绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录

秋枫一叶

秋水共长天万色

期待你的下文

感悟后来

好了我们一起写

小风

灰灰

简介 9 I, j! B3 h. G 一、 绩效管理三个阶段 4 s1 o) u$ k+ }, W* b8 l) V% Y3 Q3 F ' y9 ]9 r+ {" Y! W7 r( O 1、 以“OEC”考核为代表的自主建设阶段（1996—2001） 关键事件：1996年公司总裁赴海尔取经，学以致用，实施著名的“OEC”考核。 6 w9 r+ i5 u& {7 O* D7 ?4 ~ 2、 以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段（2001.9—2001.11） 关键事件：公司与浙江大学管理学院合作，历时三个月，进行了3P咨询项目，包括职务分析、绩效考核、薪酬设计，形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册，人力资源管理体系初步建立。 5 i5 p6 f: {+ l( i' A& s D 0 I) z- ?6 T3 }) k% s 3、内外结合阶段（2002.1—2002.11） ) `; M y( P$ S' m7 _) E3P项目结束以后，公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件： 1月：利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核； 6 F+ M+ p0 s1 [$ E _& i9 _# h% R& @2月：在以往资料和记录的基础上编制考核手册。 9 {5 I( n- }6 m7 f+ M! Q j8 |; f3 {; [" r3月：利用总经理办公会议或绩效管理会议，对中高层管理人员进行了培训，达成了新的共识。 7 W1 G8 k6 y; k. ~) t' `) A& f 4月：补充了和君创业为营销总部咨询的成果，形成了营销考核体系。 5 G$ q: B) K0 A7 i - u: a- ^1 O: W- G* E1 S5月：补充了浙大管理学院为研发中心咨询的成果，形成了项目考核体系。 6 L. \: O( T5 T _9 P% N P- N6月：委托杭州分公司形成工人系列考核体系。 7月：2002年3月份开始根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。 ) i; q4 M3 K) Q5 @0 i1 p $ c8 O% S2 J/ |, B* h- o' [) w8月：上海子公司新3P咨询项目。 . c5 f3 K- s( z0 y! l 9月：转向业务流程的研究，认为40%的绩效实际上来自流程。认识到这是电源公司未来绩效提升的方向。 3 q& Y6 @% L! N: Q! @ 10月：顾问式服务：在二次创业的背景下，公司在提出如何为客户实现价值的企业战略。人力资源部及时提出了基于客户实现价值，构建以绩效管理为核心的人力资源管理体系，采取了顾问式服务，与咨询公司合作的新模式。在职位分析、绩效考核、人力资源规划三个领域，通过利用咨询公司的工具与方法，使绩效管理在人力资源整体系统背景下得到提升和改进，同时锻炼一批学习性的团队。 7 ?7 t" F, C i W( ^5 r

灰灰

是啊，不同的公司和经历可以有不同的演义啊。嘿，你也写一个吧！

婕妤

wind04

怎么没有看到第四章啊？ t- @: Z0 E+ f. P/ e8 A- F8 @$ }) ` 4 }) V% f9 i# u7 Z/ j! ]我们公司绩效考核体系存在很大的问题，直接影响到企业员工的工作积极性和责任心！希望能向您学习！我的邮箱：wangshuqing1225@sina.com

灰灰

第四章还没写呢，不好意思：）分析框架大概是4张PPT，看图说话才好，但是这里PPT写不了。写文字呢，得给我一段时间，嘿。

石紫儿