也谈“空降”

yang_robin

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也谈“空降”
8 K5 h9 N) l1 t' ~+ @! @: u记得坛子里有本电子书，书名好像是《500强人力资源总监工作日志》，其中有一章说的就是如何对待企业里的空降兵，从我本人的从业经历以及这几年公司空降人员的离职情况看，我深有感触，也来谈谈关于“空降兵”的问题
  {5 R4 L+ X. S2 J8 F3 q3 s2009年我从 Nokia 跳槽到现在的公司时，职务直接就是行政人事总监，从进公司到能适应公司工作，再到现在树立了那么一点点的威信，我用了3年多的时间，这3年，手下的人员、公司的员工很多也已面目全非了，我也是里头的资深员工了。从2011年3月份开始替公司物色总经理助理到现在，将近一年半的时间，这个职位上来来去去的人已经有了4位，这第4位，目前也已经出现了动摇，我针对这个职位的人事变动，也来说下我的感受。
1 ~" B. ^. f( E; I# x8 B9 f! s一、企业文化的差异   高端职位人才，他们对企业文化都有独到的理解之处，我们招聘进来的员工可能公司觉得职位很匹配：包括从业经历、职位胜任素质、行业经历等都很匹配，但是却忽略了很重要的一点，新的环境跟旧的环境之间的差异、与高层人士沟通的差异、高层管理者管理风格的差异，这些公司在招聘时都没认真进行考虑，所以后头就导致彼此管理理念、沟通协调上出现分歧；
二、授权不充分   我所服务的公司是个典型的民企，公司领导高度集权，老板就是精神领袖，是公司的灵魂，所以在对外聘高管的授权上始终存有戒心，很多时候会强行干涉这些外聘管理人员的工作，所实话，做到这个职位的人士，每个人都有他们的过人之处，当他们觉得自己的理念受到否定，权威受到挑战的时候，可能比损失金钱带给他们的打击还要打，长此以往，就可能形成离职，比如公司其中一位总经理助理的离职原因就是：他觉得他的一个下属主管不能跟他很好的配合工作，要求辞退后调岗，但是老板觉得该员工是公司资深员工，不能轻易动，但是老板也没去解决这个问题，结果这个总助就选择了离职；
+ @& X6 o3 h* p三、孤立无援    我有时候看这几个离职的总助，心理颇不是滋味，看到他们刚来那会，要做点什么事情，只能依靠他们身边的那几个没有多少社会经验的小姑娘，其他部门的人，很少主动去配合，更别所鼎力相助了，其实我自己刚进公司的时候，境遇又何尝不是如此呢? 就像《500强人力资源总监工作日志》这本书上写的这样：要是空降兵连生存下去的土壤都了，还谈什么深入耕耘，为公司成长发挥作用？公司高层始终没有以公司名义，来支持他们树立威信、开展工作，也难怪他们会不适应，觉得无法展开工作；
四、期望太高，要求短时间内出效益，工作安排缺乏循序渐进，由易到难    我看到进公司的总助，只是简单的与我、与公司总经理、董事长进行交流后，就开始了工作，而且因为是总经理助理，工作由总经理直接指派，一般一周以后就正式开始处理具体事务，而且很多事情都是比较棘手的，我想对于新进公司的员工来说，心理压力要比老员工大些，假如直接指派比较复杂的工作，别人在不了解工作性质的情况下，很容易弄巧成拙，结果员工的心也伤了，期望业绩也没达成。
. F  P$ G' e; F- c     一般的民企都比较复杂，外聘高管想要生存下去，确实有一定难度，大家也可以借题探讨下这个问题。

nktiany

讲的很有道理

梦醒雪

努力学习。理论跟实践结合。让我们更好的成长，其实吧。HR也要创新。

tinalou

是啊，一般空降的高管，离职率都很高，但是这也是个非常普遍的问题，我们公司的销售总监已经连续换了2位了，他们离职的主要原因就是他们下属的主管就根本不配合，更别说是出业绩了，老板又想赶快见成效，这无形中就给了这些空降兵一些压力。所以我比较赞同高管人员还是直接从公司内部提拔和培养起来比较靠谱，因为他们了解公司的情形，以及理解公司的企业文化，所以工作很容易展开。

lantian08

tinalou 发表于 2012-8-28 14:16
是啊，一般空降的高管，离职率都很高，但是这也是个非常普遍的问题，我们公司的销售总监已经连续换了2位了 ...

