体现个人价值了，而且HRD应该也清楚自己并不是合格的HRD！
" D" J3 F6 E5 ~5 g3 e     至于工作，公司快速扩张所带来的问题不是一个HRD能够立马解决的，不过我倒是认为这种情况下人力资源部一定要稳住：一是采取项目制，拟定目标分解计划，获得总经理支持，严格督促执行；二是加大对HR的培训，提升其成员技能；三是参与公司战略规划会议及了解相关业务进展，及时调整工作方向。
, u9 t2 L) [* \: q+ E" N     HRD本来就是要关注战略、规划，大方向上的事宜，如果因为外界压力导致本末倒置，结果必然很糟糕。

yingjie_wang

HRD不能一味的听经理的，应该有自己的思路。更应该从全局出发，站在更高的层次来看待公司的问题。他应该引导经理发现企业自身存的问题并提出改善的建议。比如分析员工离职的原因，及时改善，减少离职率。

追求从容和尊严

非常感谢大家对这一案例的参与，也感谢常诚和碧池生春草的慷慨激励，我会多帖一些类似案例与大家探讨。另外对LUCKZHF提出表扬。LUCKZHF结合自身需求提出希望探讨话题的视角，这也是我们希望探讨问题的方向：能够对照话题更结合自身工作和自身努力的方向，从而使得每次探讨都能对自身进步有帮助。以下是我们对本案例中提问背后的核心问题的看法和建议。
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1 C( B3 `7 z% m* ^. |1        能做到HRD的位置一定是有他优秀的一面，无论是HR专业能力还是做事的态度抑或是取得的成绩。第一个提问实际上是希望大家思考：
1.1        为什么我们会在现实工作中会经常忽略甚至是逃避自己该做的事情，而去做自习惯的做的、会做的事情，即使是象做到HRD这样岗位的人？
1.2        不管我们做什么岗位，是不是都应该思考什么是岗位“应该”做的事情？会受到哪些关键因素的影响？
9 }, E+ }$ B0 I/ S$ l2 g1.3        怎样开始梳理岗位“应该”做的事情？尤其是从不知开始，不知现状，也不知未来应该做成什么样的情况下？

6 a2 _) Z) z) c1 s- j4 a2        有两位朋友GYUCHEN和深歌提到管理老板和影响老板，看得出他们有关注确认引导领导需求的意识，虽然没有分享具体的经验和方法。我们认为找到本案例中第2个问题答案的钥匙是记录。
2.1        毕竟因为领导的位置、责任、信息、面对的问题和可调用的资源就决定了他的视角、视野、格局、沟通风格和工作的手法与下属差异很大。领导的指令也会因他所处的环境和背景不同给出的方式、方法和内容都会有不同。如果不从记录开始，记录下总经理在各种场、合各种形式的要求，仅凭片断式或常被情绪影响的要求，很难发现领导真正关注的，持续关注的是什么，现阶段关注的是什么？下属很难理解到领导真正意图。
2.2        当然怎样记录，怎样分类这些记录并进行分析和重要度排序，找到领导的关注，与领导形成建设性互动是需要长期系统练习的。如果希望在此领域里提高,我们可以持续互动
3        关于第3个提问的2-5是我们认为HRD在招聘工作中体现自身价值的领域。
7 P8 p- i4 ^! w3.1        持续激发招聘人员的工作热情：有热情才能有信心和创造力，愿意去面对招聘工作中的各种问题寻找可能的解决方案，而不是完全依赖HRD想办法。也只有这样HRD和自己下属各自的动作因为得到对方的反馈，彼此激发，建设性的信任关系才能建立起来
3.2        帮助招聘专员绘制自身工作地图，梳理岗位的重点和难点：帮助招聘专员对招聘工作整体有认识，才会理解招聘工作各方的利益和立场从而更加包容和理解；帮助招聘专员建立面向各种问题的招聘流程，而不是按照候选人进入公司顺序建立的招聘流程——概念化而不是现象化招聘中的问题。因为有了难点和重点的提前预判，解决问题的信心在提升，因为对问题的持续关注，解决的有效性也会提升
3.3        建立招聘工作整体进步的评价标准：对工作的评价服务于个人进步，个人进步带动工作的提升。
; ~% A  b% c8 }. C5 \4 u& x7 a3.4        怎样通过招聘工作完成招聘以外的工作：让招聘工作成为人力资源其他工作的基础，通过招聘工作完成了针对问题的岗位说明，可以用于
1 W1 c+ Y( c: U1 R) ?3.4.1        新员工的试用期工作引导：从而使得试用期考核更有针对性，最重要的是新员工融入岗位的效率和效果在提升
5 v8 r( ?, H- }. Z* U; x1 L3.4.2        培训：因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点，从而使得培训更针对这些难点和重点
3.4.3        指导日常工作：因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点，从而使得部门经理在指导工作时也更具针对性
3.4.4        绩效管理：因为针对问题的岗位说明汇总了岗位的难点和重点，也就决定了绩效管理的重点
9 }( y* e5 f6 x4 M1 j* z7 R$ J3.4.5        发现骨干：谁在汇总现象、谁在总结问题、谁在思考工作、谁在调整方法、谁在改善流程
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杨家将young

感谢LZ的总结，找到领导的关注点，才能更好的影响老板

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我谈一谈我的看法
被离职是老板对总监的不满，至于重点应该是员工招聘工作问题。
我觉得一个人力资源总监应该有一个定位，他应该扮演一个什么角色，比如管理基础不行，可以建议老板培训，自己可以在公司宣扬人力资源管理理念。对于具体的招聘工作，你要从大处着眼，整体把握人力资源管理各项工作，招聘渠道很重要，一下子要这么多人，单凭两个招聘专员不一定搞的定，而且是陌生城市，不利用社会资源怎么行，首先就可以找劳务派遣公司，至于一般工人自己就不要亲自去面试了，最多偶尔看一下就行了。
一年前有一个HR总监走了，又来了一个，估计没跟上老板的扩张步伐、没搞清楚老板的意图和想法也是很重要的原因。
1 [& ~$ v; N/ H2 ^7 v3 B以上纯属从定性角度上描述了一下，不成熟之处，请指正。

超弦

yingjie_wang 发表于 2012-8-4 14:57
HRD不能一味的听经理的，应该有自己的思路。更应该从全局出发，站在更高的层次来看待公司的问题。他应该引 ...

当公司的管理跟不上公司的发展规划的时候，出现的问题是必然的，这个需要公司的管理团队集体想办法