思考题：新任行政经理，如何为这家公司建设体制？

传媒-夏总

大家好，又到了周末了，今天我为大家带来一个案例，这个案例也是真实的事情。
发生在2009年，那个时候我刚从一家民营集团离职，和这个公司老板也是机缘认识下，临危受命，全权代理老板行使总经理权限，为这家公司打破所有规矩，重新制定体系。
& e; r: [$ _( @# a废话不说了，首先请看这家公司背景资料和一些基本情况：
7 E2 W; `. S/ O: BA公司主要经营生产、配送、零售等业务，各个板块都成立独立公司运营。在09年的时候，公司依靠配送、生产的基础上建立零售为主的销售型公司。
; U* H! Y3 R: m0 |: `% _; Q9 |A公司在还没改革前的状况为：
$ `2 `- q7 _/ S5 P1 k& m( K1、集权制，公司老板集销售总监、运营总监、行政总监、生产总监、财务经理、采购总监、工程经理等多种高层职位于一身。
2、财务体系使用兼职财务，每月上班4天，核算、审核为主；
3、生产任务安排和配送任务经常根据订单量的增减而变动；
4、岗位经常出现空缺，比如人员离职当天说好要走，下午就算好工资（月薪制）就走人，生产任务还来不及变动，很多班组长颇有意见
# C" u4 S; V) B* M+ @$ ~' I5、各级职务不明确，各部门岗位虽有主管，但还是习惯自己独立安排，没有主管责任制。每天下午1点之后都会把全公司所有人安排到办公室开会，安排工作，主管职位成为摆设。
5 H8 g  ]( J2 x6、各部门主管都成为一线生产工人，每天为了一个订单安排总要和老板而争吵；
7、销售部7个人，每个人都是经理级别，汇报对象都是老板。由老板统一安排工作任务；每个月实行目标责任月薪制，及每个月完成指标就给一定薪资，但是，都没有完成过；
8、销售公司成立8个月后，业绩一直挂红，全靠老板一人的关系在维持惨淡的经营。
+ E1 r# P0 j. a/ ~6 a, F1 c9、生产任务紧的时候，安排行政部高薪招聘一线工人，延长试用期（薪水为转正薪资，为了以后生产不紧急的时候，可以辞退）；
- j( {, M) O7 P10、没有成文的人事制度和行政规范；
" D" q( g6 Q$ ^11、所有员工没有缴纳社保意识；
12、实行大锅饭，3个公司各个部门集中打一个大办公室办公，人员打乱编制，随便坐，喜欢坐那里就那里，有可能生产部经理的旁边就是业务员的位置。一个字，各个部门没有区域划分
13、没有公司目标，想到哪里做哪里。前天老板安排的任务，今天中午就变卦（全公司8点半上班，老板一人每天11点上班，11点半准时开会，不管你人外出还是在那里，都必须马上回公司开会，最高到所谓的副总，小到一个前台的工作都要亲自指挥和督促）
- ]# R. p) K1 C0 w% A0 `; c3 c14、副总跟随老板打天下，象征性的给他一个职位，但是更多的还是从事生产工作。

, l7 s% e$ k" J. N$ k请问：如果你是这家公司新上任的行政经理（行总经理权力、老板相信你的能力，全权委托你管理，老板也抽身出来全身心做业务去），你会怎么做？
下周一，我也会把我以前的工作任务安排对大家做一个参考（还好我以前有做笔记的习惯）

: Q5 e0 e! @" ?' V5 m' M  Y  l, K
! a' k7 q6 o" g% j5 ~+ B" E; v

yulib8234

首先要分权，将三个公司的人员进行划分，明确上下级关系。人事、行政、财务制度要规范

yulib8234

然后对每个公司的绩效、KPI指标进行明确。然后进行岗位责任制，将各岗位都有相应的人员进行定岗定人。将老板从前线，逐渐过度到幕后指挥者。

yulib8234

对于会议，可以逐渐改成每周的例会，和每月的总结会，减少无谓的会议

转身の距离

先做分权制，分别把三家公司分开，各部门做区域划分，制定人事制度和行政规范及各部门岗位职责，明确各自的工作职责和权限。

小北坏蛋

组织结构调整，岗位职责，绩效考核，办公行政区划，有点复杂的说，细节太多，
部门建立完善：财务，人事，生产，配送，业务。部门人员的重新整合调整。
各部门总监主管及以下经理等职务的适当放权，
. Z) C$ g, A) U4 Z: ^5 O岗位职责，明确各岗位职责，人适其事事宜其人。
9 ?+ @2 T0 y& E( _& ^规范员工就职，辞职手续，缴纳社保，签订合同，乱七八糟一些列事情。
4 ^: ]; q. F4 }7 C; W" m7 a绩效完善，根据绩效制定相应的薪酬体系。
工作流程的规范，例会的规范，根据部分职责划分的行政区域，


) c' s, T( V) r1 K" k  X6 w

4 A# T1 ]& E. ^- g1 ^! ^

传媒-夏总

小北同学分析的很快，也有自己的一个风格在里面。不过。。。。
等于全部都做一遍了？赞一个，不错，思路还是有规律的，不过是不是可以再简化？民营企业不可能让你这样大规模作战的，你也没有那么多的精力去做。你觉得重点，也就是我经常说的抓大放小，应该有取舍的！

草的坚持

开始动作前:先和老板沟通下你接下来要做的调整,得到老板的认同与支持
7 F1 q$ f9 {9 b1 ?9 h第一,调整公司的组织结构,适合的人放在适合的岗位
6 ]) Q" J2 l; _7 v  S  S第二制定公司的规章制度(人事制度,奖罚制度,考核制度等)
第三各部门选出一个主要负责人,明确各员工的岗位职责.部门工作情况由部门负责人向老板汇报.
第四人力资源部进行监督,考核,对于现有公司员工做好入职离职规定,做好岗位上的人员补充.
$ _; I, L6 v7 g9 j: i- v$ y: B第五老板首先要配合调整,准时上下班等,统一规定周例会时间,会议包括每个部门负责人的月工作总结与报告.

. o  C& p8 g& \0 g% r7 j: T( N: g

gggandxxx

要重新来构建一个完整的公司了，实际上要根据现有公司的业务，结合自己的工作阅历，做公司一个完整的项目。对刚来公司的，是一个好大的挑战！

我不是kitty

天啊，这个案例中说的情况还能再混乱一些吗，看得我目不暇接，无任何招架之力啊，，夏总，我要好好学习下