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发挥薪酬调整的激励作用

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发表于 2013-1-24 15:43:16 |显示全部楼层
年终加薪不能跟潮流(原创)
    在当今的市场经济下,各行各类的企业各出奇招面向世界招揽人才,求职情况从以前的100人:1单位的招工演变成现在的1人:100单位的情况,在严峻用工形势下,如何让1名应聘者在100家企业中选择你,如何让你的员工不会跳槽去另外的99家企业,那么就要看你的吸引力。
    加薪,就一定意味着企业效益会提高?加薪,意味着员工的满意度会更高?加薪与企业效益、员工满意度一定成正比关系么?从理论上看是没错的,但所谓的没错,仅局限于“有理有据”前提下的加薪。如传统的加薪来说一般是由老板单方面拍板说加多少就多少,这样的加薪方式如果成功,那么它仅限于出现在多年前市场劳动力膨胀,供过于求的情况下,并且该企业已经几年没加薪或者原本薪资远低于市场水平,而本次加薪幅度较高。
    加薪怎么加?如果一家上万人的企业,年终每人每月加薪10RMB,那么企业人力成本将每月多花10万,最终结果反而本次加薪导致离职率上升,那么10万快的效益去哪里了?在加薪前是否有考虑10块钱对于员工来说有多大意义?所以加薪更显的是一门艺术,加薪要注重天时、地利、人和,因为一旦出现某方面偏差或失误,企业效益不但不会提高,更会导致老板不满意、员工满意度降低的情况。
    造成加薪导致老板不满、员工不满的原因较为复杂,但从其根源可大致分为以下几点:
    1.企业内/外部公平失衡:在这里可分为两类,第一类是企业内部相比,员工会跟同一职位的同事对比,当他觉得别人得到的报酬比他高时,他的满意度通常会下降。第二类就是企业外行业内的对比,当员工认为他的工资与外部工资相差很大时,自然而言满意度亦会下降。这就是一个典型的病态价值观“不患寡而患不均”,用自己的付出/自己的收获与他人的付出/他人的收获相比,这条等式中员工在比较时,往往高估自己的能力,低估他人的能力,这就是公平的感觉。
    2.员工的期望值与实际间差距:实际上就是投入与回报之间的失衡,员工普遍都会认为自己的投入远高于获得当前的报酬。一方面员工普遍认为个人收入应该与企业效益持平。另一方面当个别员工的能力较强、业绩突出时,加薪的幅度与员工意识中一年来努力所期待的差距较大时,其工作积极性及满意度亦会有所下降。
    3.工资的(有限激励)激励边际效益递减:当企业的薪酬水平已经靠近上层时,在工资上的微调的激励作用已经不大,相当于将一块面包在一个3天没吃饭的人,能起活命作用,而给一个半天没吃饭的人,仅起充饥作用。相对的在薪酬边际效益较低时,工资微调对员工的激励作用较低,反而员工会开始关注的工作的成就感、满意度、培训机会、前途等非工资性因素。
    4.加薪成了常规化后的激励效果降低:市场上已形成一个潜规则,到了年终员工心里会滋生一个意识“是时候加薪了”。然而各大企业也不得不作出一点调薪的动作,最后的结果往往都是工资是上涨了,但想要的效果却没有收到,更有甚者,投入与收获成了反比。加薪作为激励一种形式,一般只有具备了突然性、惊喜性才能更好的发挥效果。如果说“年底加薪”已经在员工心里形成一个原则性、常规性的动作,那么企业年底加薪给员工带来的感觉是“跟潮流、不得不加、被迫加薪、理所当然”,员工完全感觉不到企业是本着与员工共同前进、有福同享的意愿,所以这种年终加薪的激励成效自然大打折扣。

        那么如何才能利用好加薪这把利剑呢?大家可以说说。
  先附上个人心得:
    想要将加薪做到是主动的,而又基本做到了公开、公正、公平,实现以最低人力成本换取人力资源效益的最大化,需要运用多种手段、需要企业各种制度的配合才行,具体可概括为以下几点:
    一是主动出击。企业根据市场形势及本企业状况主动上涨,给员工一个意外的惊喜,这样薪酬的激励作用就会有效发挥。
    二是外部薪酬调查。进行行业发展调查以及行业薪酬水平调查,明确企业发展问题中,哪些依靠人力资源可以缓解的、同行的各类岗位薪酬水平、本行业市场上的热门岗位、企业在镇区的薪酬水平。
    二是全面职位评估。通过评估各岗位的相对价值和重要性,根据岗位价值和对企业的贡献度加薪,对岗不对人才能解决内部不公平问题。
    三是充分利用绩效考核。而考核解决的是员工业绩,对人不对岗。员工的能力和业绩会在考核上集中体现,这样依据业绩再来提升工资,用事实说话,员工不满意的情况会减少许多。
四是薪酬结构的合理设计。改变以往薪酬等级是单纯的点值,设计薪级、级差以及宽带区间,区间幅度适当加大,上下等级之间可以有一定的重叠,这样的薪酬才会有较大的激励作用。
    五是明确公司战略导向。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜,引导员工行为向企业期望的方向努力。同时,通过向重点岗位倾斜,企业才能吸引和留住优秀员工,企业才能实现可持续发展。
    六是做好公司内部调查。一方面通过内部调查明确企业核心关键人才、职能、明确离职风险居高的群体、明确企业现状及未来用工紧张群体、关键群体,这样加薪才有针对性。另一方面并非只有加薪才能提高员工满意度,通过内部调查,发现员工的关注点,有针对性的激励,了解员工最关注什么,是高薪酬、高职务还是培训机会等,这样在具体设计时才能有的放矢。
    七是做好财务预算。工资是刚性成本,企业要避免人工成本无限制上升,就要根据下一年度业绩增长预测,设定合理的上涨幅度,做好财务预算。
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蟹蓝 + 30 + 50 感谢原创

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发表于 2013-1-24 17:29:43 |显示全部楼层
非常专业的原创内容.拜读了.
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绝对给力,支持个!
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发表于 2013-1-24 17:53:05 |显示全部楼层
较专业,期待细节,感谢分享!但我不同意楼主的一个主旨目标:“实现以最低人力成本换取人力资源效益的最大化”。这句话单从经济学上讲是合理的。但是纯经济学不存在,因为经济总是跟人有关系。所以应该是让资本与人力资源的合作中合理分享资源和资本创造的效益。共合理底线就是双方持续的自愿的继续合作;这种合作在市场中具有一定的黏性。
我有一个职业梦:
使我服务的组织像我的身体各器官一样互为一体、自动运转并回报社会
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先支持一下,忙完再来仔细看看
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顶一下!
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发表于 2013-1-24 18:42:40 |显示全部楼层
新人hr学习了,但是我们这边年终奖分配的不合理也不公平,我们公司是小企业有的同事辛苦工作一年到头也只有几百元年终奖,听说效益没上去。
不要等待机会,而要创造机会。
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发表于 2013-1-24 19:49:45 |显示全部楼层
已拜读,深有体会
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思念的季节 发表于 2013-1-24 18:42
新人hr学习了,但是我们这边年终奖分配的不合理也不公平,我们公司是小企业有的同事辛苦工作一年 ...

分钱要分对人,不然不如不分。
新一年里做得更好。
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发表于 2013-1-24 22:57:07 |显示全部楼层
分析的很详细也很专业,学习并受用了,谢谢分享!
做人如水,做事如山!
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