IBM转型之谜：依靠整合推动转型

关中儒者

很多企业一贯以“最省力、最省钱”的原则做生意，却不肯用这原则服务顾客-布兰森则为我们提供了另一种选择：每做一笔生意，都先问问自己，假如我是顾客，我愿受此“礼遇”吗？

独家披露IBM
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如何痛并成功地整合截然不同的普华永道咨询？

如何依靠整合有效推动转型？又如何在转型中提升自己，而非消耗自己？

; B6 R% d! ~8 b1 ?2 `$ s& M看懂IBM，也许我们也行
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IBM 100年了，令人尊敬；但IBM 10年来，更令人叹服。
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7 R& `" H5 F1 O/ X+ I% }, C$ z因为在这10年中，这家原IT设备制造商实现了迄今为止全球最成功的战略转型。2011年IBM宣布：其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到了56%——实实在在的转型。
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' z) V1 `6 n: Q9 N6 c6 o) S7 [IBM不仅实现了转型，而且借助这次巨大的成功，引领了全球企业的主流价值观——“我们也要卖服务”，并且引发了全球众多企业的跟进狂潮——“我们也要转型”。

但自古经典成功的身后，都跟随着大量的刺痛、呻吟乃至枯骨。实现向服务转型，远不像我们在演讲中慷慨宣誓那样简单。近年来跟进转型者数不胜数，但能像IBM这样成功实现从制造向服务转型的企业，屈指可数。
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本期，我们将会向各位朋友全方位呈现：为什么IBM能够做到成功转型？在转型中，它做对了哪些其他转型企业容易忽略，或没能做到位的地方？
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其中，我们特别注意到：IBM转型实质性推进的10年，恰恰就是它整合普华永道咨询业务的10年。整合普华，不是转型的起点，更不是终点，但却是转型得以成功至关重要的强力推进器。
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对于一家紧迫于转型，但已然非常成熟的企业，如果单纯依靠自身的内部驱动——即便拥有系统的领导力建设——实现全面转型，也注定将是非常困难的。而凭借兼并带有转型目标类型的资产，尤其是能实现有效整合，看似惊心动魄，但却是一个帮助企业真正实现转型非常重要的大智慧和大手笔。

# L8 [( X1 B+ N7 k! ]但整合，风险极大；如同转型本身，风险极大。
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如果说，《中外管理》9年前独家报道的惠普并购康柏，堪称“世纪整合之谜”，那么IBM整合普华永道，则更是地道的“世纪整合经典”。更经典，源于更艰难。比起惠普与康柏身处同业而境况不一，且转型诉求不那么明显，但实施整合尚且纠结丛生，而IBM和普华这两位行业老大面对面，不同的行业、不同的模式、不同的价值观，但同样的成功、同样的牛气、同样的强势，谁会整谁？谁会服谁？他们怎么能够实现双赢整合，而不是双输内耗？又怎么能够再通过整合助推转型，而不是在茫然折腾中不伦不类呢？
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但IBM居然做到了。这家公司用了10年时间告诉世人，IBM真金白银地做到了！那么，在这场看似不可能的整合当中，IBM遭遇了什么？承受了什么？准备了什么？做对了什么？实现了什么？IBM这10年，留给众多转型中的中国企业，或即将通过并购整合实现转型的中国企业的启发，又会是什么？

本期，通过对IBM大中华区多维度的深度采访，我们将给朋友们讲述一个曲折精彩的实战故事，同时为朋友们提供一个豁然开朗的实操方法——原来IBM是这样干的！而我们……也许也可以。

合并普华永道咨询

# J3 S; m; y) x; P大象与烈马共舞

蓝色巨人如此一枝独秀地完成向服务的完美转型，10年前收购普华永道咨询业务，显然是决定性的战略大手笔。
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而如大家所知，并购的难点是后期整合，整合的悲剧有太多了。那么，IBM是如何实现与普华永道完美整合的？能给我们的启发何在？10年来，我们第一次有机会为读者独家呈现这一世纪整合背后不为人知的故事。

# R1 z1 o% H; d/ E2 x  c9 o* y“你做过咨询吗？你懂吗？没做过咨询，根本没有讲话和评价的权力！”
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在30多人的集体注视下，齐跃就这样被狠狠将了一军。讲话人拂袖而去，把一屋子人都晾在那里。

“当然，首先晾的是我。”事过九年之后，时为IBM业务咨询服务部（BCS）金融负责人的齐跃悠悠地说。作为一位老IBM领导，大庭广众之下被如此“挑衅”还是头一遭。而挑衅者，是他的新伙伴，来自普华永道咨询的一位资深领导。

