思考题：新任行政经理，如何为这家公司建设体制？

传媒-夏总

大家好，又到了周末了，今天我为大家带来一个案例，这个案例也是真实的事情。
发生在2009年，那个时候我刚从一家民营集团离职，和这个公司老板也是机缘认识下，临危受命，全权代理老板行使总经理权限，为这家公司打破所有规矩，重新制定体系。
$ i* q- M' I4 n  E6 b废话不说了，首先请看这家公司背景资料和一些基本情况：
/ e/ j& q+ \- U/ P, t0 `5 Q. o* A! w* lA公司主要经营生产、配送、零售等业务，各个板块都成立独立公司运营。在09年的时候，公司依靠配送、生产的基础上建立零售为主的销售型公司。
A公司在还没改革前的状况为：
# B3 v7 [; d; J7 N+ Z6 U1、集权制，公司老板集销售总监、运营总监、行政总监、生产总监、财务经理、采购总监、工程经理等多种高层职位于一身。
# [! \5 t# p- D8 Y2、财务体系使用兼职财务，每月上班4天，核算、审核为主；
+ u7 P" x1 f% e" W  ]9 @) e3、生产任务安排和配送任务经常根据订单量的增减而变动；
. ]8 ^  ]: L* S, [' p6 p4、岗位经常出现空缺，比如人员离职当天说好要走，下午就算好工资（月薪制）就走人，生产任务还来不及变动，很多班组长颇有意见
5、各级职务不明确，各部门岗位虽有主管，但还是习惯自己独立安排，没有主管责任制。每天下午1点之后都会把全公司所有人安排到办公室开会，安排工作，主管职位成为摆设。
6、各部门主管都成为一线生产工人，每天为了一个订单安排总要和老板而争吵；
7、销售部7个人，每个人都是经理级别，汇报对象都是老板。由老板统一安排工作任务；每个月实行目标责任月薪制，及每个月完成指标就给一定薪资，但是，都没有完成过；
- T' [* ]+ ^9 p& A/ Q* @7 g8、销售公司成立8个月后，业绩一直挂红，全靠老板一人的关系在维持惨淡的经营。
7 J: L3 c$ J6 R0 p9、生产任务紧的时候，安排行政部高薪招聘一线工人，延长试用期（薪水为转正薪资，为了以后生产不紧急的时候，可以辞退）；
; ]. `- U- ~" e10、没有成文的人事制度和行政规范；
11、所有员工没有缴纳社保意识；
( a7 }. Y4 i0 r8 j12、实行大锅饭，3个公司各个部门集中打一个大办公室办公，人员打乱编制，随便坐，喜欢坐那里就那里，有可能生产部经理的旁边就是业务员的位置。一个字，各个部门没有区域划分
$ o; {! F" B* G) [. ~6 n; j13、没有公司目标，想到哪里做哪里。前天老板安排的任务，今天中午就变卦（全公司8点半上班，老板一人每天11点上班，11点半准时开会，不管你人外出还是在那里，都必须马上回公司开会，最高到所谓的副总，小到一个前台的工作都要亲自指挥和督促）
7 s8 _, |* f9 W' \% F3 E14、副总跟随老板打天下，象征性的给他一个职位，但是更多的还是从事生产工作。

. R: p% J$ U$ }$ m5 q. A5 r* u请问：如果你是这家公司新上任的行政经理（行总经理权力、老板相信你的能力，全权委托你管理，老板也抽身出来全身心做业务去），你会怎么做？
下周一，我也会把我以前的工作任务安排对大家做一个参考（还好我以前有做笔记的习惯）
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yulib8234

首先要分权，将三个公司的人员进行划分，明确上下级关系。人事、行政、财务制度要规范

yulib8234

然后对每个公司的绩效、KPI指标进行明确。然后进行岗位责任制，将各岗位都有相应的人员进行定岗定人。将老板从前线，逐渐过度到幕后指挥者。

yulib8234

对于会议，可以逐渐改成每周的例会，和每月的总结会，减少无谓的会议

转身の距离

先做分权制，分别把三家公司分开，各部门做区域划分，制定人事制度和行政规范及各部门岗位职责，明确各自的工作职责和权限。

小北坏蛋

组织结构调整，岗位职责，绩效考核，办公行政区划，有点复杂的说，细节太多，
部门建立完善：财务，人事，生产，配送，业务。部门人员的重新整合调整。
各部门总监主管及以下经理等职务的适当放权，
岗位职责，明确各岗位职责，人适其事事宜其人。
' y! O4 S' Y' A) y5 `规范员工就职，辞职手续，缴纳社保，签订合同，乱七八糟一些列事情。
* L1 p- ^" y. {5 r1 S3 h3 O绩效完善，根据绩效制定相应的薪酬体系。
工作流程的规范，例会的规范，根据部分职责划分的行政区域，

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传媒-夏总

小北同学分析的很快，也有自己的一个风格在里面。不过。。。。
* a4 Z# y  B) N5 z3 Z$ e; E等于全部都做一遍了？赞一个，不错，思路还是有规律的，不过是不是可以再简化？民营企业不可能让你这样大规模作战的，你也没有那么多的精力去做。你觉得重点，也就是我经常说的抓大放小，应该有取舍的！

草的坚持

开始动作前:先和老板沟通下你接下来要做的调整,得到老板的认同与支持
+ ]) V; V/ v7 R) V# _+ W第一,调整公司的组织结构,适合的人放在适合的岗位
第二制定公司的规章制度(人事制度,奖罚制度,考核制度等)
第三各部门选出一个主要负责人,明确各员工的岗位职责.部门工作情况由部门负责人向老板汇报.
" O9 W0 }. y& d* l1 t8 e# O. H6 r" @第四人力资源部进行监督,考核,对于现有公司员工做好入职离职规定,做好岗位上的人员补充.
第五老板首先要配合调整,准时上下班等,统一规定周例会时间,会议包括每个部门负责人的月工作总结与报告.

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gggandxxx

要重新来构建一个完整的公司了，实际上要根据现有公司的业务，结合自己的工作阅历，做公司一个完整的项目。对刚来公司的，是一个好大的挑战！

我不是kitty

天啊，这个案例中说的情况还能再混乱一些吗，看得我目不暇接，无任何招架之力啊，，夏总，我要好好学习下