2005.5.12薪酬绩效版主Franktam与您讨论薪酬设计，敬请关注

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首先是郁而提出的问题郁儿:面对目前的全球化和中国加入WTO，越来越多的公司招聘外籍人员（EXPATRIATES）和RETURNEES（归国人员）任管理人员或资深专业人员。而中国的对于纯LOCAL的薪酬模式并不适用于他们。他们很多也是CASE　BY　CASE的付薪模式，而且往往都有EXPATRIATE　PREMIUMS，PERQUISITES，ALLOWANCE，ETC。那么在这种情况下如何来保证给一个公平公正的薪酬体系？ 谢谢。

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Franktam给出的回答是： ' X) e* _) ^+ N, P5 u众所周知，合理的市场薪酬定位是一个企业吸引和保留员工的关键因素。加入WTO之后，此时企业面临的市场已经不再是国内市场了，而是要在更大的范围内确立自身在薪酬方面的竞争优势。传统的薪酬体制很难招募到外籍人员和归国人员，如果对企业而言，这些人员的获取是非常必要和关键的，那么也应当顺应趋势给出有足够吸引力的薪资和福利待遇。 W( R" `# W* P# `: X' |# Z: G; N大家可能最关注的是这种方式会影响现有薪酬体制的公平性，但我觉得，人力资源部有责任通过沟通来证明公平性的存在。一个人的薪酬并不能简单通过他以前为公司工作做过多少年、创造过多少业绩来衡量，国际化的人才拿国际化的薪水，这才是广义的公平。国际化人才可以用自己的实力在现有基础上进行突破，为企业创造更大的价值。这种有效的激励可以暗示大家，如果通过自身努力不断提高自己的业务水平和管理水平，达到国际化人才的标准，那么也完全可以和外籍人员或归国人员相竞争，也可以拿到同样高的薪水，在这一点上，公司是不会用两个标准来衡量所有员工的。 不过话说回来，在实际操作中也不会十分理想化，一定程度上的薪酬保密和沟通的方式也十分重要，毕竟一种新观念的渗透需要一个阶段来完成。 5 ? B( u! q4 m, w s J在现实中，我也确实见过很多类似的“局部不公平”现象，在一个三类城市，归国人员的薪水是相似职位上一位老员工的十倍甚至更多，但事实上只要沟通工作做得细致、做到位了，就可以将负面的影响减至最小。

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跳舞的抓饭提出的问题是:我也来问个问题：在私企中已经建立了薪酬系统，应该是hr部门管理薪酬，但是总经理要求给他一定的修改员工薪酬的权限，这时候怎么办？

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FRanktam给出的回答是：对私企而言，即使有薪酬系统，但是如果当整个人力资源体系还没有成熟到可以完全独立运作的时候，总经理拥有一定的薪酬决策权并不是错误的。作为人力资源部，一方面有责任协助总经理完成薪酬修订，另一方面也有责任让员工理解修订的理由，并同时做好大家的非物质激励工作。

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四季轮回的问题是:我是否可以请教一下:对于管理岗和生产岗的工资应该哪一个定的比较高点?双方各执所见,如何解决?

y_8

希望专家能够给予指导 我公司是一家电视节目制作发行公司，客户主要是各电视台和节目代理发行公司，客户的数量相对固定，各年度之间的变化不是很大。 r) A. p* }/ i$ j另外我公司的年度奖金总额是相对固定的，发放范围涵盖公司所有人员，奖金总额随公司业绩增长的调整额度不大。 ) i' c: m* A7 I$ n在这种情况下，如何设计合理的薪酬制度，达到以下目的; ( S0 B0 Z( w* \$ e0 x" W1.加大对节目销售人员的激励 7 S$ h9 v5 |8 q" t5 _" } L# {. O2.将节目开发创作人员的待遇与完成节目的发行情况联系起来（每个节目开发人员负责的节目较多，而节目投资规模不同、回报周期较长且相互穿插，采用各项目单独核算的难度较大） 3.合理平衡节目发行、节目开发创作、业务支持、行政管理等各岗位的待遇水平。

