考核货币化所产生的问题如何解决？

fyue-101

       目前公司除了人力资源部下发的员工、管理人员考核办法外，各职能部门针对各自的职责范围也会下发**业务管理办法等类似的文件，文件中都不约而同的加入了考核的条款，内容基本是：违反了相关规定处罚部门负责人、相关责任人*元，由人力部在当月绩效工资中兑现。这样的考核初期确实取得了不错的效果，慢慢的问题凸显了出来:
1.各职能部门的考核加大了人力部的工作量，不仅要在工资中兑现他们的考核结果，还要审核他们的考核是否按文件规定执行的。
. r- ^1 K( h. t) h/ k) \. s" R9 W2.这样的考核给人一个非常不好的印象，除了扣工资人力部、管理人员无其他计策可施，其实这是一种管理上的失误。
3.A部门的考核扣B部门负责人200元，B部门的考核扣C部门负责人300元，各职能部门负责人之间的考核扣罚很容易产生矛盾，有时还会牵扯到人力部。
/ f% ], S7 D9 v! }4.对于员工来说只要不扣工资，其他的一切都OK了，这与公司的价值观完全不符，而且严重影响到了团队建设。
4 j# e; Y* S% G$ Q5 b5 H/ t      我没有有效的办法解决这些问题，毕竟人力部的职权有限。大家的考核都是怎么做的，类似的问题有好的解决办法吗，在此请教啦!!

fyue-101

萧然1983

不是所有的管理都必须纳入绩效考核的，而且绩效管理不能替代公司的其他管理方式，公司是由多项管理同时进行的，像楼上这种考核方式不仅起不到业绩的改善促进作用，还影响了工作的积极性和协作性，管理有点钻牛角尖了！

nanfeng9538

首先，人力资源部作为公司绩效管理的归口管理部门，是出台绩效管理制度的“法定”部门，因此贵公司的制度管理在这一块是存在问题的，这方面我建议由我们人力资源部出台一个公司层面的绩效管理制度（或指导原则）；然后各部门可以出台细则，但必须由人力部审核才能运行。
其次，涉及跨部门协调的工作，可以提出来一些基于流程的指标进行考核，比如A部门需要出具一个报告给B部门经理看，那么人力部在A部门绩效考核计划中设计一个指标“**报告的质量”，怎么考（考核报告提交的及时性和效果性），谁来评分（B部门经理），谁来评估（B部门经理，评分后，给出差的原因或者好的方面体现在那里）；这样就能有效督导A部门逐渐的提高报告的质量；除了理提炼基于流程的指标，我们可以在各部门之间设计一个考核项目，即周边绩效，怎么考（各部门互评）、考什么（针对每一个部门，设计它应该承担责任的评价内容，比如财务部的评价内容为：公共部分：1  总体上，您对所评价部门的工作状态是否满意；2  对内部客户的服务意识；3  从公司整体利益出发处理部门间事务；4  团队工作士气与成员的工作积极性；5  积极与您所在部门相互支持与合作；6  部门内外部信息的传递与沟通效率；7 积极主动采取措施，帮助您所在部门解决问题；8  采取有效手段，提高对您所在部门的服务质量；财务部分：1. 财务制度建设和管理政策制订合理、可行；2. 财务报表提供及时，数据准确、全面；3. 公司经营分析工作报告及时，数据准确，内容适用，分析深入；4.  有效管理资金，公司资金运转顺畅；5.  预算制定合理、对于预算的管理和控制效果良好；6. 严格执行国家及均瑶公司的财务制度）；谁来评分（各业务管理部门），怎么算分（周边绩效得分= 各因素得分总和/ 因素个数）。
3 V- d7 e! p* o3 K( t1 a最后：我建议核发绩效工资，最后用绩效考核分数转化为系数，然后核算绩效工资，这样各层次的考核只需要输入分数，人力部获取分数后录入系统中（如果没有ERP，可以在EXCEL中设计公式来实现）就能自动生成工资。
9 u4 k2 b1 F9 G5 _" y6 }不知道能否解决你的疑惑，欢迎交流探讨

fyue-101

版主说的确实有道理，我也或多或少的意识到了这些问题。但是作为具体工作的分管部门谁也不会轻易放弃考核的，要说服他们并灌输正确的思想有点难度。至于其他的管理方式是否可以给点可实际操作的方法点子。

fyue-101

萧然1983 发表于 2012-10-31 11:08
; W6 H; d: `5 D2 @" c, t2 [不是所有的管理都必须纳入绩效考核的，而且绩效管理不能替代公司的其他管理方式，公司是由多项管理同时进行 ...

版主说的确实有道理，我也或多或少的意识到了这些问题。但是作为具体工作的分管部门谁也不会轻易放弃考核的，要说服他们并灌输正确的思想有点难度。至于其他的管理方式是否可以给点可实际操作的方法点子。

小差火

典型的以罚代管，在制定这个政策的初期就应该预料到此种情况的出现，这个是人力资源政策的失误，需要铁腕人物重塑公司人力资源管理形象，我想目前这个状况也是与人力资源管理者的初衷相违背的。

小差火

fyue-101 发表于 2012-10-31 20:31
# ~  w4 }6 B' w. o3 z! k版主说的确实有道理，我也或多或少的意识到了这些问题。但是作为具体工作的分管部门谁也不会轻易放弃考核的 ...

2 s, @& F2 `0 o; v; x+ _/ |4 |9 W“内容基本是：违反了相关规定处罚部门负责人、相关责任人*元，由人力部在当月绩效工资中兑现。”
有没有注意到，这个工作应该是人力资源部做的，怎么可以让部门主管去制定处罚其他部门的多少元呢？
由于各部门有利益冲突，再让他们自己制定规则，这不是又当运动员，又当裁判员吗？

fyue-101

小差火 发表于 2012-11-1 09:58
' `; D' U& h8 m8 N2 S" g2 |; t“内容基本是：违反了相关规定处罚部门负责人、相关责任人*元，由人力部在当月绩效工资中兑现。”
! F7 a2 o3 _* c8 N' o' i* Q有没有 ...

      人力资源部的部分工作确实是下放到了各个职能部门，比如业务发展部要负责客户经理考核办法的制定，制定的考核只涉及业务发展的指标，对于客户的质量等其他部门来负责的指标，在考核办法中就没有体现。这样就促成了质量管理部门不得不对客户经理做出额外的考核-扣罚绩效工资，以达到完成本部门绩效的目的。
5 w3 a3 D2 [6 L2 }7 B% [    但这是执行非标准化考核的结果，不同的岗位都有自己的考核办法、考核指标，制定者是对应岗位的直接管理职能部门，他们只会考虑本部门承担的指标，所以考核比较片面。最终的考核数据和考核表格也是由他们来提供，只做裁判不做运动员，因为职能部门不做具体的业务，只是管理支撑的职能。
    问题：
1.共有十几个岗位的考核办法，如果都有人力部的参与，工作量很大的，最难的是部门之间的沟通。
2.考核内容由不同的部门提供，汇总起来可是个力气活。

fyue-101

核心问题是什么？
1.绩效指标分解不合理
如客户的质量指标不能只由客服部承担，应分类由相关部门共同承担，并细化到每个员工的考核当中。
2.考核不是为了发工资
2 `+ M& e" \2 n, s9 q5 C! s考核除了业绩指标外，必须要有行为指标。