4 _# q: k2 U* s: C+ _" z, m9 w# q3 E. B赞同高管人员从公司内部提拔和培养，工作进展阻力小，了解公司文化和环境，想法容易落地。

偷心小白

别说是空降的高管了 作为空降的中层面临的问题其实也是一样的
  I) x6 O8 F% o$ y. P9 O无授权 被孤立 高期望等等带来的压力 让每一个空降兵的喘不过气来 至于文化差异 是双方的一个适应和磨合的过程 作为员工你不可能要求你所处的一家企业的老板和工作氛围都是自己所喜欢的 作为老板你也不可能要求每一位员工都能成为你所期望的那样 就如同你不可能完全掌控一件事情发展的过程和结果。。
所以作为企业（老板） 对于空降兵一定要给予足够的支持和包容 你不就是想借助他们的力量来把企业做强做大吗 招进来之后要么放任不管要么听之仍之 是不是和之前的预期相违背了？
" W1 _- {  j; _2 Y: ~而作为空降兵本身 首先是自我认识要明确 要有心理准备 自己的能力是不是足够？信心是不是足够？工作思路、困难阻碍是不是都理清楚了？接着是对新环境的认识要彻底 老板为人如何？行业前景怎样？企业文化、工作习惯是不是能适应？要不时地提醒自己 正因为存在种种的不足 企业、老板才需要你 才有你存在、发挥的价值 你不也正是想通过这个机会、这个平台来证明自己 提升自己的价值吗？
( b  D% F" W9 d6 A* ?% G不知不觉说了这么些 呵呵 都是写自己的体会 不到之处还请见谅！

虎鹫

空降高管生存，一般的，要处理好几个重要关系。
% a$ n3 d( _5 u6 n" i6 Q0 Z7 O1、毋庸置疑，老板或直接上级，其中，要弄明白老板要你来的真正原因（缺人还是借刀）；
9 n  t  q5 p+ q8 \) [- H2、企业中有职务或无职务、工作外的“文化领袖”；
. L5 I. s* q' J! a3、企业核心部门的负责人，他们为你量身定制的微鞋，足以毁灭你的意志；
4、积极融入企业，姿态或高调或低调，这不是最重要的。关键是，在你尚未被原体系（某些人）认可之前，你不能给他人带来威胁和不安（入侵他人权益的可能等）；
5、三把火，不太适合在民企烧，温水煮更容易被接受；
4 H, K) N1 b; [/ K) l- X4 I6 z; _" |6、所谓价值观融合文化，更多的应解读为做人行事。
7、多听多看，情况清楚才可以发表见解，“对事不对人”这一常见出发点，在空降高管初入新企业的初期，是不大可能实现的，大多被当事人（“老人”）认为是对人。

老北京

适合才是做好的，首先要取得老板的信任，再慢慢尝试去改变。在民营企业，只有你通过老板的烤验，老板才会逐渐地放权让你去做一些事情。在考验中做事。

shuangju

学习

sungy03

自己的一点感触：
1、加入WTO这么多年，中国目前不缺世界500强的职业经理人或高管，而世界500强的成功因素，是一个系统而非单单一两个高管能完全左右，特别是家族式的民营企业；
2、民营企业是未来发展的大潮，企业的快速发展和国际化更需要具备国际化运营管理的高管，但是纯粹的跨国公司文化、价值观、行为逻辑、制度流程与民营企业现行背景大相径庭，高管撤退有几个因素；第一，落差大；第二，先入为主观念；第三，高姿态俯视；第四，未曾经历挫折。
7 J: v! i& H# V, f３、民营企业现在最需要拥有国际化背景从业经验＋民营企业历练的高管，能够将国际化企业规范、系统的管理理念和方法应用在民营企业的具体问题，取得成效，生根发芽，能够经受民营企业的阵痛和弊病，伴随他茁壮成长的实战派是未来急却人才！