课题

烟雨钱塘

既然有独立核算，那么自然就有自主经营，进而盈亏平衡就需要各事业部自己承担了，又怎么会人浮于事呢？估计是没有做到真正的自主经营和盈亏平衡。

icewolf_su

职能类人员完全靠数据统计或者KPI是不够的，更期望有软性的东西。
1、能调动大家积极性的文化或远景，能鼓励大家一起努力
2、清晰的阶段方向和目标，能细化工作提供指引
3、搞定职能部门的领导，只有他们作为榜样才能带动其他人
4、如果能进行人员调整，找到合适的人最关键

hnyuhong

我的方法：
一、公司的经营任务离不开各个部门、各个环节的支撑，必须将公司的经营任务、战略发展一步步的细化，分解，包括职能部门的支撑与管理做到什么程度才能保障业务部门的运转与效率，都是细细考量、分解，这个分解要让职能部门的人员参与，只有他们参与讨论了，才能感受到公司发展对于他们自已个人发展的重要性，结合以结果为导向的目标考核制跟岗位挂钩，薪资、奖金都要与结果挂钩；
二、理念上的不断植入，利用不同的方式、不同的时间不断的灌输企业发展的理念、价值观，竖立正面的发展思维，这个过程是潜移默化的，也是一个长期的过程，但这个是不可少的，统一思想在企业发展中起着非常重要的作用，抗日战争也好，解放战争也好，之所以能在那样艰苦的条件下取得胜利，离思想的统一是分不开，在某种程度是就是一种坚定信仰的过程；
三、软硬兼施，经营企业，某种程度上就是经营人心，只有把人心凝聚了，加上必要的管理手段，才能取得可喜的业绩，需要在职能部门发现可塑造的核心人才，从这些核心人才下手，培养他们的管理才能与领导力，保障他们在企业发挥重要的作用，以点带面的影响力，从而影响企业各个区域、各个层面的人员；
四、考虑是否是因为工作流程与工作方法而引起了你所表述的那些问题，如果是这些原因，那就重要梳理岗位，进行岗位分析、工作分析，重新梳理流程，将流程进行不断的改造，直到这样的流程已经能顺利保障各个环节的运行，同时对工作结果要做到尽量透明、公开，增强员工的参与意识。
以上是个人的拙见，也只是仅供参考。