4.1(周五)16：00-17：00 版主虫子大哥在线答会员提问

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招聘的最终目标还是员工的业绩，但业绩需要时间实现，HR招聘工作的自我表现评估最佳时机？

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虫子大哥,我们公司是一家外贸公司,因此公司里面有一些外国员工,尤其是一些黑人员工,他们都非常活跃,而且口无禁忌,经常开一些比较露骨的玩笑,这让公司里面的女员工时常感到非常尴尬,我跟他们交涉了很多次,他们口头表示同意,但结果还是老样子,虫子大哥,遇到这种情况你觉得该怎样处理?

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sarge 的问题： ; [ o& Y. I' M- X" j9 u# d H 我们的绩效方案大部分都是从我们自己的角度出发，好一点的会有老板的支持。当然也会征询一下直线经理的意见，然后弄出来一套套的制度、流程、表格。打着公司管理的大旗，在公司内部用力“推行”。于是出现了很多人抱怨的业务经理不配合的问题。 但是换个角度来考虑，如果我是业务经理，我为什么要去做呢？你这个东西能给我带来什么价值呢？如果我看不到利益和价值，我为什么要投入精力、时间去配合你做呢？ $ ]( v+ V- H7 l4 N( x1 s8 N" C 也许有人会说是为了加强沟通、持续提升业绩......但那都是为了公司长远的利益考虑，为了管理的需要等，相对较虚。对于短期来说，绩效管理有什么可以立即见效的价值呢？而这个问题可能是业务经理更加关心的问题，如果HR不能很好地回答，业务经理做起来就是很被动地接受。 公司的直线经理短期的业绩压力都是很大的，相信大部分公司的经理的职业化都十分的有限。我们在“推”这个管理系统时，有什么东西可以让他们实施后立即可以带来价值呢？能够让他们自动自发地去实施呢？而不是靠老板的权威、HR的“推动”、极少部分经理的觉悟去实施呢？ 6 [+ O [, v) D 我们都说HR的工作是为业务提供增值服务，在3个月之内我们推行的绩效管理能为他们带来哪些增值呢？

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[B]allensky ：[/B] 旧公司如何重建绩效考核体系？ 这是一家做了13年的电子工厂，是地道的家族式企业，所有的部门经理、主管都是老板的大叔、大舅、大、大爷、大妈、堂兄、表弟、小姨子… 9 v& u: p% r9 i) O2 z; F$ X * P& [8 |- D M. o9 r, l3 D3 ` 一个漆黑的夜晚，老板从梦中惊醒，召集人力资源部经理开会：不行了，你一定要给我设计一个现代化的人力资源管理体系，开发人才，通过科学有效的绩效考核，奖优惩劣，提升整个公司的管理水平… 人力资源部经理傻了，我也蒙了！怎么做？怎么对你的小姨子进行绩效考核？她可是你认命的人力总监啊！好象她和朋友出去游玩，已经有三个月没有来公司了… |0 ?; v$ N7 {" ` 8 L2 t# \) X+ N) I9 v3 e2 n) u 怎么办？怎么办？…… 5 N' s1 g3 q( g- {4 {# G. Q 经理火了：我的人力资源高材生，你考虑一下吧，这个工作由你来全权负责，你小子锻炼的机会来了，要好好把握，不可以让我失望哦！ / N! c. S4 p& F; C+ N 我考虑一下？两下、三下也不行啊！我该怎么办？从哪里入手？上天啊！你来救救我吧！

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还有就是,因为我们是搞外贸的,我们的利润主要来自于产品在不同地区的价格差,因此资讯对我们来说非常重要.最近我们公司在招聘的时候老是遇到竞争对手里面派过来的商业间谍,使得公司在好几笔业务上都产生了很大额度的经济损失,虫子大哥,对于招募过程中对商业间谍的防护有哪些经验可以分享吗?