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Franktam先生的回复是： ; x1 J) r% p+ T9 ]! {! k4 ^1 I如果用从不同的角度和立场来争论，这个问题肯定僵持不下。其实决定薪酬的核心标准就是一个岗位的稀缺程度，而支持这个标准的重要条件是在岗者符合该岗位的适岗要求。 3 a3 @- r; x" X3 G+ i5 p7 Z% B 0 h! H! y! o- g5 B通常情况下，能够通晓生产技能并同时具备管理能力的管理者是少数，稀缺程度大，薪酬普遍较高；而一般的生产者所拥有的生产技能相对比较容易掌握，所以生产者的可替代性较高，薪酬自然会比较低。不过，不外乎有一些掌握了核心技能的生产者，他们的市场稀缺程度很高，所以薪酬高过他们的主管也是情理之中的。 其实这种争论经常存在于基层管理者和高级技术人员之间，而到了企业高层，估计大家都会不约而同的认可高级管理人员的市场稀缺程度很高，对企业的贡献也更大，即便一个核心生产人员的不可替代性再强，他的薪酬也很难与企业高层相比。目前各大薪酬调查机构的调查结果也一再印证了这一现象，甚至有些调查机构是把专业技术人员和管理人员分为两个序列来分别考虑的。总的来说，究竟应该谁的工资高，是由市场决定的，这是最客观、最有说服力的依据。

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另外还有 : ]5 }. {+ U/ l( h0 hthl1215:对于组织来说，整体完成了效益才有效益工资。组织把任务细分到组织个人，那么，个人完成了组织分配的任务后，应不应该得到组织的效益工资呢？要是得，是不是不论组织完成与否都得分配方案中规定的数呢，还是多少? % ]0 h& D# D& I% ~; s 糊涂大侠:最适合工人的工资计算体系是什么，工人也适合用绩效管理的方式来计算工资吗？ ( r! C, X/ Y" `5 k垚遥:一个很严重的问题：一个公司快速发展，所以要不断的招人，那就存在一个新人老人的薪酬不公平现象，新人刚来，业绩还未体现，拿的就比老人高很多，比如50％。老人的水平并不比新人低，并且在一定时期内，业绩还得靠老人，老人的情绪变得很低落，怎么办？ , G/ ?/ X: } Y! w: d: r* ~( d c, y2 F3 L5 h天涯孤星:人力资源部工作人员的薪酬如何盯，应该在公司处于一个什么样的水平？ ^^:有个故事： * A0 n/ ]6 S6 \3 B% }! {. k0 R某员工成长迅速，工作积极。在这个公司工作已经很有感情。但也正是长期在本单位工作，所以薪酬方面已经远远落后于后来进公司的人。 ' n+ }- H/ V8 O/ d0 G' a9 A% m7 m外部有新的机会，提出高报酬。 7 ]6 }) k# f4 c此员工是否直接和上级谈自己对薪水的看法？ 还是等到外部工作机会落实后以此作为筹码来谈现有薪水更加可行？ + h( X6 A2 F! T 4 ]& E( H. w, x) l; O' cbeelan:孙子兵法上说，色不过五，五色之变，不可胜观也！怎么调配两者之间的平衡是很重要的！请问，所谓的薪酬绩效体制是胡萝卜加大棒吗？ 5 }* R: _/ z. ^1 B- `; ^ 再请问，现今很多企业的薪酬与工作业绩挂钩，这样薪酬体制有问题吗？比如：保险公司、报业的记者，他们都付出了大量的劳动，可是如果得不到最终的良好业绩都是白白付出的。 $ R2 d4 x( V# X0 v 请问，薪酬激励作用对不同的人的激励效果如何？比如：大学生和农民工、20岁到30岁的人和30岁到四十岁的人。 7 F+ b, { J- e1 z. | 当今中国社会现实的薪酬体制状况？ 3 @0 M/ z r5 P3 V0 V! u3 p" z谢谢！！！

xutheing

请问专家; 我公司正在进行集团改组,面临着新的薪酬体系的设计,集团各成员企业之间的主营业务基本一致(以代理销售为主).请问应制定怎样的薪酬结构?采用宽带薪酬的方法是否合理?需注意些什么?此外采用什么样的方法进行岗位评价更合适?谢谢