! e% _, J- l- c9 A那是2003年，齐跃在IBM工作的第八个年头。就在此前一年，IBM完成了令业界轰动的世纪并购案——以35亿美元将咨询界的巨鳄普华永道咨询部门收归囊中，而两边涉及的员工各自多达3万人，涉及运营的国家多达160个。在中国，2003年1月1日，新年第一天，位于北京嘉里中心的普华永道正式摘下普华永道咨询顾问的牌子，换上了IBM的标志。

0 K3 k# X" W! B6 ~- \那时，很多人都在为这场“跨文化联姻”捏着一把汗。没有人心里100%绝对有底。

4 p! T. h& n- e, ^4 q) k“重量级”挑战

因为，这两家公司的内部融合可远不像换个公司标志那么简单。
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特别是，这并不是一场以大吞小的轻量级“收购”。要知道，那时的IBM已经以IT巨头形象矗立多年，作为一家上市公司，稳重而理智；而普华永道作为咨询业的领头羊，遵循的是咨询界传统，坚持不上市，体制上显然要更灵活而机智，俨然是一匹烈马。一个以卖产品见长，一个以卖服务为荣，如此风格迥异且行业领先的队伍一旦合并，其将在整合中产生的剧烈化学反应，可以想象。

要知道，即便同业并购，例如几乎与IBM同期进行的2001年惠普并购康柏案，两家企业文化差异依然很大，融合也并不顺畅。更何况，与产品整合不同，服务本身就是个人的业务，整合难度更大。人员和组织架构如果没有整合，就不算是真正的整合。

一时间，暗流涌动。
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: G! D/ x6 L, [* t! a% O“完全不同的世界，让我失去了方向感。”回忆当年，现任IBM副总裁、全球业务咨询部高级合伙人徐永华对《中外管理》说。所在外脑咨询公司正值如日中天，却突然被告知卖给了一家设备生产商！不少老普华的第一反应，都是惊讶和失落。这种情绪如此之强，以至在并购初期迟迟挥之不去。
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而在IBM内部，与当初惠普决定并购康柏的激烈分歧不同，对此次战略大手笔尽管多数人倾向于赞成，但也多少对前景有些担忧。完全不同的文化和工作方式带来的剧烈冲突，制造出了不少“头一遭”。

比如齐跃。那天在会议中被挑战的原因，仅仅是因为对合约中的工作说明书的表述方式不同。普华是按照咨询业的习惯做法，向客户列出的往往是“哪些我们不做”，而齐跃则是按照从客户需求出发的经验，认为显然更多说明“我们做哪些，怎样做”，才是客户最想要的。
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与此同时，制度上的差异带来的冲突更为剧烈。作为一家百年科技企业和上市公司，IBM更多地依靠流程来管控，这一点与普华永道的合伙人机制形成鲜明的对比。甚至，对普华永道觊觎已久的惠普，就是因为对这一点评估后感到绝望而打消了收购的主意。
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这不是因为惠普胆小。在普华，大家习惯于激情四射，他们号召员工随时准备飞向全球任何一个角落，去实现客户所需要的服务。而且一个强有力的合伙人可以带领一支小分队，决策权非常大。“客户说太贵了，合伙人可以直接拍板打个九折”。但在IBM，这简直难以想象。其流程一度被普华人评价为“严格到近乎于死板”，做每件事情，要跟无数人沟通协调，不断地报批，报批。
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据说，一次一个正在休假中的原普华永道咨询部门负责人接到了上海客户的紧急电话，习惯性地立即整装待发。但当他马上通知小组人员集合，打的去公司申报费用时，却因为流程不符而拿不到经费。虽然他们通过直接与财务总监交涉，而终于赶上了当天最晚的航班，但整个团队一直在飞机上生闷气：为什么IBM的规定这么复杂？速度这么慢？
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困难不仅体现在内部，更要命的还有对外。尤其在合并案审批期间，对于当时双方正在竞争的客户，到底该继续竞争，还是一方先退出？怎样确保客户正在进行的项目不受影响？合并宣布后，如何才能以一个完整的形象出现在客户面前，不给后者带来丝毫困惑？

阵痛中的“1+1”
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其实，对于这些纠结与疑虑，IBM已经做出了相应的准备。

9 C0 X3 ~/ N- X9 Q. L4 m4 m! n2001年，赵丽芳，IBM台湾业务创新服务部（IBM全球企业咨询服务部前身）的负责人，正忙得不亦乐乎。但到了7月，上司却突然通知她到大陆来帮忙，说“有很重要的项目”。赵丽芳由此得以在这次世纪合并公布前半年，就进入到这场整合“攻坚战”之中。