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[B]rucsky：[/B] + I4 T+ G7 z% ^& [+ o1 M真实案例:薪资这样调整能激励员工吗? # q& f" R* I3 A3 W: U# @3 m某公司薪资结构为:基本工资+奖金(按等级) 0 I; q' v3 X4 I/ Z% O' t上个月公司调整薪资,对基本工资上调,上调后发现日薪部门因基本工资上调而产生加班费相应增加.为实现月薪部门与日薪部门大体平衡,故对月薪部门实行基本工资上调,奖金也有上调一部分. ' q' b+ M* v; C( p, x# G6 t& f这时又发现,经过调整后的后勤部门薪资普遍较高,甚至与外界同行比都过高.但是如果不对后勤部门调薪又会引起后勤部门众议.于是,采取了一个激励的措施,即对奖金等级之间的差距拉大.这样奖金等级高者(意为表现优者)薪资就大幅度上调了,而奖金等级低者不仅没有上调还有可能较调整前下降.(高层解释为了避免吃大锅饭) . x* d/ m8 K; }3 A' |此方案出台后,引起后勤部门众议.因为实际上奖金最上面的等级和最下面的等级按比例只有极少数,这样大部分人的薪资与调整前几乎持平,与公司其它部门上调幅度大有差距. 1,这种方法是否真有激励作用呢? 2,这种表面上的平衡是否真的平衡呢?

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双飞燕： ; A5 B- W% k m& g3 f% g* w& w # A" O# n& x! P公司对出纳岗位的工资标准订为2200，人力资源经理的工资标准是2500。 $ U q+ H# ^& O( ]会计2700，财务主管3700，行政主管2500。 % Y9 Q9 d. X/ ]% {( M2 a今天刚知道新的工资标准，感觉心里非常不畅。 一方面，难道人力资源经理和出纳工作性质、工作内容所差无几？ ! i# l: C' O5 v( p另一方面，薪资的体系、确定竟然和人力资源无源。 独裁的时代，管理＝0 , z l+ U S0 e* s5 X忍的很难受

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[B]flyfoxwcz[/B]： # \, T- e' Y# H( t+ U' R% V1 M 如何合理设计工龄工资 ! H" W" K, R* v我公司决定在工资结构中增加一项“工龄工资”，可是公司的老员工最长的有30年的本公司工龄，而且这样的人还不少。如果按每年增加10元的话，这笔工龄工资可不是个小数目。 D" Y; [: C" t+ ]$ L/ O' g如何合理的增加这个工龄工资，让新老员工都满意呢？请各位想个好办法在这里贴出来。谢谢了！

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[B]desmond：[/B] 5 x0 T J V% |' c 最近比较烦，事业和人际都很困惑，渴望和各位大家探讨探讨交流交流，谈谈对这个现实社会的某些方面的看法。 9 d2 d* z1 M5 p. U' C! d% y) D 2 N; ~8 d* m! ?/ g# p也许是人际方面的书看得太多了，反正现在我脑子里就是理论一大堆，什么“己所不欲，勿施于人”、不要在大众场合伤别人自尊心、要有礼貌等等，自己在日常的交际中也确实有意识的这样想这样做，可现实呢，自己碰到的尽是些“高手”，我们这里有个同事甲，说话很冲，就喜欢在有人在的场合说些带刺的话，让人听了很难堪，根本就不顾他人颜面，尽出别人洋相，我有时真的想和他干一架，然后走人算了，说来也好笑，这里也有个人乙，经常被甲用语言讽刺，可他就是象橡皮膏一样贴着甲，跟着他，我真不知道他怎么受得了，换了我连和甲呆一会都不想，这种人真是怪，真是搞不懂怎么和甲相处，大家觉得呢？那些理论性的东西在这里根本就不管用，至少肯定不能用在甲身上，我想唯有以暴制暴，和他辩，把它的嚣张气焰打下去！！大家觉得呢？

郑伟杰

我现在负责公司培训，但感觉信息不流畅，看不到公司的下一步战略公司内部的产品线变动得到的消息也相对滞后，领导还催着我制定公司的培训计划。我有哪些途径可以获得想得到的信息呢。