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以及 迩:我也有问题向前辈们请教：在制造行业中很多企业都采取 计件工资，但具体实施起来还存在很多问题。 ( A+ s/ D% ^! ?1 d 比如一家生产地毯的企业，工人们分小组工作，一台织机是一个小组，生产的地毯是按面积来计算的，每天按各机器生产的面积和质量来制定工资，但实际上有很多外在因素影响工作效率：比如各机器所操作的图案和材料是不同的也是随时改变的，而这些都会影响织机的速度，而且由于机器购买的时间不同磨损也存在差异。诸多原因都很难量化，所以很难有一定的标准来计算计件工资，目前的工资就几乎平均化，缺乏有效的激励。 - n3 z v, `! H9 P: n$ X 怎样才能制定公正合理的工资体系，更好的调动员工的积极性已经成为该企业一个迫在眉睫的问题，请各位前辈赐教！！ dede1:目前很多企业流行的宽带式薪酬体系，我觉得整个薪酬体系具有较强的科学性，但如何把握对员工任职资格的评定一直是困挠我的一个难题，能讲讲如何建立科学的评估体系吗？我感觉有些象综合考评。 9 ]' A. J! A) \7 Y4 m9 s- n, _ 小蜜:Franktam前辈：您好！ 非常感谢您为我们排忧解难！ + W+ S" \; R) M0 d7 f/ D2 t我公司现正在拟制员工持股计划，原本目的是想激励和留住骨干员工，诸如研发、技术、生产、市场等部门业务骨干。现在请教如何确定他们的持股份额，应考虑那些因素，诸如部门系数、岗位系数、任职资格等，是否只要关注这些就行，还是要具体到每个业务骨干本身的技能、业绩和发展潜力？这样只给骨干配股，是否会打击其他岗位和员工的积极性，要怎样兼顾公平？ # [ E% |- P3 i+ `7 p" ^4 A1 X一般的操作步骤如何？如蒙赐教不胜感激！谢谢？ i" o3 \3 \# m8 f$ @% [9 o ! f- ^+ s8 O6 } v1 l; d瑶袆: 现在很多公司的薪酬水平都是保密的在这种情况下可以通过哪些途径来了解别的公司，尤其是竞争对手公司的薪资水,从而使公司的薪资水平处在一个有竞争力的水平？？ 小爆米花: 我们公司由于业务发展要求，现在开办了几个驻外办事处，但是我们对于驻外人员及在国外招募的员工的薪酬管理没有太多经验,该如何对待呢?谢谢。 还有，关于量化薪酬,我们公司老板对量化薪酬情有独衷,但是有些岗位根本无法量化,比如售票员,作为hr该如何对待。谢谢。 tiancai:薪酬和绩效，哪个更重要？ 8 c* ~" i4 @6 o, V / u" y2 R, _9 {岁月留痕:对于象高速公路管理这样的国有企业，如何确定管理人员和生产人员之间的薪酬差距？职称、学历在固定薪酬中应占多大比重？ 如果有一个岗位有两个人干，两人都能完成工作任务，又无法用量化指标去考核恕优恕劣的情况下，一个人有职称或学历，而另一人没有，那么这两人的薪酬是否应该一样，如要有差距，差距应在多少幅度为宜？ ! C8 T5 L$ S1 Z( hhuang_xm:一个工作任务，就是一人项目，项目没有完成何来的绩效工资。 ! \) ^! B' a- V: |+ C, X2 Z I0 A6 S卷心菜:请教：如何做酒类促销员工资制度、考核制度等 快乐求索:何为"宽带薪酬"? 响午阳光:请问如何才能设计出合理的薪酬体系呢？依据是什么？ fanda:请问薪酬要精确到什么程度合适? 比如级差为什么是200而不是300或150或220之类的? 4 ~! {% J* P1 R 这些问题没有得到回复。[EDIT]用户“论坛管理员”于2005-5-12 15:24:47编辑过此帖。[/EDIT]