和很多重大合并案一样，IBM在内部成立了专门的临时性组织，分为若干部门，包括IT部、客户部等，分别对应不同方面可能出现的问题。和当前很多中国企业海外合作不同的是，从第一天起，他们就不曾打算让普华永道咨询单独运营，而是选择真正的合并。也就是把两边的人员、组织、提供的服务，都整合在一起。

但这显然并不是个容易的工作。
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时任IBM全球业务咨询服务部的最高领导，正是现任IBM全球CEO罗睿兰。她马上任命原普华永道的各业务领导继续作为领导人留住，以此类推，IBM在每个区域、每个地方都非常快速地任命管理人，绝不留断档。“我们要赶快把队伍建立起来，在连续性上做了一系列的管控。”作为当年并购案整合的亚太区操刀人，现任IBM副总裁，大中华区全球企业咨询服务事业部（GBS）总经理于雪莉对《中外管理》回忆说。

为了这一组合，IBM不吝展现最充分的诚意。在赵丽芳等人的策划下，2002年IBM和普华永道高层领导第一次会面时，时任IBM大中华区执行总裁周伟焜带领的所有IBM领导们均提前到场，在红地毯的另一端热情迎接每个来自普华永道咨询的新同事，令后者感动异常。

而在IBM内部，也刻意回避“收购”这样的词汇，而是小心地一致称为“合并”。与此同时，IBM不断传递这样的信息：合并普华永道的目的，不是把一家领先的咨询公司变成另一家领先的咨询公司，而是希望你们来带动IBM转型。在进入IBM之初始终抱着试试看想法的徐永华，就是被这句话深深打动了。
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: |! m* V9 s2 R' s; [' u当然，如果说这些还都属于软性攻心战，那么，硬性的行动则体现于组织架构、人员配置，以及后续的制度融合等各个方面。
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在全球的各个地方，双方的领导层都根据能力进行了混搭。但领导都只能有一个，要么来自原普华永道，要么来自原IBM.为与普华永道的风格相融合，IBM甚至简化了不少在普华人看来很繁琐的流程。身为上市公司的IBM，甚至还将咨询部门的领导职称全部改为私人公司常见的“合伙人”——IBM在诚心诚意将自己向普华永道那边靠拢。
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准确地说，“是双方都向对方走了一步，因此冲击并没有想象中那么大。”时至今日去评价，IBM副总裁、全球企业咨询服务部高级合伙人王首虎如是说。
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但是，也只是“不那么大”。其实，整合中的阵痛不可避免。

1 z) W0 x/ M- F3 R% M& h在合并最初的近两年时间里，这个新队伍经历了大量的人才流失。其中既包括老普华，也包括老IBM.这也直接导致在2003年和2004年，IBM的咨询服务部（GBS）的市场表现和业绩表现不佳。

/ M# Q  f7 W& y# ]+ r- R直接的原因，来自于双方人才晋升体制的强烈反差。奉行合伙人体制的普华永道，对于人才的评判标准“灵活”到几乎忽略资历，不少年轻精英都可以做到合伙人，并在自己的团队中是说一不二的老大。但IBM这头“大象”在上市公司体制下，人才晋升要经历长长的磨砺过程，少有破格提升的机会。于是，双方合并之后，不少老IBM发现，和自己资历相当的来自普华的新同事，居然能比自己职位高出不少；而普华的精英，则普遍不能适应IBM按部就班的晋升机制。

7 U! G) A9 Y1 S对此，IBM采取了各种办法，以消除合并中的人员动荡。据当时媒体报道，IBM允诺至少在2004年上半年之前，普华顾问的薪酬基本不变，公司的总现金保持不变。此外，IBM还安排了众多的培训，让普华顾问尽快熟悉IBM的企业文化、决策流程和行政架构。
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不仅如此，IBM还努力为原普华咨询员工争取更多的晋升机会。但如今来回顾，也许做得还不够。直到今天，在提起遗憾时，赵丽芳仍表示：“惟一缺憾的就是人才岗位晋级。如果能重新来一次，应该做得更好。应该更早地让总部理解到，这应是一个完全不一样的人才晋升体系。”
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$ k. H5 y4 ?- F当然，事情不会一直糟下去。他们也在积极地招聘新鲜血液，到2005年阵痛期过后，也不断有离职人员回归。随后，咨询服务部门整个人员的构成基本是1/3老IBM员工，1/3老普华员工，以及1/3新加盟员工。
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事业平台的致命诱惑

3 H* |0 I: u6 y; Y事实证明，整合并不总是内耗和噩梦。只要方法得当和有耐心，1+1真的可以远远大于2.
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当双方经历了磨合和认同期之后，合力立刻显现出来。赵丽芳清晰地记得，合并伊始，每次以统一形象去拜访客户，对方都会提到这个合并。而普华永道咨询部的加入，大大提升了IBM咨询业务的品牌影响力，让客户更放心。
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