浅谈民营企业HR之突破（一）

joycezhang99

偶现在深有体会，大学未毕业校园招聘进入一个世界500强，
一干就是小10年，现进一民企，天天纠接着的过日子，
5 |" i  a4 n- e4 z4 ]政治斗争数不断、人员素质、职责不清、相互推诿、扯皮
薪资福利不满意，里面的想出去，外面的不进入，人才引进难上加难。
怎是一个难是了得。

xiangrikui6

特别是在民企做基层岗位，最难突破

yaoming3

      哈哈。大型民企出来的做一些解释吧。
      首先，大型民企也有弊端，虽然说定岗定编职责清晰，但几年下来只做一件事情很闷的。人才培养这个事情，不能只依靠领导重视，如果作为当事人来说，领导不重视你就不上进了吗？不安排培训就不学习了么？不给涨薪提职就混日子么？时间是自己的，这一点大企业虽然道理上做得不完善，但反之带来了灵活性——如何成长是你的自由。作为HR第三方来说，大企业的弊端还有一点很无奈，就是企业规模大了以后必然会滋生“官僚主义”，官僚主义可能会给你的规划带来隐性阻力。
      其次，企业发展陷于瓶颈并非是由于人才匮乏，大多数阻力来源于企业外部的战略。战略这部分就不多说了。
     再说说“流程、制度、规范”这三个核心吧。民企这方面差别大的原因是什么？不是因为老板重视程度不同。是因为企业发展阶段不同。你们想想，自己经历过的大大小小企业，都是可以归类的。小企业的特征是“先发展后规范”，中型企业的特征是“边发展边规范”，大型企业的特征是“先规范后发展”。创业初期，主要精力是生存，不能过分苛求规范。
, {+ x2 v6 T4 ?, J8 `     流程化是另外一门学问了。BPM(Business Process Management)简称业务流程管理。个人认为它是介于人力和IT之间的产物。一般是企业发展到中型阶段才可以引进的管理手段。不建议HR提前自学。

飘摇在都市

个人感觉一般员工数在2000人以上的民营企业，其内部的制度就相对规范多了，但若说没有人情关系，确实是不太可能，但基本都是按制度来执行的，但一般低于300人以下的民营企业，规范性及制度执行方面确实有些弱

chenxb

崟雪

总来的还是表示赞同的。我在一家民企工作，做HR也是半路出家。摸索着过日子，极度渴求有大的突破。幸好老板还算开明，一起奋斗吧。曾经也聘请过空降兵，但是没能适应下来。
. h+ Y) G6 \* G- [  C如多数人所说应该先去大企业操练了再到民企，那是对后来人的良好建议了，那现在如我这般已经入了民企的又该怎么办呢？民企需要成长，个人也需要成长~~~

kobb09

民企人员工作定位不清晰，涉及到费用老板捉肘见肘，人力资源部门领导专业性不强，想在民企做得出色，难阿，很不容易

阳春之源

期待续集。

helen2012

高人啊，楼主对中小型民营企业管理现状的分析非常到位，希望能够看到关于如何解决这一问题更具体的论述，请楼主指点
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伊犁之魂

谢谢！！